為什么項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)覺得很難分配任務(wù)-項(xiàng)目管理文章庫

1、 為什么項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)覺得很難分配任務(wù)-項(xiàng)目管理文章庫 在美國,“猴子在背上”已經(jīng)成為經(jīng)典企業(yè)管理譬喻。下面舉個(gè)例子:經(jīng)理張三交給員工李四去做一項(xiàng)任務(wù)。執(zhí)行中,李四發(fā)現(xiàn)問題“a”,于是向張三報(bào)告,請示怎么辦。張三略微思考了一下,告訴李四,你“x”辦。李四按照“x”方式執(zhí)行,又發(fā)現(xiàn)了問題“b”,馬上向張三匯報(bào)請示,“我按照x執(zhí)行,出現(xiàn)了b問題,下面怎么辦呢?”。因?yàn)椤皒”的方式是張三的主意,他只好繼續(xù)拿主意:你“y”辦。不久,李四又帶來了問題“c”,于是張三再提示“z”，后來,張三和李四就永遠(yuǎn)幸福地工作在一起了.這究竟是怎么回事兒?為什么李四的任務(wù),反倒成了張三和李四的共同任務(wù)?進(jìn)一步說,若是最后任

2、務(wù)失敗,責(zé)任歸誰呢?只怕是張三而不是李四，因?yàn)槔钏拿恳徊蕉际前凑諒埗髦甘緢?zhí)行。我們可憐的張三經(jīng)理。在上面這個(gè)例子中,我們是否發(fā)現(xiàn)一只猴子在蹦來蹦去?對,是“任務(wù)”?！叭蝿?wù)”這只猴子一會(huì)兒在張三肩膀上,一會(huì)兒跳到李四身上,跳過來跳過去。威廉安肯三世指出:事實(shí)上，不是風(fēng)動(dòng),不是幡動(dòng)，也不是心動(dòng),是責(zé)任在動(dòng)。要鎖定“責(zé)任”這只猴子, 將其永遠(yuǎn)鎖定在李四身上，為什么?其實(shí),工作分派就是一種授權(quán)。 接受了上級的授權(quán), 也就意味著要承擔(dān)責(zé)任。 管理者絕不應(yīng)容忍“反向授權(quán)”行為,即部下將責(zé)任再推還給管理者,譬如例中的李四。在中國職場,項(xiàng)目經(jīng)理往往是項(xiàng)目的核心動(dòng)力,離了項(xiàng)目經(jīng)理就完全不轉(zhuǎn)的項(xiàng)目比比皆是。而項(xiàng)

3、目經(jīng)理們也充分地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),并常常過高估計(jì)自己的能力,從而過多地承擔(dān)項(xiàng)目中的各種責(zé)任。 其結(jié)果:項(xiàng)目組成員的猴子們,紛紛跑到項(xiàng)目經(jīng)理肩膀上。有兩種方法可讓你避免去背負(fù)別人的猴子。一種方式是訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳, 但更好的方法是,一開始便不要讓它們把腳放在你的背上?！拔覀儭睕]有問題假設(shè)你有四個(gè)部屬向你負(fù)責(zé)。 這是一個(gè)很優(yōu)秀的小團(tuán)隊(duì),而你就是團(tuán)隊(duì)的“教練”“領(lǐng)導(dǎo)人”與“導(dǎo)師”。在你們五個(gè)人當(dāng)中,只有一個(gè)人有立場代表團(tuán)隊(duì)發(fā)言:“我們有問題?！边@個(gè)人是誰?正是閣下你。所以,當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對你說:“老板,我們有問題?！贝巳朔噶嗽劫薮业腻e(cuò)誤。你的部屬?zèng)]有立場替所有團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言而說出“我們有問題”這樣的話。還

4、有, 當(dāng)你的部屬有問題找你時(shí), 他們大部分的目的不在于尋求解決方案,他們要的是一個(gè)能解決問題的人。部屬向管理者報(bào)告時(shí),唯一的正確發(fā)言方式就是:“我有問題?！比绻f的是:“我們有問題?！蹦敲?他就是越俎代庖。何以見得?因?yàn)樗麄儌€(gè)能代替老板發(fā)言。老板是團(tuán)隊(duì)之首,其他的人只是成員。 除非這句話由老板來說,否則這絕對不是“我們” 的問題。 在老板說“我們有問題”之前,問題都屬于員工。 猴子的雙腳都是穩(wěn)穩(wěn)地站在員工的背上,除非,猴子下定決心要跳到別人身上。因此,當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員有問題來找你時(shí),首先應(yīng)該開清的問題是:問題是什么?以及誰有問題?問題屬于誰?如果他們認(rèn)為問題是你的,那么誰要負(fù)舉證責(zé)任?你抑或他們?

