條線化管理模式及交通銀行條線化改革經驗借鑒

1、條線化管理模式及交通銀行條線化改革經驗借鑒人是組織中最重要的資源， 怎樣組織他們對于一個企業(yè)戰(zhàn)略的有效性至關重 要。研究說明， 組織結構影響著企業(yè)的業(yè)績。 組織結構是企業(yè)正式的報告關系機 制，程序機制，監(jiān)督和治理機制，以及授權和決策過程。有效的結構為企業(yè)成功 實施戰(zhàn)略提供了穩(wěn)定性， 并能保持企業(yè)當前的競爭優(yōu)勢， 而這些正是未來競爭所 必需的。一、組織結構模式概述 大局部企業(yè)都經歷了戰(zhàn)略和結構關系的某些模式。 世界著名管理學家錢 德勒就發(fā)現(xiàn)： 企業(yè)趨向于在一些可預知的模式上的成長。 一直以來，成功的企業(yè) 都是從簡單結構開始轉向職能型結構再到多部門結構，來支持其開展戰(zhàn)略的轉 變。簡單結構模式 簡單

2、結構是在許多小型企業(yè)內十分常見的組織類型。 其所有者兼經營者 直接做出所有主要決定， 并監(jiān)控企業(yè)的所有活動， 而員工只是為管理者監(jiān)控權力 的延伸而效勞。職能型結構模式職能型結構是以要完成的主要工作為根底。 其由一名首席執(zhí)行官及有限 的公司員工組成，在重點職能領域如生產、財務、營銷、研發(fā)、工程和人力資源 等配備職能層次的經理。職能型結構有利于多元化水平較低的業(yè)務層戰(zhàn)略和一些公司層戰(zhàn)略。 它 的主要優(yōu)點是組織的最高層具有更大的經營控制權，與此相關的是對各項任務、 職位和工作有清楚的界定。 但是，它也有缺點， 尤其是當組織變得越來越大或者 越來越多樣化時，其缺乏就變得更明顯了。多分部結構模式 多分部

3、結構的主要特征是組織被分成一個個子單位， 這些分部可能是以 產品、效勞、 地理區(qū)域或企業(yè)的生產程序來進行劃分的。 多分部經營常常是為了 克服職能型結構所不能解決的分散化和多樣化的問題。多分部結構的主要優(yōu)點是： 1、公司高管能更為精確地監(jiān)控每一個業(yè)務 單位業(yè)績，簡化控制問題； 2、部門間的比較更為便利，更易改進資源配置過程；3、激發(fā)業(yè)績較差的部門經理去尋求提高本部門業(yè)績的方法。但多分結構也存在 著缺點和缺乏， 因為多分結構的組織經營和控制常常不是直接的。 例如：可能混 淆責任的重點，各分部間有沖突，本錢高，以及協(xié)調起來很復雜等。矩陣結構模式條線化管理模式是其形式之一矩陣結構是一組合結構， 經常采

4、取產品和地區(qū)分部的形式， 或者經常采 取職能和分部結構， 縱列雙式運營。 目前，許多大型企業(yè)組織常常采用矩陣結構， 這是因為在建立組織結構時要考慮的不只一個因素， 以致簡單的單純的分部結構 已不再適合。不僅僅大規(guī)模的復雜組織采用矩陣結構， 有時在很小組織內也能發(fā)現(xiàn)這 種結構，并且其在專業(yè)效勞組織中也比較普遍。 有些專家認為， 組織內某些企業(yè) 如地區(qū)分部 的主要開展戰(zhàn)略， 所帶來的利益可能以其他企業(yè)的利益 如世界 范圍的生產協(xié)作 為代價， 當存在這種風險時， 采用矩陣結構可以提高決策的質 量。二、條線化管理模式條線化管理是指企業(yè)以實現(xiàn)整體效益最大化為核心目標， 按照所經營的 產品、地區(qū)、 客戶等

5、原那么業(yè)務劃分業(yè)務條線和職能條線， 通過條線高效運作和協(xié) 同，共同保障企業(yè)業(yè)務運作的管理方式。 企業(yè)按條線組織經營和核算， 實現(xiàn)經營 管理的標準化和專業(yè)化，提高企業(yè)管理效率、提升專業(yè)化水平。以效益最大化為目標導向，實施條線化管理，提高管理效率和專業(yè)性在條線化管理模式下， 以客戶或產品分類為根底， 構建以垂直業(yè)務條線 為主、橫向職能條線為輔、 縱橫結合的垂直化組織架構， 整合集中條線資源優(yōu)勢， 加強業(yè)務條線、 職能條線間橫向聯(lián)動和協(xié)同配合， 業(yè)務條線、職能條線內不同層 級機構高度分工合作，最終實現(xiàn)企業(yè)整體效益最大化。各業(yè)務條線作為企業(yè)的經營中心和利潤中心， 在企業(yè)總部的統(tǒng)一領導下 相對獨立開展業(yè)

