歐美日企業(yè)管理模式比較

1、歐美日企業(yè)管理模式比較現(xiàn)在中國企業(yè)正面臨著從發(fā)展型企業(yè)向成熟期的轉(zhuǎn)變，怎樣才能真正變成百年老店， 這是每一個(gè)企業(yè)面臨的問題。希望通過對(duì)歐、 美、日企業(yè)的對(duì)比，談?wù)勚袊髽I(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)怎 樣的管理方式。我們可以從公司治理、人力資源管理與激勵(lì)機(jī)制、政府的就業(yè)政策與企業(yè)社會(huì)責(zé)任三 個(gè)方面對(duì)美、德、日企業(yè)的管理模式進(jìn)行比較。在美國公司的治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè) CEO在整個(gè)戰(zhàn)略決策和企業(yè)使命中擔(dān)當(dāng)重要角色。在 美國大企業(yè)中，CEC主要平衡不同利益群體之間的關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，從公司治 理結(jié)構(gòu)中可以看到 CEO的影響力。在日本和歐洲公司，CEO是沒有這么大權(quán)力的。在評(píng)判 CEO業(yè)績(jī)時(shí)，美國企業(yè)注重績(jī)效，甚至

2、是短期績(jī)效。如果在一段時(shí)間中CEO達(dá)到一定業(yè)績(jī)，可以得到很大的激勵(lì)，如果達(dá)不到原有業(yè)績(jī)目標(biāo)，就可能受到批判。美國公司治理以股權(quán)、 期權(quán)作為激勵(lì)手段， 但德日企業(yè)則不同。 德國公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)是平衡大股東和小股東 的利益， 這似乎與中國企業(yè)類似， 所以在上市過程中， 中國企業(yè)可以更多的從德國公司借鑒 經(jīng)驗(yàn)。德國公司的治理結(jié)構(gòu)中，資本市場(chǎng)的影響力比美國企業(yè)小得多，股權(quán)激勵(lì)比較弱，這 就產(chǎn)生了跨文化管理的問題。 我認(rèn)為， 德國公司的管理機(jī)制比較值得中國公司借鑒。 德國公 司的監(jiān)督機(jī)制是采取兩層分立的， 企業(yè)員工可以派人對(duì)企業(yè)管理層監(jiān)督， 這也對(duì)中國企業(yè)如 何發(fā)展自己的公司治理很有借鑒意義。 對(duì)于

3、總裁如何能穩(wěn)定、 長期發(fā)展企業(yè)， 避免短期股票 期權(quán)波動(dòng)的影響，中國企業(yè)也可以學(xué)習(xí)德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。通過對(duì)美國公司和日本公司的治理結(jié)構(gòu)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，美國公司的董事會(huì)以外部董事為主，安然公司 80%以上的董事是外部董事， 而豐田公司幾乎 100%董事都是來自公司內(nèi)部， 但歷經(jīng) 多年發(fā)展之后， 安然毀掉了， 豐田仍然往前走， 并且可能超過通用成為世界第一大汽車廠商。日本企業(yè)比較重視利益群體的利益，這就決定了他們對(duì)既定戰(zhàn)略執(zhí)行到底。中國公司采取獨(dú)立董事的形式，但是很多獨(dú)立董事是受大股東影響的，所以很難對(duì)公 司決策發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。 日本企業(yè)存在的問題是公司之間相互持股， 銀行可能持有本國很多 大公司的股

4、份，這樣就會(huì)出現(xiàn)很多問題，日本在這方面的改革相當(dāng)無力。與德國企業(yè)和美國企業(yè)相比，日本公司的治理結(jié)構(gòu)相對(duì)疲軟，所以中國企業(yè)可以從日 本企業(yè)那里得到很多教訓(xùn)。 但是在人力資源方面， 日本企業(yè)注重經(jīng)理長期業(yè)績(jī)表現(xiàn)， 并且對(duì) 人才尊重，這是值得中國企業(yè)借鑒的。在人力資源方面，美國強(qiáng)調(diào) CEO決策至高無上，一旦 CEO被選拔后，董事會(huì)作用相對(duì) 減弱。CEC的理念、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)視野是公司發(fā)展的主要決定因素，這很容易使公司在發(fā) 展中產(chǎn)生誤差。 不過， 美國公司在人力資源管理方面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和績(jī)效評(píng)估體系，這種優(yōu)勝劣汰的體系是值得學(xué)習(xí)的。與美國企業(yè)不同的是，日本企業(yè)內(nèi)部采取粗獷的分工體系， 這種粗獷的分工

