人力資源規(guī)劃歷年真題——操作技能

1、人力資源管理師二級“操作技能”部分歷年真題人力資源規(guī)劃2007.5某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用

2、哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（10）參考答案：（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。（2分）該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： （2分）輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計室集團總經(jīng)理發(fā)動機廠輕型汽車發(fā)動機轎車發(fā)動機輕型汽車轎車圖1 集團總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)

3、圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分）發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：廠長售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務(wù)組市場調(diào)研部發(fā)動機組裝車間設(shè)備動力科轎車研發(fā)組

4、總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長辦公室計劃科圖2 發(fā)動機廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分2007.11某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu) . 該圖表明 , 總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負責 , 并直接管理家電產(chǎn)品車間、 電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間 3 個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中一名負責企業(yè)的行政部和 辦公室的 工作；另一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和 1 名主管副總的領(lǐng)導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導

5、討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集市場反饋信。 （ 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？ 答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進組織變革，公

6、司應(yīng)采取那些具體措施？ 答：促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 2008.5 W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4個部門，其中財務(wù)部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。 由

7、于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大家一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家族成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部

8、，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨也越來越多。 目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）該公司主要存在的問題：公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（2分）公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也

9、不能貫徹執(zhí)行； （2分）公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （2分）導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預測和調(diào)整； （2分）缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 （2分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）具體的對策：對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的

10、同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 （2分）建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 （2分）在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 （2分）設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管

11、理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 （2分）在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 （2分）2008.11簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（10分）1、評分標準： 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2分) 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。(2分) 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)

12、合，以定量為主的各種科學預測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。(2分) 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分) 人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。(2分) 2009.5簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序。（15分）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序是：（1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（3分）（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對的獨立的部門。（3分

13、）（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，即進行組織機構(gòu)設(shè)置。（3分）（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。（3分）（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（3分）2009.11某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預測做好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源內(nèi)

14、部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分）（2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？（10分）參考答案：評分標準：P6470（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預測的基本方法：人力資源信息庫（2分）人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a技能清單（1分）b管理才能清單（1分）管理人員接替模型（2分）馬爾可夫模型（2分）（2）應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項2分，最高10分）將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（2分）如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。（2分）如果短缺現(xiàn)象

15、不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。（2分）提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。（2分）制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。（2分）制定聘用全日制臨時工計劃。（2分）2010.5 LHB 公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21 世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20 世紀90 年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000 年，由H 國和B 國的董事長以

16、及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的 15 個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而，2001 年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7 人組成

17、的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12 位負有明確盈利責任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實施，其領(lǐng)導責任通常歸屬于中心的專家而不是H 國或者B 國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國際業(yè)務(wù)小組負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)

18、導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1） 實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2） 該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些