工商管理專業(yè) 海爾集團(tuán)多元化戰(zhàn)略研究

1、海爾集團(tuán)多元化戰(zhàn)略研究?jī)?nèi) 容 摘 要20世紀(jì)80年代，世界總體呈現(xiàn)一體化和國(guó)際化趨勢(shì)，國(guó)外企業(yè)開始謀求多元化發(fā)展，與此同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)也開始走上多元化發(fā)展道路。本文以國(guó)內(nèi)率先發(fā)展多元化的企業(yè)海爾集團(tuán)為例，通過(guò)探索海爾集團(tuán)發(fā)展多元化戰(zhàn)略過(guò)程的動(dòng)因、企業(yè)優(yōu)勢(shì)以及內(nèi)外部環(huán)境的影響，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，并且提出建議和措施，以海爾集團(tuán)的多元化過(guò)程為國(guó)內(nèi)其他企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略提供參考。本文介紹多元化戰(zhàn)略的概念，運(yùn)用SWOT和PEST等方法研究海爾集團(tuán)發(fā)展多元化戰(zhàn)略過(guò)程，分析出其發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和存在的問(wèn)題，最后提出相關(guān)建議和舉措。海爾集團(tuán)發(fā)展多元化優(yōu)勢(shì)在于海爾是國(guó)內(nèi)外知名品牌，具有品牌優(yōu)勢(shì)，而且有優(yōu)良的企業(yè)文化支撐

2、其發(fā)展；海爾集團(tuán)存在的問(wèn)題是對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的反映不夠及時(shí)，企業(yè)本身的產(chǎn)品銷售渠道相對(duì)落后，面臨巨大的壓力，企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不適合企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，這些問(wèn)題都亟待解決；對(duì)海爾發(fā)展多元化戰(zhàn)略的建議是要根據(jù)國(guó)家“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整，依托互聯(lián)網(wǎng)打造多樣化的產(chǎn)品銷售渠道，著重探索新能源和智能化產(chǎn)品，打造“智慧生活圈”。關(guān)鍵字：海爾集團(tuán)；多元化戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力；SWOT分析法Research on the Diversification Strategy of Haier GroupAbstractIn the 1980s, the world as a whole showed

3、 a trend of integration and internationalization. Foreign enterprises began to seek diversified development, at the same time, domestic enterprises also began to take the road of diversified development. Based on Haier group takes the lead in development of diversified companies in the country as an

4、 example, through the exploration of the process of Haier group development strategy of diversifying agent and the influence of internal and external environment, enterprise advantage, found the problems, and puts forward Suggestions and measures, to the diversity of Haier group process provide a re

5、ference for other domestic enterprises development strategy of diversifying.This paper first introduces the concept of diversification strategy, uses SWOT and pest methods to study the process of Haier Groups development of diversification strategy, analyzes its development advantages and existing p

6、roblems, and finally puts forward relevant suggestions and measures. Firstly, Haier Groups diversified development advantages lie in that Haier is a well-known brand at home and abroad, with brand advantages and excellent corporate culture to support its development; secondly, Haier Groups problems

7、are that the internal and external environment is not reflected in a timely manner, the product sales channel of the enterprise itself is relatively backward, facing huge pressure, and the internal management structure of the enterprise is not suitable for the strategic change of the enterprise Fina

8、lly, the suggestions for Haiers diversification strategy are to adjust in line with the strategy of Internet plus and China made 2025, and to build diversified sales channels based on the Internet, focusing on exploring new energy and intelligent products, and creating Smart Life CircleKey word: Hai

9、er group; Diversification strategy; Core competitivenes; SWOT analysisIII目 錄內(nèi) 容 摘 要IAbstractII一、緒 論1（一）研究背景和意義11.研究背景12.研究意義13.國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述1（二）研究方法21.文獻(xiàn)研究法22.比較分析法23.SWOT分析法2二、多元化戰(zhàn)略的概述3（一）多元化戰(zhàn)略的概念3（二）多元化戰(zhàn)略的類型31.水平多元化32.垂直多元化33.復(fù)合多元化3（三）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)41.優(yōu)點(diǎn)42.缺點(diǎn)4（四）多元化戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)因分析41.多元化戰(zhàn)略實(shí)施的外因42.多元化戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)因5三、海爾集

10、團(tuán)的現(xiàn)狀研究5（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介51.海爾集團(tuán)的成立52.海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程6（二）海爾集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀和多元化發(fā)展趨勢(shì)61.發(fā)展現(xiàn)狀62.多元化發(fā)展趨勢(shì)7四、海爾集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和存在的問(wèn)題7（一）優(yōu)勢(shì)71.海爾集團(tuán)擁有雄厚的資金和資源72.管理者的堅(jiān)決果斷83.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力84.良好的企業(yè)文化8（二）發(fā)展多元化戰(zhàn)略過(guò)程中SWOT分析8（三）存在的問(wèn)題101.外部環(huán)境的影響102.銷售渠道面臨壓力103.企業(yè)管理難度加大114.受到品牌陷阱的限制難以逃脫11五、對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的建議和舉措11（一）抓住宏觀環(huán)境的風(fēng)向標(biāo)11（二）打通銷售渠道12（三）調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)13（四