6、務。 各職能條線作為企業(yè)的本錢中心， 充分發(fā)揮業(yè)務支持保障和 業(yè)務監(jiān)控職能。 通過對業(yè)務和職能實行條線化管理， 實現(xiàn)從總部至基層組織的專 業(yè)化經營和管理。根據管理實際，在條線化整合的根底上， 合理切分面向客戶的業(yè)務前臺、 財務管理和風險控制為主的中臺、 負責支持保障的后臺， 理順前中后臺配合關系， 業(yè)務和職能條線高效運作， 有利于提升管控效率和業(yè)務運營效率， 有利于加強高 素質專業(yè)人員的配備和培養(yǎng)進而提升各條線的專業(yè)化水平。穩(wěn)步推進七項根底工作，保障條線化管理順暢運營1、構建條線區(qū)分、前中后臺高效協(xié)作的組織架構 實施條線化管理，改變以行政職能劃分、管理效率低下的“金字塔式 行政組織架構，按照產

7、品、客戶劃分業(yè)務條線和按照戰(zhàn)略、財務、人力資源等職能劃分職能條線，共同構建業(yè)務條線和職能條線高效協(xié)同的條線化組織架構。2、建立授權合理、高效運行的權限分配體系條線化管控模式下， 從以往的層級授權和層級責任的模式， 向橫向層級 和業(yè)務單元雙向授權、雙向責任體系的矩陣式模式過渡。明確各條線的責、權、 利匹配關系， 構建符合業(yè)務開展需要、 符合風險監(jiān)控要求、 保障各條線各層級高 效協(xié)同的權限分配體系， 實現(xiàn)日常業(yè)務和職能工作的分工合理、 責任明確、 運營 高效。3、梳理和完善符合條線化管理模式需要的運營流程 以客戶、產品細分為根底， 根據業(yè)務條線和職能條線的拆解， 重新定位 不同條線、不同層級、不同

8、單元的職能設置，明確前中后臺的業(yè)務流轉、支持保 障工作內容及工作方式。 以業(yè)務順暢運營為基準， 對業(yè)務流程、 支持流程和管理 流程進行重新梳理， 構建適合條線化管理的流程管理體系。 在業(yè)務流程重組優(yōu)化 中強調專業(yè)化管理，構建前、中、后臺責任體系明確的產品效勞模式。4、建立條線化管理模式下的高效決策機制在條線化管理模式下， 根據責權利對等的原那么、 考慮風險控制， 在合理 的授權體系下， 制定符合業(yè)務開展需要的高效的決策機制。 以有效管控風險、 提 升決策效率為原那么， 構建總部對業(yè)務條線、 職能條線重大事項的決策機制， 同時， 建立各條線內部、 業(yè)務條線之間、 職能條線之間、 業(yè)務條線與職能條

9、線之間的決 策機制和溝通機制，保障各層級、各專業(yè)、各條線之間的高效決策和執(zhí)行。5、明確條線化管理模式下的匯報路線條線化管控模式下， 需建立垂直化組織架構下的新型工作報告制度， 實 行以縱向的業(yè)務條線“負責報告線為主，橫向的職能部門“報告線為輔的雙 線報告路線。 最終實現(xiàn)在發(fā)揮下級業(yè)務單元經營積極性和主動性的同時， 也保持 總部對各級機構的監(jiān)管和指導，增強對下屬機構的管理和控制能力。6、制定高度市場化的績效考核體系 各業(yè)務條線作為相對獨立的經營中心和利潤中心統(tǒng)一核算， 在條線內統(tǒng) 一配置人、財、物等資源，承擔經營責任，確保經營目標的實現(xiàn)。實行縱向的業(yè) 務方案管理和財務預算管理， 使業(yè)務部門成為綜

10、合經營方案考核的客體， 實施分 部門預算管理，將行政劃分模式下的“塊塊考核為主向“條塊結合的考核轉 變，最終實現(xiàn)“條條考核，實現(xiàn)對各條線的垂直考核。7、實現(xiàn)符合條線化管理需要的人員配套條線化管理模式下， 從業(yè)務條線、 職能條線日常運營管理需要出發(fā)， 結 合前中后臺的職責定位，重新梳理配套各條線、各層級、各專業(yè)、各崗位人員， 確保人員素質能力能夠勝任條線化管理模式下業(yè)務和職能運營需要。逐步構建條線化管理模式的保障機制一是建設功能強大的總部。二是搭建高度扁平化的組織結構。三是建設先進的信息化系統(tǒng)。四是重塑企業(yè)文化，統(tǒng)一員工對實施條線化管理理念的認同。五是培養(yǎng)高素質的員工隊伍。實施條線化管理模式需要

