薪酬激勵在人力資源管理中的誤區(qū)及其矯正

1、薪酬激勵在人力資源管理中的誤區(qū)及其矯正李新民 吳金衛(wèi)薪酬作為企業(yè)對員工付出的直接回報，它反映了一個員工工作與責(zé)任等方面的基本情況。薪酬的多少標志著一個員工的才能、積極性和貢獻的大小，象征著員工的地位和榮譽。薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上它是一種很復(fù)雜的激勵方式，他隱含著成就激勵，地位激勵等。巧妙地運用薪酬激勵方式，不但能激發(fā)員工的高昂士氣與工作熱情，還可以吸引外部的高級人才，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。盡管薪酬激勵不是員工激勵的唯一手段，也不是最好手段，但卻是一個非常重要，最易被人運用的方法。金錢究竟能不能激勵員工，這或許是一個顯得很多余的問題。但實際上，在組織行為學(xué)和激勵理論的發(fā)展過程中，它的確

2、是許多學(xué)者所關(guān)注的一個焦點問題。依據(jù)雙因素理論，金錢只是保健因素，它只能消除員工的不滿情緒，而對員工的內(nèi)在激勵是有限的。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮到高層次的需求，工資作為滿足低層次需求的保障條件,對大多數(shù)人來說，仍是個“硬道理”。直到上個世紀末，許多管理學(xué)家又重新開始認識薪酬，他們認為薪酬是產(chǎn)生工作動機的媒介。因此，員工在薪酬上的滿意是導(dǎo)致其它滿意和產(chǎn)生工作動力的前提和條件。員工所得到的薪酬既是對其過去努力的肯定和報償，也是為了給他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期。幾年以前，上海曾為年薪80萬元的部門經(jīng)理紅火過一陣，但從現(xiàn)在的角度來看，縱然有

3、再大的本事，一年也難以創(chuàng)造80萬元的財富。由此看來，這只是對部門經(jīng)理能力的一種認同。80萬元不僅僅買的是他的現(xiàn)在，更買的是他的潛力。據(jù)稱后來此事不了了之，但至少可以證明金錢可以作為激勵的手段激發(fā)員工。此時已不僅僅是他的“勞動所得”，是工資所不能夠涵蓋的一種對非凡才能的認同和贊賞。毋庸置疑，薪酬激勵的力量是巨大的，薪酬決不僅僅是一種工資，它還代表了員工的個人地位和榮譽。但是，縱觀我國企業(yè)的現(xiàn)狀，薪酬激勵仍然沿襲著以企業(yè)（雇主）導(dǎo)向為中心的傳統(tǒng)的管理機制，存在著很多與現(xiàn)代化經(jīng)營向背的問題，歸納起來主要有以下幾點：1、片面理解“薪酬”的含義和構(gòu)成我國企業(yè)對薪酬的理解還是停留在工資等物質(zhì)激勵的層次上，

4、其實工資只是薪酬構(gòu)成中的一部分，只能滿足員工最基本的生活需求。薪酬激勵還包括很多內(nèi)在的東西，例如提高員工對工作的滿意度，提供良好的培訓(xùn)和晉升的機會，吸引人的企業(yè)文化，相互配合的團隊精神和企業(yè)對個人的表彰、謝意。薪酬還代表了員工的身份，地位以及其在公司中的工作績效，甚至個人能力，品行，個人的發(fā)展前景等。這里面有好多屬于非貨幣性的隱性薪酬激勵因素，它可以顯著地降低企業(yè)的人工成本，而且可以對貨幣化的薪酬激勵起到補充的作用。我國企業(yè)長期以來大量使用工資這單一的激勵方式，對員工的各種需求不加以區(qū)分。因此，這種制度對年輕的，剛參加工作的員工可能會起到作用，但對事業(yè)小有成就的員工來說，作用并不明顯。2、傳統(tǒng)

5、薪酬激勵制度的導(dǎo)向不清，激勵的作用不明顯我國大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是20世紀90年代在國企改革背景下實施的，當時確實對調(diào)動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是在目前的員工構(gòu)成中，各種人員的分工越來越細，專業(yè)化和科學(xué)化已經(jīng)成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級管理者，科技研發(fā)人員，營銷人員采用單一的崗位技能工資，顯然是起不到激勵的作用。因此，建立科學(xué)，合理，針對不同分工的薪酬激勵制度勢在必行。3、傳統(tǒng)的激勵制度認為，高工資是一種最好的激勵傳統(tǒng)的激勵制度認為，只有高工資才能吸引人才，激勵員工的工作熱情。高工資確實具有吸引人的一個方