11、）探索發(fā)展新能源和智能產(chǎn)業(yè)13六、結(jié) 論13參考文獻(xiàn)15致 謝16一、緒 論（一）研究背景和意義1.研究背景從20世紀(jì)80年代開始到現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)外的大型企業(yè)大多實(shí)行多元化戰(zhàn)略，隨著世界經(jīng)濟(jì)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，家電企業(yè)的發(fā)展也跟著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步提速。家電行業(yè)作為我國(guó)的傳統(tǒng)制造行業(yè)，從20世紀(jì)末到現(xiàn)在隨著人們的需求不斷發(fā)展，中國(guó)現(xiàn)有的大型家電生產(chǎn)企業(yè)為適應(yīng)人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的多元化需求，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上也采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)抓住契機(jī)，利用橫向多元化和縱向一體化等多元化戰(zhàn)略進(jìn)駐其他市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，如洗衣機(jī)、空調(diào)等白色家電和進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)和投資等市場(chǎng)，形成了一個(gè)多元的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。但是在近幾年，國(guó)外的家

12、電產(chǎn)品也在一定程度上擠壓了海爾的生存空間。在生產(chǎn)制造上，國(guó)外具有機(jī)械化、工業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)海爾來(lái)說(shuō)造成了沖擊，那么海爾面對(duì)這種沖擊應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)和采取哪些策略成為一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。2.研究意義本文通過(guò)研究海爾集團(tuán)多元化過(guò)程，分析多元化經(jīng)營(yíng)給海爾集團(tuán)帶來(lái)的影響和發(fā)展機(jī)會(huì)，為海爾集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展提供思路，讓海爾集團(tuán)能夠?qū)⒆陨淼膬?yōu)勢(shì)發(fā)揮擴(kuò)大又能找出自身所存在的不足，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，從而制定正確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而且通過(guò)海爾集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的研究給國(guó)內(nèi)其他家電企業(yè)提供建議，不僅有利于海爾集團(tuán)的發(fā)展，更有利于國(guó)內(nèi)其他家電企業(yè)的發(fā)展。3.國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述（1）國(guó)外相關(guān)研究在20世紀(jì)50年代，西方學(xué)者就開始研究

13、企業(yè)多元化。美國(guó)學(xué)者伊戈?duì)柊菜鞣蛟诎l(fā)表的論文多元化戰(zhàn)略中首次提出多元化概念，開創(chuàng)了多元化戰(zhàn)略研究的先河，他認(rèn)為企業(yè)需要針對(duì)市場(chǎng)或者開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，并且建立了“產(chǎn)品-市場(chǎng)矩陣圖”模型。安索夫?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的深入研究，在后來(lái)著作的企業(yè)戰(zhàn)略中明確了多元化戰(zhàn)略的定義，即判斷一個(gè)企業(yè)是否存在多元化，關(guān)鍵在于企業(yè)是否涉及原有產(chǎn)業(yè)外的新產(chǎn)業(yè)，而不單單是擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模這么簡(jiǎn)單。發(fā)展到現(xiàn)代，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在原有主要產(chǎn)業(yè)范圍外開拓新的市場(chǎng)，參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，目的在于開拓新市場(chǎng)和減小經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1974年，學(xué)者羅美爾特在安索夫的基礎(chǔ)上認(rèn)為多元化的定義和內(nèi)容應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要而定，企業(yè)發(fā)展多

14、元化的核心是進(jìn)入新的領(lǐng)域和行業(yè)，即使與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)存在相關(guān)性，但仍然要求企業(yè)要有新的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷服務(wù)等具體流程，他還強(qiáng)調(diào)企業(yè)在發(fā)展多元化過(guò)程中要注意提高風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，因?yàn)槎嘣^(guò)程是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，企業(yè)要有強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。他還指出，多元化戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，是獲得相對(duì)規(guī)模的有效舉措。（2）國(guó)內(nèi)相關(guān)研究國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)也進(jìn)行了探索。20世紀(jì)90年代，尹義省在企業(yè)多角化成長(zhǎng)與管理一文中提出多角化并不是單純的管理方法，而是包括事業(yè)范圍的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)方向的選擇在內(nèi)的企業(yè)的成長(zhǎng)行動(dòng)，并且提出多元化有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)之分。李占祥在矛盾管理一書中提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)存在激進(jìn)陷阱和保守陷

15、阱：激進(jìn)陷阱指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不能貿(mào)然實(shí)施多元化，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有條件去評(píng)估有無(wú)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的能力；保守陷阱則認(rèn)為多元化一定會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程之中。（二）研究方法1.文獻(xiàn)研究法通過(guò)搜索和閱讀大量國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)材料，對(duì)材料的內(nèi)容和數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，為海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略研究提供理論基礎(chǔ)；2.比較分析法通過(guò)海爾集團(tuán)與國(guó)內(nèi)外家電企業(yè)的比較分析，得出海爾集團(tuán)在發(fā)展多元化戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)和不足，并提出建議和措施；3.SWOT分析法通過(guò)SWOT模型分析海爾集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、外部機(jī)會(huì)以及威脅，得出海爾發(fā)展多元化戰(zhàn)略中內(nèi)外部環(huán)境對(duì)其發(fā)展的影響，然后采取四種策略中的一種或者結(jié)合使用，解決當(dāng)下所存在的問(wèn)題。二、

