標(biāo)竿企業(yè)實(shí)習(xí)心得體會

1、標(biāo)竿企業(yè)實(shí)習(xí)心得體會 學(xué)習(xí)了順馳、萬達(dá)、萬科等標(biāo)桿企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)，雖然涉及的內(nèi)容都是招商、房產(chǎn)之類的經(jīng)驗(yàn)之談，很少有物管的內(nèi)容，但是我認(rèn)為管理內(nèi)在的東西是相通的，特別在這市場經(jīng)濟(jì)的大浪之下，優(yōu)勝劣汰的社會里，標(biāo)桿企業(yè)透析出的企業(yè)文化與人才培養(yǎng)管理而推波企業(yè)至高峰的關(guān)鍵所在很是值得我們借，全國公務(wù)員共同天地鑒。 在國家宏觀調(diào)控下，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已從一個供不應(yīng)求的賣方市場形勢趨緩至買方市場，并逐步從暴利行業(yè)向微利行業(yè)過渡，如何在這樣的形勢下以低成本獲得高收益，企業(yè)文化是關(guān)鍵之一。 首先，我們要以精益求精，勇于創(chuàng)新的核心價值觀為導(dǎo)向，塑造團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、尊重信任、互相關(guān)愛的企業(yè)文化：順馳對“信任并尊重每一

2、個人，永不滿足的挑戰(zhàn)精神，鼓勵創(chuàng)新主動變革，創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)精神，共同發(fā)展，分享成功”的核心價值觀堅(jiān)定信仰，對核心價值觀的偏執(zhí)、執(zhí)行和對違反核心價值觀的人和事的零容忍，已將其核心價值觀貫徹至每一個員工，并溶化至每一員工的血液中，讓其堅(jiān)定核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂，是他們每一人的性格，是他們做一切事情的出發(fā)點(diǎn)和根本，是他們共同的信念，共同認(rèn)可深信不疑的原則，并讓其在這的信念、原則下塑造信任、尊重的文化氛圍的渲染并使每一員工都有高度的責(zé)任心和主人翁的心態(tài)，這不能不說這個優(yōu)秀的企業(yè)給他的員工創(chuàng)造了一個良好的文化氛圍。同時在企業(yè)文化的熏陶下使企業(yè)堅(jiān)信付出的信任和尊重必有回報(bào)也從企業(yè)員工加班加點(diǎn)自愿主動的

3、干工作充分的體現(xiàn)出。 其次，我們要構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)組織：任何成功的企業(yè)都需要一種心理的凝聚力，一種全員的自豪感。這團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的斗志、凝聚力，是來自企業(yè)良好的文化氛圍，包括給員工提供一個實(shí)現(xiàn)夢想的階梯、提供事業(yè)發(fā)展的空間、對待不同人事的同一標(biāo)準(zhǔn)和原則等等。同時需針對不同的公司采取不同的團(tuán)隊(duì)管理模式： 自我管理型團(tuán)隊(duì)：指由人組成，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏，決定工作任務(wù)分配，安排工間休息，徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績效評估。這樣主管人員的重要就要下降了，甚至可以被取消，在美國這種管理模式明顯節(jié)約成本，提高工作效率和員工滿意度，所以被施樂、通用汽車、百事可樂、惠普等

4、著名大公司廣泛采用。（建議人員流動性比較頻繁的工程部可以采用這樣的管理模式）。 多功能型團(tuán)隊(duì)管理模式：這指是為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而來自同一層級，不同部門員工而組成的團(tuán)隊(duì)。公司往往出現(xiàn)同一部門很團(tuán)結(jié)，因?yàn)橛幸恢碌睦妫医?jīng)常在一起，而部門間卻因存在利益關(guān)系，且缺少溝通、交流而無法形成和睦氣氛。我們應(yīng)該認(rèn)識到一個企業(yè)的發(fā)展并不是一個部門的團(tuán)結(jié)即可，而是需全體員工具有一致的向心力和為共同目標(biāo)奮斗的凝聚力。所以多功能型團(tuán)隊(duì)就是為了處理部門間問題，需部門協(xié)調(diào)解決而設(shè)立的臨時性團(tuán)隊(duì)。這樣不僅創(chuàng)造了良好的人際關(guān)系，更是創(chuàng)造了組織內(nèi)不同領(lǐng)域員工的交換信息，激發(fā)新觀念，創(chuàng)造了新思路。 同時我們也認(rèn)識到組建團(tuán)隊(duì)并