11、關注的外部對接因素一是與監(jiān)管體制的對接。條線化管理模式下組織機構的設置需要與監(jiān)管 機構的設置、監(jiān)管要求和匯報路線相銜接，保證條線化管理模式下對監(jiān)管機構的 順暢匯報和響應。二是與行業(yè)開展程度的對接。條線化改革需要考慮同業(yè)競爭情況和同業(yè) 的改革進度，考慮業(yè)務運營上下游和客戶等行業(yè)的開展成熟度， 保障條線化管理 模式能促使企業(yè)更順暢、高效的運作。三是與母子公司管控模式的對接。實施條線化管理，進行各業(yè)務條線、 職能條線的拆分與分工時，需要考慮與原有母子公司的管控模式和公司治理程序 對接。總而言之，從行政化層級式管理模式向條線化管理模式演變的過程，對于原有經營模式會帶來一定的沖擊，組織架構改革涉及面廣、

12、涉及范圍深、影響 巨大，因此，在模式改革推進過程中，需要在統(tǒng)籌規(guī)劃、謀篇布局的根底上，根 據企業(yè)實際情況，制定詳細的改革推進措施，逐步開展各項根底建設，逐步實現(xiàn) 既定的改革目標。三、交通銀行條線化改革交通銀行條線化改革背景交通銀行是脫胎于方案經濟模式下的行政分權體制，按照行政權力和行 政區(qū)劃，與其他國有商業(yè)銀行類似，在總行之下，長期采取的是“分行一中心支 行一網點的三級管理體制。業(yè)務和客戶被割裂于各級分支機構， 根本上實行職 能型“塊塊管理的總分行組織架構模式，形成分級管理、一級經營的業(yè)務運作 模式。這種模式有以下弊端：一是利益的多元化和目標的多元化，統(tǒng)一整體經營目標較為困難。二是集約化經營要

13、求進行合理配置經營要素， 追求投入產出的最大化和 業(yè)務開展的可持續(xù)性。三是總行各部門組織架構仍以職能型為主， 行政色彩濃厚，不直接面向 市場和客戶，管理半徑過大，機制缺乏應有的活力。四是風險控制功能不到位。缺乏有效的風險識別、度量、監(jiān)督、控制和 檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明晰，分行主要負責人集事權、 人權、財權于一身， 風險過于集中， 而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后 的風險責任。五是不能形成真正以客戶為中心的營銷體制， 競爭力不強。 沒有細分市 場、主要客戶群不明確， 產品和效勞相互分隔， 缺乏真正的產品經理和客戶經理。交通銀行搭建條線化垂直管理架構 一是構建差異化的扁

14、平化管理模式，提高管理效率，為實施條線化管 理奠定根底交通銀行對網點數(shù)量在 40 個之下的城市分行，根本都進行了扁平化改 造，既從中心支行的下屬網點中挑選出局部， 并從網點上級中心支行中挑選得力 人手出任行長， 將這些只有個人業(yè)務的單一化網點， 改造為個人和公司業(yè)務齊備 的全能性營銷窗口分行的直屬支行。 管理層級由 “分行中心支行網點 三 層，變?yōu)椤胺中芯W點 兩層。同時，交通銀行扁平化改革并沒有采取 “一刀切 的方式，對于網點數(shù)量在 40 個以上的分行，為防止分行管理半徑過大難以進行 管理，并沒有采取扁平化的措施。二是逐步推進條線化整合交行自 2002 年起，開始借鑒國際商業(yè)銀行主流模式，實施

15、以客戶為中 心、以效益為目標的組織架構再造，各業(yè)務板塊經過一系列整合，按前、中、后 臺別離制約和部門職責服從業(yè)務流程的原那么， 形成縱向為主、橫向為輔的專業(yè)化、 垂直型的經營管理組織架構框架。 在此根底上， 交行穩(wěn)步實施推進以后臺集中為 主要內容的流程銀行再造工程， 構建授信條線、 審計條線和風險監(jiān)控的垂直管理 架構。三是建立“三大系統(tǒng)八大總部的組織架構交通銀行按專業(yè)化、 集約化的要求，進行組織架構再造， 形成三大系統(tǒng)： 一是業(yè)務拓展系統(tǒng)， 主要包括市場營銷、 前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務流程運 作體系。業(yè)務拓展部門是創(chuàng)利的主體， 按業(yè)務條線和客戶實行獨立核算， 屬于利 潤中心。二是管理控制系統(tǒng)， 主要包括財務管理、 信貸管理、 審計、法律等部門。 它們對業(yè)務系統(tǒng)和分支機構起著重要的作用， 業(yè)務系統(tǒng)和分支機構的財務分析和 考核等綜合管理要由這個系統(tǒng)完成。 三是支持保障系