16、多元化戰(zhàn)略的概述（一）多元化戰(zhàn)略的概念多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上產(chǎn)品或者市場(chǎng)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是在保持原有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的前提下研發(fā)新產(chǎn)品和進(jìn)入新市場(chǎng)。（二）多元化戰(zhàn)略的類型1.水平多元化水平多元化亦稱橫向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)為基礎(chǔ)，將新產(chǎn)品通過(guò)新的渠道銷售給原有市場(chǎng)的消費(fèi)者，以滿足其新的需求，新老產(chǎn)品之間因其研發(fā)、生產(chǎn)、銷售沒有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系，所以并不處在同一價(jià)值鏈之上；2.垂直多元化垂直多元化又稱縱向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指企業(yè)以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)為中心點(diǎn)，將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)向前或向后擴(kuò)展延伸，在價(jià)值鏈的上下游尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以此形成相對(duì)完整的市場(chǎng)體系；3.復(fù)合多元

17、化復(fù)合多元化又稱混合式多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指企業(yè)將業(yè)務(wù)范圍拓展到其他行業(yè)中去，尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，在這個(gè)過(guò)程中新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)沒有相關(guān)之處，所需要的生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道等都需要重新獲得，不具備相關(guān)性。在這三種類型中，前面兩種為相關(guān)多元化，第三種為非相關(guān)多元化，例如海爾集團(tuán)在2018年控股星普醫(yī)科，進(jìn)軍醫(yī)療器械市場(chǎng)，電器生產(chǎn)行業(yè)與醫(yī)療行業(yè)之間不存在相關(guān)性，這就屬于非相關(guān)多元化。（三）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)（1）分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)主營(yíng)產(chǎn)品或者市場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題造成損失時(shí)，所涉及的新產(chǎn)品或者其他市場(chǎng)獲得的收益能夠?yàn)槠髽I(yè)減少經(jīng)營(yíng)不善所帶來(lái)的損失，不至于全軍覆沒；（2）尋求企業(yè)新增長(zhǎng)極。

18、當(dāng)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)接近飽和時(shí)，能夠通過(guò)開發(fā)新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)拓寬企業(yè)獲得收益的渠道，為企業(yè)提供新的增長(zhǎng)極，創(chuàng)造更大的收益；（3）能夠合理分配企業(yè)的資源。通過(guò)將企業(yè)的資源分配到不同的市場(chǎng)上，能夠避免企業(yè)資源的閑置，也能減少不必要的資源浪費(fèi)，這樣做有利于企業(yè)資本的合理運(yùn)作。2.缺點(diǎn)（1）企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略勢(shì)必會(huì)減少原有產(chǎn)品和市場(chǎng)的資金投入和資源配置，增加該市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（2）多元化經(jīng)營(yíng)具有關(guān)聯(lián)性。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)所涉及的所有市場(chǎng)會(huì)因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的廣泛性而存在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，具有關(guān)聯(lián)性；（3）企業(yè)在開發(fā)和拓展新市場(chǎng)過(guò)程中會(huì)加大其資金和資源的投入，一定程度上對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)作產(chǎn)生一定的壓力。

19、（4）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入新興市場(chǎng)或者行業(yè)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)、決策、人事、管理等因素給企業(yè)帶來(lái)影響，同時(shí)也對(duì)企業(yè)的管理層提出了更高的要求。（四）多元化戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)因分析1.多元化戰(zhàn)略實(shí)施的外因（1）企業(yè)合作成為重要牽引力。企業(yè)合作被企業(yè)視為發(fā)展多元化的機(jī)遇，發(fā)展多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以獲取國(guó)際或者行業(yè)市場(chǎng)合作的空間，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中率先搶占“制高點(diǎn)”，尤其在現(xiàn)在國(guó)際化的趨勢(shì)下，激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得越來(lái)越多企業(yè)之間的合作更加普遍，所以說(shuō)企業(yè)合作是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的重要牽引力；（2）市場(chǎng)力量的驅(qū)使。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力的強(qiáng)弱決定企業(yè)發(fā)展多元化過(guò)程中市場(chǎng)力量的強(qiáng)弱，對(duì)于這種市場(chǎng)力量的把握在

20、于企業(yè)的產(chǎn)品高于或者低于市場(chǎng)價(jià)格，當(dāng)企業(yè)都擁有這兩種能力時(shí)，市場(chǎng)力量明顯增強(qiáng)，那么這兩種力量是怎么實(shí)現(xiàn)的？首先對(duì)于高于產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，如果企業(yè)產(chǎn)品自身具有質(zhì)量好、性能優(yōu)越的優(yōu)勢(shì)，那么在產(chǎn)品市場(chǎng)上就占據(jù)優(yōu)勢(shì)；其次對(duì)于低于產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，如果企業(yè)的規(guī)模宏大以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，可以實(shí)現(xiàn)掠奪性價(jià)格，即在產(chǎn)品所在的市場(chǎng)上實(shí)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，依靠這種戰(zhàn)略擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該市場(chǎng)的份額，從而獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2.多元化戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)因（1）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，首先將企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)資源進(jìn)行整合配置，分配到不同的市場(chǎng)和產(chǎn)品上，可以獲得內(nèi)部資本的溢出收益；其次將人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，不同的市場(chǎng)和產(chǎn)