6、面，但是，高工資是一把雙刃劍，若實行得當，企業(yè)獲益；反之，企業(yè)將陷入困境。首先，高工資增加了企業(yè)的人力成本。人力成本屬于間接成本，最終將會轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的價格中去，這會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品價格高于同類產(chǎn)品的價格，從而影響企業(yè)在市場上的競爭力；其次，高工資缺少增長的余地。如果企業(yè)一開始就制定高工資，工資的增長幅度將非常有限，當員工看不到工資有較高的增長，低于其他類似企業(yè)的工資增長，可能會引起不滿。這樣的話，其激勵的作用將大打折扣；再次，高工資不一定能留住人才。留住員工不能單單靠高工資，隨著收入的提高收入彈性增大，其替代作用增加，單純的工資激勵效果將會下降；最后，高工資會給員工心理造成負面影響。因為收入上的差

7、距拉大，造成心理上的不平衡，不但會引起員工之間、員工與管理人員之間的矛盾，還會因為高工資提前兌現(xiàn)了對生活的追求，產(chǎn)生小富即安定的的惰性心理。由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗積累的時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)工作存在嚴重缺陷，企業(yè)的薪酬矛盾越來越突出。因此，許多管理學(xué)家提出了具有創(chuàng)新的理想的薪酬制度。理想的薪酬制度有三個目的：一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；三是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。贊成使用金錢獎勵的學(xué)者們認為，獲得金錢是工作的主要目的之一，因為金錢可以維

8、持每日的生活所需；績效獎金可以強化員工的特定工作行為，例如許多公司在員工達到預(yù)定的年度業(yè)績時，用績效獎金或紅利來獎勵，利用金錢傳送公司對員工的期望。針對我國企業(yè)中薪酬激勵制度普遍存在的問題以及管理學(xué)家提出薪酬制度應(yīng)達到的目的，我們提出了關(guān)于薪酬制度改革的基本思路：1、建立對外富有競爭力和對內(nèi)公平的薪酬體系某房地產(chǎn)集團的一家下屬物業(yè)管理公司，在成立初期非常重視管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性。制定了一套科學(xué)完整的薪酬管理制度，公司得到了快速的發(fā)展，兩年多時間業(yè)績增長了110%。但隨著公司的壯大，該公司的薪酬管理制度沒有隨公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，員工工資普遍較低致使工作熱情下降

9、，客戶的投訴不斷增加，甚至出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)了不穩(wěn)定的預(yù)兆。尤其是工程部經(jīng)理在得知自己的收入和后勤部經(jīng)理的收入差距很小時，他認為不公平，他認為自己的工作難度大，責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上有所差別，最后辭職而去。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場上的競爭力。上述案例中企業(yè)薪酬水平不合理，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平比市場水平偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是十分明顯的，必然造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作的需求，老員工又陷入了不斷離職的惡性循環(huán)。隨著我國市場化的進程加快，人才配置必然符合市

10、場經(jīng)濟的規(guī)律，人才的流動會受到價格、薪酬的影響，人才向著價格高的地區(qū)、企業(yè)流動成為普遍現(xiàn)象。企業(yè)要想留住和吸引人才，在制定薪酬標準時必須要考慮到本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡力使企業(yè)的薪酬具有競爭力。內(nèi)部的一致性即必須有科學(xué)的工作分析和相對合理的職位價值評價，只有將激勵的重點放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。研究發(fā)現(xiàn)，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而，由于員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如果是這種“差別”即能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說是最合理的。

11、但是在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視，如案例所說的物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，就是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位之間的相對價值，造成的不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理來說，工作難度大，責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出差別，事實上沒有，這就造成了工程部經(jīng)理沒有了干勁并最終辭職。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)該遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一部門個人間權(quán)利與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理失衡。所以，要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理的確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好崗位評估，針對崗位本身的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力

12、等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。2、建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬是一個很廣泛的概念，它包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利薪資等。在確定人員薪酬時，我們可以從三個方面進行設(shè)計，一是職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，也可以將前兩項合并考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎(chǔ)。在確定崗位薪酬時最常用的方法就是用崗位評估制度來評估某一崗位在公司相對價值。崗位評估的第一步就是對企業(yè)內(nèi)部不同崗位進行描述；然后，根據(jù)一系列因素對各崗位進行評估，這些因素包括工作狀況、必要的知識、必要的管理技能以及重

