流程銀行：機(jī)制最深處的變革.doc

1、流程銀行：機(jī)制最深處的變革 流程銀行是一種先進(jìn)的銀行經(jīng)營管理模式，是銀行業(yè)經(jīng)營管理體制的一次重大變革。2010年以來，銀監(jiān)會指導(dǎo)、各省聯(lián)社推動，部分農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)按照“急用先行、統(tǒng)籌兼顧、因地制宜、穩(wěn)步推進(jìn)”的方針開展流程銀行建設(shè)試點(diǎn)，先后實施了流程再造和組織架構(gòu)重組，在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險等方面取得了積極成效，有力地推動了農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營活力、內(nèi)在動力、核心競爭力的提高，促進(jìn)了發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型。 監(jiān)管引領(lǐng)謀嬗變 流程銀行建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，涉及范圍廣，建設(shè)難度大，涵蓋體制、機(jī)制的方方面面，有大量流程需要梳理，諸多架構(gòu)需要再造，眾多機(jī)制需要重建。 為保證流程銀行建設(shè)順

2、利推進(jìn)，在積極借鑒國內(nèi)外流程銀行建設(shè)良好做法和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，銀監(jiān)會歷時兩年，研究制定了關(guān)于推進(jìn)農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行流程銀行建設(shè)的指導(dǎo)意見，明確了流程銀行建設(shè)的目標(biāo)、原則、路徑和要求。在具體推進(jìn)過程中，江蘇、安徽、廣東、四川等銀監(jiān)局及省聯(lián)社結(jié)合本地實際，先后出臺了流程銀行建設(shè)的一系列實施細(xì)則和支持政策措施。建立制度框架，引領(lǐng)建設(shè)方向，確保了流程銀行建設(shè)的有序展開。 面對經(jīng)驗缺失、人才匱乏的困難局面，銀監(jiān)會將加大培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移擺在突出位置，組織召開農(nóng)村銀行推進(jìn)流程銀行建設(shè)視頻培訓(xùn)會議，系統(tǒng)介紹流程銀行建設(shè)辦法，交流了先期試點(diǎn)農(nóng)商行的試點(diǎn)經(jīng)驗。各地監(jiān)管部門和省聯(lián)社開展豐富多樣、生動活潑的培訓(xùn)，

3、涵蓋全行業(yè)各個層面。銀監(jiān)會還鼓勵農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)交流經(jīng)驗，把握最新發(fā)展趨勢，尋找同業(yè)最佳實踐，從不同視角分享經(jīng)驗啟示。 各試點(diǎn)省份都成立了“一把手”負(fù)責(zé)制的流程銀行建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)流程銀行建設(shè)的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和實施。江蘇、廣東省聯(lián)社成立了流程銀行建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，且將這項工作列入年度重點(diǎn)工作，突出整體謀劃，積極開展差異分析，科學(xué)設(shè)計建設(shè)規(guī)劃和工作方案，為全省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的流程銀行建設(shè)明確了方向和標(biāo)準(zhǔn)。 按照“先試點(diǎn)后推廣、先重點(diǎn)后全面、先優(yōu)化后完善”的原則，各省級聯(lián)社因地制宜地根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理水平等實際情況，先后啟動了流程銀行建設(shè)試點(diǎn)。截至2012年12月末，廣東省已有

4、44家機(jī)構(gòu)實施了流程銀行改造，四川省有21家參與試點(diǎn)，江蘇省有20家；其他省份分別選擇了1至2家機(jī)構(gòu)開展流程銀行試點(diǎn)。 機(jī)制再造為轉(zhuǎn)型 流程銀行建設(shè)試點(diǎn)取得了良好的初步成效?？偨Y(jié)如下： 初步確立了客戶導(dǎo)向的經(jīng)營理念。在開展流程銀行建設(shè)過程中，各機(jī)構(gòu)堅持以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，注重在戰(zhàn)略制定、客戶細(xì)化的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)客戶。一些機(jī)構(gòu)樹立了錯位競爭理念，積極開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，通過差異化流程、定制化服務(wù)、多樣化產(chǎn)品，滿足了各類客戶不斷變化的需求。例如，廣東中山聯(lián)社根據(jù)客戶存貸款、中間業(yè)務(wù)及綜合貢獻(xiàn)度進(jìn)行分層評級，對不同級別客戶分類制定服務(wù)流程，提供差異化服務(wù)，在具體的業(yè)務(wù)開展中實踐流程銀行理念

5、，流程銀行建設(shè)在體制機(jī)制、服務(wù)能力、管理水平等方面的成效得以顯現(xiàn)。 初步建立了靈活順暢的業(yè)務(wù)流程。堅持高風(fēng)險長流程、低風(fēng)險短流程的標(biāo)準(zhǔn)，針對不同客戶和產(chǎn)品再造業(yè)務(wù)流程，形成了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的作業(yè)方式。廣東省44家試點(diǎn)機(jī)構(gòu)制定了151360個不等的流程體系文件，實現(xiàn)了“一業(yè)務(wù)一流程，一崗位一手冊”。寧波慈溪農(nóng)合行建設(shè)了312項流程，作業(yè)流程與內(nèi)控制度形成映射關(guān)系。重慶農(nóng)商行實施風(fēng)險經(jīng)理平行作業(yè)模式，單筆業(yè)務(wù)審批時間從20天縮短到5天；創(chuàng)新“一表通”業(yè)務(wù)流程，即一張表格完成貸款的申請、審查、審批，最快能夠當(dāng)天放款。靈活順暢的業(yè)務(wù)流程在大大提高效率的同時更控制了風(fēng)險，現(xiàn)代商業(yè)銀行的體制機(jī)制在