21、品由不同的人員負(fù)責(zé)，避免人力資源的浪費(fèi)，最大限度將資源配置做到最佳；（2）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展和相關(guān)政策的影響，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略能夠通過(guò)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，發(fā)展其他市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，這種做法可以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，在這種條件下首先將企業(yè)原有的市場(chǎng)和產(chǎn)品做大做強(qiáng)，其次新開拓的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)及產(chǎn)品在資源配置的條件下得到有力的支持和發(fā)展，分?jǐn)傇惺袌?chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）尋找企業(yè)發(fā)展的新增長(zhǎng)極。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中到達(dá)一個(gè)瓶頸期時(shí)往往會(huì)通過(guò)技術(shù)、市場(chǎng)或者管理的創(chuàng)新尋求發(fā)展的新思路，但海爾集團(tuán)在這種情況下通過(guò)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)駐新市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)，研發(fā)新產(chǎn)品，增加企業(yè)的增長(zhǎng)極，使得海爾獲得收益的途徑不局限于單一或者原有

22、的市場(chǎng)業(yè)務(wù)中，而是通過(guò)多個(gè)市場(chǎng)或者業(yè)務(wù)獲得收益。三、海爾集團(tuán)的現(xiàn)狀研究（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介1.海爾集團(tuán)的成立海爾集團(tuán)成立于1984年3月24日，是國(guó)內(nèi)著名的大型家電企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等家用產(chǎn)品，還包括電子產(chǎn)品和相關(guān)的電器配件，在2019年財(cái)富世界500強(qiáng)中排名448位。2.海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程海爾集團(tuán)從1984年成立之時(shí)歷經(jīng)波折，先后經(jīng)過(guò)五個(gè)階段，每個(gè)階段都根據(jù)外部環(huán)境的變化采取相應(yīng)的策略。（1）名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991年）：在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，國(guó)家剛剛開始實(shí)行改革開放，海爾將生產(chǎn)目標(biāo)定位在質(zhì)量上而不是盲目追求產(chǎn)量，在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理，嚴(yán)格把控產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程，這也奠

23、定了海爾集團(tuán)的企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)；（2）多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998年）：在經(jīng)歷了第一個(gè)階段后，海爾集團(tuán)率先進(jìn)入多元化發(fā)展階段。在這一時(shí)期，由于國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組等政策的實(shí)施，海爾集團(tuán)抓住機(jī)遇，在企業(yè)管理上實(shí)施OEC管理模式 OEC管理模式：表示今日事今日畢，當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，并且每天的效率都在提高。，之后海爾集團(tuán)兼并了原青島空調(diào)器廠、紅星電器等一批電器公司，涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等多個(gè)電器市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，意味著海爾開始多元化進(jìn)程。（3）國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998-2005年）：在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，隨著中國(guó)在2001年加入世界貿(mào)易組織，海爾開始進(jìn)行出口貿(mào)易，并率先提出“走出去、走進(jìn)來(lái)、走上來(lái)

24、”的三步走戰(zhàn)略，與其他企業(yè)不同的是，海爾不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌，將創(chuàng)造的品牌和產(chǎn)品推向國(guó)外，逐漸取得品牌優(yōu)勢(shì)；（4）全球化戰(zhàn)略階段（2005-2012年）：2005年，海爾集團(tuán)進(jìn)入全球化階段，與上一個(gè)階段相比，全球化的核心在于本土化，與國(guó)內(nèi)外企業(yè)不同的是，通過(guò)國(guó)際化階段的“出口創(chuàng)牌”，在海外建立本土化設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷“三位一體”體系，滿足用戶個(gè)性化需求，還進(jìn)一步探索“人單合一”新模式。（5）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-2019年）：在網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展階段，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的封閉體系，通過(guò)互聯(lián)各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，

25、實(shí)現(xiàn)各方共贏增值。（二）海爾集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀和多元化發(fā)展趨勢(shì)1.發(fā)展現(xiàn)狀2019年，海爾集團(tuán)進(jìn)入新的發(fā)展階段：生態(tài)品牌階段。在這個(gè)階段，海爾將會(huì)以“鏈群”為基礎(chǔ)，通過(guò)創(chuàng)造新的“人單合一”模式，以誠(chéng)信生態(tài)為精神、共贏進(jìn)化為目標(biāo)，鏈群合約為基礎(chǔ)，推動(dòng)生態(tài)品牌階段的發(fā)展。2.多元化發(fā)展趨勢(shì)海爾的發(fā)展歷經(jīng)了五個(gè)階段，雖然現(xiàn)在已進(jìn)入第六個(gè)階段，但是海爾多元化發(fā)展趨勢(shì)并沒有因此而衰落，而是跟國(guó)際化和互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合發(fā)展，根據(jù)國(guó)外家電行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法，海爾集團(tuán)將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的研發(fā)和營(yíng)銷服務(wù)上，將生產(chǎn)制造外包出去，通過(guò)研發(fā)節(jié)能環(huán)保型和智能型產(chǎn)品吸引消費(fèi)者眼光，不僅符合海爾集團(tuán)生態(tài)品牌階段發(fā)展的要求，還可以因此打造“海