5、舉證責(zé)任永遠(yuǎn)由他們負(fù)責(zé)。如果他們不能證明問題是你的,那么,問題又該歸誰所有?他們。這是你不必扛下問題的原因,因?yàn)閱栴}不是你制造出來的。 不要讓指派造成問題,不必凡事指派。大多數(shù)管理者覺得分派任務(wù)很困難,何以如此?因?yàn)樗麄兲焯焖奶庨e晃,無所事事:接著,他們把工作程序顛倒過來,將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來，放回原來主人的背上時(shí),其痛苦猶如撕下貼在毛茸茸腿上的膠布。千萬別試著去體驗(yàn)這種痛苦!如果你沒讓猴子跳上來,你就不必把它捉回去。就不必把它捉回去。專業(yè)的猴子管理者我和下屬喬治在走廊上相遇時(shí),猴子試著從喬治背上跑掉。 但因?yàn)槲易哉J(rèn)是個(gè)專業(yè)管理者,我會(huì)立刻把那只小猴子抓回它原來應(yīng)該待的地方。

6、喬治和我在走廊上碰面了,他跟我說:“嗨!安肯,我們有問題?！蔽椰F(xiàn)在不要把“我們”變成一個(gè)議題,我待會(huì)兒再來處理這一點(diǎn)。 所以,我們就在走廊上花了30分鐘討論這個(gè)議題。30分鐘之后,我說:“喬治,我不知道時(shí)間過得這么快,但我有事要辦。我們對這件事情只是略知一二罷了,還需要進(jìn)一步考慮?！痹诖饲闆r下,“進(jìn)一步考慮”這只猴子還很模糊、很不具體!喬治,在公司里面,要對這件事情進(jìn)一步考慮的人,我只能想出兩個(gè)人一一你和我。現(xiàn)在,既然我是上司.,你就要負(fù)責(zé)把事情做進(jìn)一步的考慮。因此,下午四點(diǎn)半,到我辦公室來一趟,提出可行的進(jìn)一步想法，要仔細(xì)考慮我對提案的接受習(xí)慣?！蔽野阉旁谀囊粋€(gè)自由范圍里?提出建議.根據(jù)和

7、我談話的內(nèi)容提出行動(dòng)方案。現(xiàn)在猴子在哪里?在他的背上。 誰扮演員工的角色? 他。 我扮演怎樣的角色?上級指導(dǎo)的角色。這就是為何下午兩點(diǎn)鐘左右, 我會(huì)經(jīng)過走廊現(xiàn)在有時(shí)間,因?yàn)槲也槐乇持繉俚暮镒犹筋^進(jìn)他的辦公室說:“嗨!喬治,你的猴子現(xiàn)在處理得如何?”請記住:“事情進(jìn)行得怎樣?”這句話是為了弄清誰才是管理者,萬一他忘記的話?，F(xiàn)在是下午四點(diǎn)半,如果他沒出現(xiàn)在我的辦公室,我們稱此情形為“不服從”;因?yàn)?要求部屬提出一些成果,并非不合理。如果他四點(diǎn)半來到我的辦公室,卻毫無想法,我們稱此情況為“不服從”;因?yàn)?要求他提出想法,并非不合理。但如果在此階段要求他有很好的想法,可能就不太合理。他的桌上擺著心愛的老婆和三個(gè)可愛小孩的照片,他甘冒不服從罪名的概率有多大?幾乎是零。 但如果我告訴他:“讓我再想一遍,之后我再告訴你怎么辦?！蔽疑頌楣芾碚吣茉谙挛缢狞c(diǎn)半想出點(diǎn)子的概率有多大?幾乎等于零。所以,我們現(xiàn)在對這個(gè)游戲已經(jīng)漸入佳境。千萬記住“猴子”的定義：兩人談話結(jié)束時(shí)的下一個(gè)步驟。所以,無論問題是什么,部屬永遠(yuǎn)是承接下一個(gè)步驟的那一方。 這一點(diǎn)相當(dāng)重要,原因有二:第一點(diǎn),讓部屬自我規(guī)范說出:“我有問題?！蹦阕匀痪途邆浞峙扇蝿?wù)的能力。如果他們說:“我們有問題。” 除非你先解除你所遇到的問題,把問題丟