6、務(wù)實的業(yè)務(wù)流程再造中逐漸生成。 初步搭建了穩(wěn)健高效的組織架構(gòu)。按照“前臺部門服務(wù)客戶、中后臺部門服務(wù)前臺”的理念，探索構(gòu)建了扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，做大前臺、做強(qiáng)中臺、做精后臺。大部分機(jī)構(gòu)設(shè)立了獨(dú)立垂直的風(fēng)險管理部和審計部，以及事業(yè)部制的資金運(yùn)行部。泉州農(nóng)商行建立了“三農(nóng)”、社區(qū)金融和大客戶事業(yè)部；上海農(nóng)商銀行開設(shè)了40家小微貸款專營網(wǎng)點(diǎn)、100家金融便利店，將營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷、服務(wù)中心；無錫農(nóng)商行建立了風(fēng)險經(jīng)理委派制和會計主管委派制，探索建立財務(wù)運(yùn)行主管委派制；江蘇泗陽農(nóng)商行實施了授信獨(dú)立審批人。各試點(diǎn)法人機(jī)構(gòu)根據(jù)各自實際，圍繞以客戶為中心的經(jīng)營宗旨，搭建穩(wěn)健高效的組織架構(gòu)，使流

7、程銀行建設(shè)更接“地氣”，發(fā)揮了提高市場競爭力的重要作用。 初步打造了靈活實用的科技支撐平臺?？萍嫉闹问橇鞒蹄y行建設(shè)的重要基礎(chǔ)。各試點(diǎn)機(jī)構(gòu)不斷加大科技投入，搭建業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理平臺，固化流程和組織架構(gòu)，支持機(jī)構(gòu)平穩(wěn)運(yùn)營、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和金融創(chuàng)新。上海農(nóng)商銀行制定了全面風(fēng)險管理信息化實施規(guī)劃，正在建設(shè)張江業(yè)務(wù)處理中心，推行后臺集中式處理，建設(shè)了中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等近100個系統(tǒng)；深圳農(nóng)商行建設(shè)了新一代銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，涵蓋了若干子系統(tǒng)和處理中心；無錫農(nóng)商行上線了新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及信貸、財務(wù)、監(jiān)督、流程與合規(guī)等10多個管理系統(tǒng)；江蘇泗陽農(nóng)商行已建立陽光信貸、集中影像和績效考核等系統(tǒng)?？萍夹畔⒒ㄔO(shè)為流

8、程銀行建設(shè)提供了可靠的支撐，使得各家試點(diǎn)機(jī)構(gòu)切實體驗到了流程銀行這一現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理模式所帶來的諸多益處。 初步構(gòu)建了科學(xué)合理的運(yùn)行機(jī)制。試點(diǎn)機(jī)構(gòu)圍繞流程銀行建設(shè)，建立健全了資源配置、績效考核、利益分配、授權(quán)問責(zé)等機(jī)制，不同程度地建立了各自的崗責(zé)文件制度體系。一些試點(diǎn)機(jī)構(gòu)借助科技力量，完善績效考核體系，將考核分配量化到人，嚴(yán)格實施薪酬延期支付，全面推行違規(guī)積分管理。浙江新昌農(nóng)合行推行經(jīng)濟(jì)資本管理；武漢農(nóng)商行和天津農(nóng)商銀行探索內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價；重慶農(nóng)商行引入績效薪酬延期支付和追索扣回制度，建立了kpi考核體系；上海農(nóng)商銀行推行經(jīng)濟(jì)資本考核，在分支行績效考核中加入資本成本因素，為raroc考核奠定

9、基礎(chǔ)。 改到深處是機(jī)制。實踐證明，流程銀行建設(shè)大大促進(jìn)了機(jī)制的轉(zhuǎn)換，激發(fā)出了經(jīng)營管理機(jī)制所蘊(yùn)含的巨大動力與活力，使改革得以向縱深和關(guān)鍵部位挺進(jìn)。 質(zhì)變飛升無盡期 流程銀行建設(shè)并非只是單純的事業(yè)部制改革，也不是僅僅面對外部客戶的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)模式和簡單的流程、合規(guī)體系的改造。流程銀行建設(shè)涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險控制、管理會計、信息科技等多個領(lǐng)域，它需要銀行由內(nèi)到外、由整體到局部、從戰(zhàn)略框架到各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行徹底的改造。 農(nóng)村信用社流程銀行建設(shè)在觀念、人才、技術(shù)系統(tǒng)以及文化融合等諸多方面遇到的困難是巨大的。建設(shè)流程銀行，實現(xiàn)機(jī)制嬗變，不可能一蹴而就，必將經(jīng)歷一個艱難曲折的過程。 十年改革，農(nóng)村信用社已經(jīng)在經(jīng)營數(shù)據(jù)上實現(xiàn)了量的飛躍，未來十年，要實現(xiàn)內(nèi)在的質(zhì)變飛升，就必須以