26、爾名片”，進(jìn)一步提高海爾的知名度，將多元化的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。四、海爾集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和存在的問(wèn)題（一）優(yōu)勢(shì)1.海爾集團(tuán)擁有雄厚的資金和資源海爾集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)乃至國(guó)外著名的大型家電企業(yè)，其企業(yè)實(shí)力毋庸置疑。從圖4-1中我們可以看出海爾年初的資產(chǎn)總額為663億，年末資產(chǎn)總額為763億，利潤(rùn)和現(xiàn)金流量年末也高于年初，且全年增長(zhǎng)資產(chǎn)總額超過(guò)100億，從財(cái)務(wù)角度上看海爾2018年度的經(jīng)營(yíng)狀況良好，企業(yè)內(nèi)外部的運(yùn)行正常，所以具有雄厚的企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金和良好的財(cái)務(wù)狀況，為海爾實(shí)施多元化戰(zhàn)略奠定了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；圖4-1海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限財(cái)務(wù)報(bào)表2.管理者的堅(jiān)決果斷海爾集團(tuán)的高層管理者在面對(duì)戰(zhàn)略變革時(shí)能夠冷靜分析內(nèi)

27、外部環(huán)境和相關(guān)條件，判斷是否能夠?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略。在國(guó)家政策鼓勵(lì)和全球化條件下，海爾抓住機(jī)遇，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)擴(kuò)展市場(chǎng)和生產(chǎn)其他產(chǎn)品率先實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，使得海爾得到了新的發(fā)展機(jī)會(huì)。3.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的過(guò)程中，必須要有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力支持，海爾集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)著名的家電企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于有強(qiáng)大的技術(shù)能力。在研發(fā)上，海爾堅(jiān)持自主創(chuàng)新，投入大量資金進(jìn)行電冰箱的升級(jí)換代和其他產(chǎn)品像洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品的研發(fā)制造；在生產(chǎn)制造上通過(guò)采用最高端的流水生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，降低成本的同時(shí)也確保產(chǎn)品的質(zhì)量，以此吸引消費(fèi)者的眼光，以質(zhì)量取勝，塑造企業(yè)良好的口碑。4.良好的企業(yè)文化企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的過(guò)

28、程中，除了技術(shù)的支持之外還要有良好的企業(yè)文化支撐，良好的企業(yè)文化讓員工有強(qiáng)大的凝聚力，將員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益相結(jié)合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的同時(shí)，保障個(gè)人利益。海爾集團(tuán)以“一切以顧客為核心”作為企業(yè)文化，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中通過(guò)兼并重組多家企業(yè)，運(yùn)用自己的企業(yè)文化和管理去激活這些企業(yè)，然后在這個(gè)過(guò)程中逐漸形成“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的海爾精神，使員工之間變得團(tuán)結(jié)，由此增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過(guò)程中發(fā)揮強(qiáng)大的作用。（二）發(fā)展多元化戰(zhàn)略過(guò)程中SWOT分析企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，無(wú)論是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變還是堅(jiān)守，都要考察企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境，根據(jù)結(jié)果采取相對(duì)應(yīng)的措施。對(duì)海爾在發(fā)展多元化過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)

29、會(huì)和威脅可以采用SWOT分析法來(lái)分析。下面圖4-2就是swot四種因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。圖4-2 SWOT模型分析1.優(yōu)勢(shì)首先海爾是國(guó)內(nèi)乃至國(guó)外知名的大品牌，本身具有品牌優(yōu)勢(shì)，有良好的口碑和高質(zhì)量的產(chǎn)品，有龐大的客戶群體；其次海爾在技術(shù)上比較先進(jìn)，海爾擁有自己的中央研究所，還在海外設(shè)立了48個(gè)科研基地，能夠最大限度整合資源研發(fā)新產(chǎn)品。2.劣勢(shì)海爾的品牌較多，與冰箱市場(chǎng)相比，其他市場(chǎng)的發(fā)展比較緩慢而且海爾在產(chǎn)品的研發(fā)上成本比較高，因?yàn)楹栕非螽a(chǎn)品的質(zhì)量和功能，就免不了加大成本的投入，所以這兩個(gè)方面是海爾相對(duì)劣勢(shì)的地方。3.機(jī)會(huì)現(xiàn)階段中國(guó)著眼于“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略，國(guó)家在原有的政策上加大對(duì)

30、家電企業(yè)的政策支持力度，鼓勵(lì)家電企業(yè)出品智能化、節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)品，海爾可以根據(jù)自身強(qiáng)大的科研技術(shù)，著重研發(fā)智能化和節(jié)能環(huán)保的家電；另一方面家電市場(chǎng)的需求也穩(wěn)步提升，在現(xiàn)代，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念不斷改變，對(duì)家電產(chǎn)品的要求也不斷提高，這對(duì)海爾是一個(gè)機(jī)會(huì)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。4.威脅一方面現(xiàn)在家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，海爾的電冰箱市場(chǎng)有松下、三菱、西門子海信、奧馬等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，其他家電市場(chǎng)還要與美的、格力等大牌企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可以說(shuō)海爾目前面臨很大的壓力；另一方面，海爾對(duì)于線上銷售涉及較少，電商平臺(tái)的發(fā)展對(duì)海爾的銷售造成一定的沖擊，消費(fèi)者更傾向利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行線上購(gòu)物，海爾面臨著不小的銷售渠道壓力。從上面的分析中可以