13、要性。每個因素的得分都根據(jù)標準尺度得出，這樣，總得分可以用來評定不同崗位的級別順序。該步驟完成以后，接著進行工資調(diào)查，以了解其他企業(yè)類似崗位的工資水平。在此過程中必須確定與其他企業(yè)的相對崗位的工資水平可比性。 技能薪酬制主要根據(jù)員工的技能水平來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是員工在敬業(yè)程度上不存在差別。它可以有效激勵員工提高自身的業(yè)務(wù)水平和能力，有利于吸引高素質(zhì)人才。在使用技能工資時，應(yīng)堅持效率優(yōu)先分配原則的同時兼顧職工的歷史貢獻。在許多大企業(yè)中，老職工在企業(yè)的成長和發(fā)展曾經(jīng)發(fā)揮了重要的作用，現(xiàn)在大部分都已經(jīng)退居在輔助和服務(wù)崗位上，工資分配在引入市場機制的后強調(diào)以崗定薪，老職工的崗位明

14、顯處于劣勢，這就要求將老職工體現(xiàn)職工歷史貢獻的工齡工資和技能工資相結(jié)合成為保障工資。績效薪酬制主要根據(jù)員工的個人績效來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是員工的所有勞動貢獻都可用績效指標來衡量。其優(yōu)點是，薪酬與勞動貢獻直接掛鉤，比較公平；員工對薪酬能夠準確預(yù)期，激勵效果好；可有效減少員工的無效勞動；如果績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，可促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。創(chuàng)維集團在薪酬激勵方面主要是與績效掛鉤，每一個獨立的業(yè)務(wù)單位和員工個人所獲得的激勵，完全取決于其現(xiàn)實的業(yè)績表現(xiàn)，包括制造、研發(fā)、服務(wù)等，營銷和市場部門的員工尤其如此，其它不直接產(chǎn)生績效的員工和經(jīng)理人，其薪酬也多少直接間接地與企業(yè)和部門的

15、績效發(fā)生聯(lián)系。3、建立整體薪酬回報激勵體系，真正做到“以人為本”整體薪酬回報是2000年春由美國薪酬管理協(xié)會頒布的新名詞，它包括三個方面內(nèi)容，即薪水、福利和豐富的工作經(jīng)驗。整體薪酬回報有直接財務(wù)酬勞、間接財務(wù)酬勞、工作內(nèi)容、職業(yè)生涯價值、從屬關(guān)系五個要素組成。它是以員工為導(dǎo)向的薪酬激勵體制，符合現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營觀念，是對傳統(tǒng)的企業(yè)（雇主）為導(dǎo)向的薪酬激勵觀念的重大變革。它關(guān)注當今社會企業(yè)管理層次減少，管理崗位數(shù)量下降所帶來的晉升機會不足的現(xiàn)象，在薪酬中提供了發(fā)展的機會?！罢w薪酬回報”突出了將企業(yè)的利益和個人利益協(xié)調(diào)起來并使之最大化的共贏思想，擴充了薪酬的內(nèi)容。不僅使企業(yè)對于人力資本的投

16、資和激勵更加具有競爭力，也真正體現(xiàn)了“以人為本”的人本管理思想。它與傳統(tǒng)的薪酬及理想比較，具有以下幾點優(yōu)點：（1）整體薪酬回報符合人們不同層次的需求，更能激發(fā)人的潛質(zhì)。按照馬斯洛對需求層次的劃分，傳統(tǒng)的薪酬激勵只能滿足員工的生理和安全等低層次的需求，整體薪酬回報涵蓋了馬斯洛需求論的各個層次，對照如下自我實現(xiàn)需要發(fā)展和進步的機會；美感情趣的需要令人感興趣的、有挑戰(zhàn)性的工作；認知的需要學(xué)習(xí)和發(fā)展；尊重的需要工作業(yè)績的反饋、肯定； 歸屬和愛的需要從屬關(guān)系和團隊協(xié)作；安全的需要穩(wěn)定的經(jīng)濟收入、健康、福利；生理的需要按勞計酬、基本工資。（2）整體薪酬回報可以抑制薪酬成本支出的同時提高員工的忠誠程度。薪酬方面的成本在企業(yè)里是一種很重要的成本，一個完善的整體薪酬回報方案使企業(yè)在薪酬方面的成本支出擺脫了與企業(yè)發(fā)展缺乏聯(lián)系的因素，而指向與企業(yè)發(fā)展和提高工作效率更加密切的因素。許多企業(yè)都在想辦法一方面減少財務(wù)支出，另一方面提高員工的忠誠度。將薪酬重新定位為“員工通過企業(yè)工作所能得到一切東西”是一個很好的切入點。（3）指導(dǎo)企業(yè)制定發(fā)展策略，加快反應(yīng)速度。隨著經(jīng)濟發(fā)展和競爭的加劇，企業(yè)很關(guān)心內(nèi)部運作中能否清晰準確地傳達信息，整體薪酬回報方案就成了一個關(guān)鍵的信息中轉(zhuǎn)人向員工傳達信息。同時，整體薪酬回報可以幫助企業(yè)借助“薪酬”這個最直接的手段，理清對企業(yè)而言，