5、可以調(diào)節(jié)人和人之間的關(guān)系， 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的管理， 使企業(yè)比較靈活應(yīng)付所 遇到的問題，德國企業(yè)受制于政府、工會(huì)和各種監(jiān)督力量。正是由于各個(gè)方面的因素在管理中的制 約作用，德國公司對(duì)人才非常重視。 以西門子為例，從 20 世紀(jì) 20 年代至今，西門子公司已 經(jīng)建立了完善的培訓(xùn)體系。西門子德國總部的員工可以從 16 歲開始接受培訓(xùn)，并一直在公 司工作到四五十歲。 這些員工對(duì)整個(gè)德國企業(yè)的熟悉程度、 忠誠程度、 穩(wěn)定性均高于其他國 家的公司。 并且，德國的教育體系重視學(xué)以致用， 重視把工程技能運(yùn)用到實(shí)踐中， 使得德國 公司能制造出更加精密的產(chǎn)品。在政府就業(yè)政策和社會(huì)責(zé)任感方面，美國政府法律規(guī)定相當(dāng)細(xì)膩

6、，這是為什么美國企 業(yè)中很多人力資源總監(jiān)畢業(yè)于美國法學(xué)院， 也是美國企業(yè)中政府的影響力代替了工會(huì)影響力 的原因。在二次世界大戰(zhàn)末期，美國公司中有工會(huì)的比例為49%-50%，現(xiàn)在低于 12%，這說明政府在其中起了很大的作用。 在美國， 股東利益確實(shí)高于一切， 盡管很多企業(yè)談社會(huì)責(zé)任 感，如果股東利益走下坡路，董事會(huì)照樣會(huì)把現(xiàn)有CEO替換下來?？傊诘聡?、日本和美國企業(yè)中，美國企業(yè)最強(qiáng)調(diào)績(jī)效，在績(jī)效指導(dǎo)下按照規(guī)則辦 事。不過， 美國公司采用的股票期權(quán)激勵(lì)仍是管理爭(zhēng)論中的焦點(diǎn)。 雖然我個(gè)人不同意全員期 權(quán)，但是公司對(duì)重要管理者給以期權(quán)激勵(lì)， 使之感覺自己成為公司一部分， 并將個(gè)人利益和 公司結(jié)合，

7、這是管理的創(chuàng)新。不過，由于美國公司過分強(qiáng)調(diào)短期利益，放棄了長遠(yuǎn)目標(biāo)，這就使美國企業(yè)的短期行為可能產(chǎn)生長期性的問題。我想起第五項(xiàng)修煉作者彼得圣吉說的一句話，我們今天所采取的措施可能是我們企業(yè)明天滅亡的原因”。這是很重要的啟示。美國公司中，CEO權(quán)力過分集中。CEO是董事會(huì)的關(guān)鍵人物，再加上美國公司強(qiáng)調(diào)專 業(yè)化的團(tuán)隊(duì)， 不同于德國和日本企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部溝通， 這就使美國公司更容易發(fā)生長期性 決策失誤。 在長期性戰(zhàn)略方面， 德國企業(yè)是絕對(duì)出色的， 因?yàn)樗拈L期性戰(zhàn)略不受制于任何 外界因素， 特別是不受金融市場(chǎng)波動(dòng)的影響。 與此同時(shí)， 德國企業(yè)的長期性戰(zhàn)略并不妨礙其 應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境。西門子就像坦克，一

8、邊向長期性目標(biāo)前進(jìn)，一邊應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。我認(rèn)為， 無論德國管理、 美國管理還是日本管理， 不存在放之四海而皆準(zhǔn)的管理體系， 也沒有最佳的管理模式， 只存在最適宜的管理模式。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。管理體系受 到人文環(huán)境、行政制度、 市場(chǎng)環(huán)境的制約。管理隨著環(huán)境改變而發(fā)生變化。 所以管理涉及理 念、文化、行業(yè)、組織員工的特征，這些對(duì)于我們學(xué)習(xí)歐洲管理，評(píng)判美國管理很有好處。 管理是在博弈中達(dá)到平衡的， 今天的管理方案可能是明天問題所在， 所以如果以系統(tǒng)思維理 念對(duì)待管理，看似簡(jiǎn)單的管理問題實(shí)際上非常復(fù)雜?，F(xiàn)在我們已經(jīng)意識(shí)到中國企業(yè)的特殊情況，包括經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的多樣性和不平 衡性、工業(yè)行業(yè)的生命周期特殊性等。在美國企業(yè)、日本企業(yè)、德國企業(yè)中，我們到底要學(xué) 習(xí)什么？我認(rèn)為，首先，中國企業(yè)需要根據(jù)特定的人文環(huán)境，改革激勵(lì)機(jī)制，借鑒美國的績(jī)效 管理和績(jī)效文化；其次， 中國上市公司應(yīng)該學(xué)習(xí)德國企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)， 在財(cái)富論壇上， 德國 寶馬公司CEO談到，寶馬向不同地區(qū)市場(chǎng)提供同等質(zhì)量的產(chǎn)品，通用汽車CEC則提倡為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。 中國企業(yè)需要向市場(chǎng)提供更優(yōu)秀品質(zhì)的產(chǎn)品， 才能做成百年老店。 再者，中 國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和培訓(xùn)機(jī)制。在學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的同時(shí)，我