31、得出，海爾的優(yōu)勢(shì)在于自身具有品牌優(yōu)勢(shì)，企業(yè)擁有先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)，而且海爾根據(jù)“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略在智能化和節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)品上加大研發(fā)投入，因此海爾應(yīng)該采用SO戰(zhàn)略，整合企業(yè)資源，依靠先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)智能、環(huán)保的家電產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)大自己的品牌優(yōu)勢(shì)；海爾的劣勢(shì)在于自身的研發(fā)成本比較高，而且面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和淘寶、京東電商的威脅，那么針對(duì)劣勢(shì)，海爾可以采取WT戰(zhàn)略，一方面海爾可以有效利用資源，縮短研發(fā)周期，改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案和工藝生產(chǎn)條件，提高產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)效率，從而達(dá)到降低成本的目標(biāo)；另一方面針對(duì)電商對(duì)海爾造成的沖擊，海爾可以積極尋求與電商的合作，將產(chǎn)品在電商平臺(tái)進(jìn)行展示銷售，不僅符合當(dāng)前消費(fèi)者

32、的消費(fèi)方式，而且能夠減少電商對(duì)海爾造成影響。（三）存在的問(wèn)題1.外部環(huán)境的影響海爾實(shí)施多元化戰(zhàn)略受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響。首先，以國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)+”和中國(guó)制造2025戰(zhàn)略成為國(guó)家重點(diǎn)實(shí)施戰(zhàn)略。高效快捷的互聯(lián)網(wǎng)能夠與傳統(tǒng)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但二者更多的是進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互合作，實(shí)體經(jīng)濟(jì)是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)提供多樣化的發(fā)展方式和信息，現(xiàn)階段海爾集團(tuán)將實(shí)體經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，發(fā)展智慧化產(chǎn)業(yè)；貫徹“中國(guó)制造2025戰(zhàn)略”，海爾集團(tuán)現(xiàn)在還是在起步階段，在新能源和智能化的產(chǎn)品開發(fā)上還不是很重視，新型產(chǎn)品功能也不是很齊全，但是在未來(lái)一段日子里海爾會(huì)重視這兩方面的發(fā)展，逐步走向新能源和

33、智能化，所以海爾集團(tuán)要緊緊抓住國(guó)家政策的風(fēng)向標(biāo)，才能更好實(shí)施多元化戰(zhàn)略。其次來(lái)自國(guó)外環(huán)境的壓力，近些年，美國(guó)等一些國(guó)家對(duì)中國(guó)品牌出口頻頻發(fā)難，前有中興與美國(guó)商務(wù)部的貿(mào)易戰(zhàn)，后有華為與美國(guó)、加拿大關(guān)于產(chǎn)品出口和相關(guān)機(jī)密的問(wèn)題引起紛爭(zhēng)，最后升級(jí)為貿(mào)易戰(zhàn)，在這種相對(duì)敵視的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，海爾對(duì)于產(chǎn)品出口和海外發(fā)展的相關(guān)舉措也有可能受到打壓，所以對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略拓展海外市場(chǎng)要根據(jù)外部環(huán)境變化謹(jǐn)慎而行?？偟膩?lái)說(shuō)，對(duì)于外部環(huán)境的影響海爾應(yīng)該怎樣去適應(yīng)并且做出及時(shí)調(diào)整是一個(gè)問(wèn)題。2.銷售渠道面臨壓力現(xiàn)階段，實(shí)體經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合成為大多數(shù)企業(yè)的方向，海爾在銷售渠道上以門店銷售為主，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)

34、代消費(fèi)者更多傾向線上消費(fèi)，海爾的門店銷售顯然不是時(shí)代發(fā)展的主流了，那么海爾通過(guò)設(shè)立品牌專賣店和線上平臺(tái)銷售打通產(chǎn)品銷售通道，消費(fèi)者線下消費(fèi)時(shí)在物流上實(shí)行一對(duì)一配送，并做好配套的服務(wù)，在線上平臺(tái)消費(fèi)者下單后根據(jù)地址篩選最近的銷售商進(jìn)行產(chǎn)品配送和安裝等一系列服務(wù)。3.企業(yè)管理難度加大海爾發(fā)展多元化戰(zhàn)略，涉及多個(gè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，必然要加大人力資源的投入用于市場(chǎng)管理，但是市場(chǎng)之間存在差異性，不同市場(chǎng)有不同的管理方式，如果海爾集團(tuán)不能科學(xué)管理市場(chǎng)，那么會(huì)使市場(chǎng)管理紊亂，降低管理效率。早在2008年，海爾集團(tuán)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行升級(jí)，原因是認(rèn)為現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)已不適宜企業(yè)的管理，在長(zhǎng)達(dá)2個(gè)月的調(diào)整過(guò)程中困