5、不是很難，但如何創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)卻是一個難題，據(jù)研究表明，高效團(tuán)隊(duì)有如下特征： 清晰的目標(biāo)； 有相關(guān)的技能，成員必須具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相應(yīng)技能； 相互信任； 一致的承諾； 良好的溝通； 內(nèi)部與外部的支持 科學(xué)管理領(lǐng)域內(nèi)的泰斗泰勒曾把工作細(xì)化到每一個細(xì)節(jié)，對每個工序都進(jìn)行監(jiān)督，把員工看作機(jī)器，在初期時促進(jìn)了一定的工作效率，但人是萬物之靈，不是自愿、主動的去工作，肯定會想出磨羊工的怠工行為，所以我們在組建高效的團(tuán)隊(duì)時應(yīng)考慮從人的需求出發(fā)，同時還需使每個人明確各自的職責(zé)面對的只有工作的壓力而無人際關(guān)系的壓力。 第三、我們要建立有效的內(nèi)部人才培養(yǎng)模式 引用時下時髦的一句臺詞：“二十一世界最缺的是什么？是人才，

6、人才始終是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一個成功企業(yè)的發(fā)展，人才是關(guān)鍵，而如何培養(yǎng)、留住人才更是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，這也是企業(yè)的根本。為了吸引人才萬科企業(yè)不犧重金在北京、廣州、上海等一線城市舉行招聘會，平均每年在全國要搞次大型的招聘，每次的招聘都要上百萬的投入；當(dāng)然不光現(xiàn)在的企業(yè)才注重人才，為了招攬人才像古代劉備為了讓孔明出山，曾三顧茅廬，古人尚如此，更何況如今是人才競爭的社會；而現(xiàn)在為了不讓自己的企業(yè)成為別的企業(yè)培訓(xùn)基地，企業(yè)吸引人才留住人才的方式無外乎兩種：高薪和發(fā)展空間，這兩種方式無疑發(fā)展空間對員工的吸引力更大，如萬達(dá)、順馳這些標(biāo)竿企業(yè)有一項(xiàng)人才政策是共同的，那就是內(nèi)部聘用制，加快內(nèi)部培養(yǎng)，再從中挑選人

7、才擔(dān)任職務(wù)，內(nèi)部人員能勝任的一般不外聘給員工更多的機(jī)會。這樣做有兩個好處： 聘用公司職員就減少了前期熟悉公司環(huán)境，亦不用慢慢認(rèn)同企業(yè)，全國公務(wù)員共同天地核心價值觀，而且新聘人員不是空白而來，他原先的價值觀與公司一些理念不容的就需要花更多的時間適應(yīng)、調(diào)節(jié)。而公司員工對已擁有的企業(yè)文化與核心價值觀的認(rèn)同度肯定比空降兵高，這樣保證了企業(yè)核心價值觀的薪火傳承，也節(jié)約了成本。 內(nèi)聘制亦是一種良好的激勵制度，讓員工有認(rèn)真工作尋求機(jī)會的動力。每個人都有被尊重，渴望實(shí)現(xiàn)自我價值的需要，內(nèi)聘制給員工實(shí)現(xiàn)夢想的階梯。 在培養(yǎng)人才時順馳很寬容，他允許員工工作失誤，孫宏斌認(rèn)為讓員工有發(fā)展就是最大的關(guān)懷，但人才的培養(yǎng)和提拔也會有風(fēng)險(xiǎn)有代價，順馳允許員工一定程度內(nèi)的工作失敗。員工在工作中失敗心里其實(shí)很愧疚、懊惱，如果造成公司損失心里會更難受，