35、難重重，因?yàn)槠髽I(yè)自身比較龐大，涉及的市場(chǎng)業(yè)務(wù)較多，調(diào)整難以達(dá)到預(yù)期效果，使得這場(chǎng)升級(jí)重組的戰(zhàn)役遲遲難以完成。4.受到品牌陷阱的限制難以逃脫從眾多采用多元化戰(zhàn)略公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程來(lái)看，多元化經(jīng)營(yíng)一般產(chǎn)品種類多、跨度大，市場(chǎng)多樣，市場(chǎng)之間的關(guān)聯(lián)性較差；從消費(fèi)者方面來(lái)看，不同市場(chǎng)或者產(chǎn)品因?yàn)橄M(fèi)能力、消費(fèi)觀念不盡相同，市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿σ膊粚?duì)等。海爾集團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中也同樣陷入品牌陷阱。在進(jìn)駐文化、房地產(chǎn)等市場(chǎng)之后，在2018年8月，海爾集團(tuán)旗下子公司以18.29億控股星普醫(yī)科，正式進(jìn)軍醫(yī)療器械市場(chǎng)，并以此延伸到醫(yī)藥行業(yè)，然而海爾在進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域后卻頻頻碰壁，主要的原因在于消費(fèi)者認(rèn)為海爾集

36、團(tuán)只是一個(gè)家電行業(yè)的大品牌，對(duì)于海爾的醫(yī)藥沒有一個(gè)客觀的判斷，對(duì)此并不能接受，所以可以看出海爾集團(tuán)想要憑借品牌優(yōu)勢(shì)將市場(chǎng)業(yè)務(wù)延伸到醫(yī)藥這個(gè)非相關(guān)多元化市場(chǎng)領(lǐng)域并不是一個(gè)正確的決策，甚至可以說(shuō)是一個(gè)錯(cuò)誤，所以品牌延伸成功與否取決于消費(fèi)者的反映。五、對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的建議和舉措（一）抓住宏觀環(huán)境的風(fēng)向標(biāo)海爾集團(tuán)發(fā)展多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)可以根據(jù)當(dāng)下宏觀環(huán)境分析得出的結(jié)果提出相關(guān)的建議和舉措。（1） 首先針對(duì)政治環(huán)境。一方面中國(guó)自從加入WTO以來(lái)，經(jīng)濟(jì)日益增長(zhǎng)，海爾率先將品牌和產(chǎn)品引向歐洲，與歐洲家電企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，在此基礎(chǔ)上海爾可以開辟歐洲企業(yè)涉及較少的非洲和南美洲市場(chǎng)，將產(chǎn)品出口到這兩個(gè)發(fā)展中

37、國(guó)家較多的大洲，可以拓展市場(chǎng)范圍，也進(jìn)一步提升海爾產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的份額。另一方面海爾在堅(jiān)持國(guó)內(nèi)家電下鄉(xiāng)和節(jié)能減排戰(zhàn)略政策的基礎(chǔ)上，抓住國(guó)家對(duì)智能家電的政策支持，大力進(jìn)行智能家電系列研發(fā)生產(chǎn)，目前海爾在智能家電方面已經(jīng)相繼研發(fā)出BCD系列智能電冰箱、SKFR系列無(wú)氟變頻空調(diào)和HB系列智能掃拖機(jī)器人等智能家電產(chǎn)品，可以說(shuō)海爾在智能家電方面已經(jīng)走在國(guó)內(nèi)的前沿了，下一步海爾可以將重點(diǎn)放在智能和生態(tài)環(huán)保相結(jié)合的產(chǎn)品研發(fā)上。（2） 其次針對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，現(xiàn)階段國(guó)外經(jīng)濟(jì)疲軟，生產(chǎn)能力下降，而國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速雖然略有下降但生產(chǎn)力仍然保持勻速增長(zhǎng)，據(jù)2018年中國(guó)智能家電行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研與投資預(yù)測(cè)分析報(bào)告統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析得出

38、中國(guó)四大家電產(chǎn)量除了洗衣機(jī)外，彩電、冰箱、空調(diào)三類電器均同比增長(zhǎng)，從數(shù)據(jù)上我們可以看出家電產(chǎn)品的生產(chǎn)力緩慢提升，另外跟家電行業(yè)最相關(guān)的房地產(chǎn)趨勢(shì)平穩(wěn)，在現(xiàn)階段的轉(zhuǎn)型升級(jí)中穩(wěn)步發(fā)展，巨大的房地產(chǎn)市場(chǎng)潛力也給家電行業(yè)帶來(lái)更多的市場(chǎng)需求，在家電需求與生產(chǎn)同步發(fā)展的同時(shí)，海爾集團(tuán)可以根據(jù)市場(chǎng)需求和自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展調(diào)節(jié)產(chǎn)能進(jìn)行家電生產(chǎn)。（3）第三針對(duì)社會(huì)環(huán)境，隨著社會(huì)發(fā)展，國(guó)民生活水平不斷提高，對(duì)家電產(chǎn)品也呈現(xiàn)多方面的需求和要求，依照現(xiàn)在消費(fèi)群眾普遍傾向于人工智能和環(huán)保型的家電產(chǎn)品，海爾可以根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的智能化、節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的需求，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，也

39、有利于多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)。（4）最后針對(duì)技術(shù)環(huán)境，在家電領(lǐng)域，海爾的技術(shù)可以說(shuō)是世界領(lǐng)先，一方面海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)設(shè)立了海爾中央研究院，這是海爾集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)的核心之地，通過(guò)整合利用自身資源優(yōu)勢(shì)，不斷提高自主創(chuàng)新技術(shù)，為海爾集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)提供技術(shù)基礎(chǔ)，打造全球知名品牌；另一方面海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)擁有48個(gè)科研開發(fā)基地，在海外建立科研基地能夠了解國(guó)外家電產(chǎn)品的最新設(shè)計(jì)，也能夠借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行自主研發(fā)生產(chǎn)，為產(chǎn)品研發(fā)提供動(dòng)力。（二）打通銷售渠道在銷售渠道上，首先針對(duì)線下銷售，海爾可以模仿京東的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，建立一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)。首先在國(guó)內(nèi)外重點(diǎn)城市建立營(yíng)銷中心和倉(cāng)儲(chǔ)體系，負(fù)責(zé)一級(jí)市場(chǎng)零售商的供貨管理

40、，并且設(shè)立品牌專賣店，為消費(fèi)者提供最直接的線下銷售服務(wù)。在小中型城市建立“一縣一點(diǎn)”，從專賣店到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)取消中間環(huán)節(jié)方式，降低成本支出，更有利于對(duì)零售終端銷售進(jìn)行管理。其次是線上銷售，目前海爾線上銷售主要在淘寶、京東等平臺(tái)，那么海爾可以自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，與線下實(shí)體店相結(jié)合，消費(fèi)者通過(guò)線上下單，線下實(shí)體店根據(jù)下單的城市和地址就近進(jìn)行產(chǎn)品的運(yùn)輸、安裝以及售后服務(wù)，線上平臺(tái)承擔(dān)中間者的角色，這種方式可以節(jié)省部分銷售成本，現(xiàn)階段海爾要整合資源，利用互聯(lián)網(wǎng)，加大銷售渠道的打造，豐富海爾的銷售渠道。（三）調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)管理難度增大很大程度上因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不適宜企業(yè)變革過(guò)程的要求，往往會(huì)造成

41、管理上的沖突。對(duì)于管理方式?jīng)_突，不同行業(yè)市場(chǎng)有不同的管理方式，原先的海爾集團(tuán)管理方式只局限于單一的冰箱市場(chǎng)，隨著海爾集團(tuán)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)涉及其他家電和房地產(chǎn)等市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，所以海爾要調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，可以運(yùn)用戰(zhàn)略管理方面的知識(shí)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的分析，改變管理方式，可以采用事業(yè)部制的戰(zhàn)略管理模式，將每個(gè)市場(chǎng)當(dāng)成一個(gè)部門，由專人管理一個(gè)部門，部門之間沒有隸屬關(guān)系，每個(gè)部門只受總公司的管轄，這樣做能讓每個(gè)部門獨(dú)立管理，采用合適的方式管理每個(gè)市場(chǎng)，同時(shí)對(duì)管理人員進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)，讓管理人員擁有相關(guān)市場(chǎng)的管理方式和技能。（四）探索發(fā)展新能源和智能產(chǎn)業(yè)海爾在多元化發(fā)展過(guò)程中也存在一些決策上的錯(cuò)誤

42、，2018年海爾控股星普醫(yī)科就是一個(gè)失誤，海爾自身想要憑著品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)入醫(yī)藥這個(gè)非相關(guān)市場(chǎng)，但結(jié)局是海爾在醫(yī)藥市場(chǎng)屢屢碰壁，所以對(duì)于醫(yī)藥市場(chǎng)的品牌陷阱限制，強(qiáng)行進(jìn)入醫(yī)藥市場(chǎng)只會(huì)適得其反，海爾應(yīng)該主動(dòng)退出醫(yī)藥市場(chǎng)，及時(shí)止損?，F(xiàn)階段，中國(guó)立足于“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)家電正在朝著新能源產(chǎn)業(yè)和智能化發(fā)展，這兩者的市場(chǎng)前景廣闊，海爾集團(tuán)可以借助自身較強(qiáng)的研發(fā)能力，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向新能源產(chǎn)業(yè)和智能家電方面，如新能源汽車、智能冰箱、洗衣機(jī)等，還可以研究智能機(jī)器人、無(wú)人機(jī)等，通過(guò)新能源開發(fā)和智能設(shè)備的研發(fā)，進(jìn)一步提高海爾集團(tuán)的研發(fā)能力，也能夠成為海爾集團(tuán)營(yíng)收的又一個(gè)增長(zhǎng)極，走向產(chǎn)業(yè)升級(jí)的道路，避免海爾在品牌陷阱越陷越深。六、結(jié) 論通過(guò)本文的研究，對(duì)海爾的多元化發(fā)展過(guò)程有了一定的了解，通過(guò)SWOT、PEST等方法對(duì)海爾集團(tuán)多元化過(guò)程中的動(dòng)