連鎖藥店優(yōu)化商品結構1

1、藥店如何調(diào)整商品結構一、優(yōu)化商品結構1、商品結構的定義 商品結構是指符合公司市場定位及商圈顧客需求的“商品組合” 。商品結構 應明確定義采購部門描述的大分類、中分類、小分類、品項數(shù)、價格帶、直線陳 列米數(shù)、及陳列層板數(shù)等。對于零售企業(yè)來說， 商品的數(shù)量、 品種己不是貨源的主要問題， 問題的關鍵 己是如何對它們進行合理的篩選，而使企業(yè)的銷售能力資源（如資金、空間等） 得到合理的配置、發(fā)揮最大的潛力，取得最佳的經(jīng)濟效益。2、商品分類和品類管理 大分類：根據(jù)商品的特征和屬性來劃分； 中分類：大分類中細分出來的類別； 小分類：中分類進一步的細分，按功能功能主治、劑型等 單品：不能進一步細分的、完整獨立

2、的商品品項。品項數(shù)：單品的品種數(shù)量 品類管理：在商品分類的基礎上， 按一定的商品組合對商品群進行的整體的 綜合管理，是一系列活動，一個持續(xù)的過程。二、商品結構調(diào)整的必要性 中型零售藥業(yè)公司也有幾千個品種，大型連鎖的往往會有一萬以上個品種。如果按照我國的標準， 大參林和老百姓等全國連鎖藥店都應屬大型之列， 他們是 以“大量銷售有限的品種”為他們?nèi)〉昧己眯б娴挠行Ы?jīng)營手段之一。現(xiàn)在零售藥店必須重點考慮經(jīng)濟效益， 以效益為中心對商品的結構進行優(yōu)化 是當今藥店必須解決的問題。三、商品結構優(yōu)化需注意的問題 在激烈的市場競爭中， 如何整合企業(yè)內(nèi)部資源， 建立自身特色的經(jīng)營模式？ 優(yōu)化商品結構就成為通常采用

3、的方法。但商品結構調(diào)整并不是單純淘汰滯銷品、 引入暢銷品這么簡單，而應該是分析各個類別的客流量、客單價、毛利率、動銷 率的情況，結合以下指標進行商品結構的優(yōu)化和調(diào)整：1銷售排行 依據(jù)門店在固定時間段的商品銷售排行榜， 從中分析出商品的銷售情況。 特 別是對滯銷商品進行原因分析， 并著手利用各種促銷手加大提成點數(shù)等各種方式 來改變滯銷現(xiàn)狀，如果確實無法改變其滯銷情況，就應予以淘汰處理。另外，對 品類的分析應具體到來客數(shù)、 客單價和毛利率， 通過這三個指標來分析品類結構 的缺陷或不足， 通過對商品的引進和淘汰， 在商品長度要求的范圍內(nèi)改善品類的 銷售業(yè)績。2商品貢獻 單從商品排行榜的來挑選商品是不

4、夠的，還應看商品的貢獻率。銷售額高， 周轉率快的商品， 不一定毛利高， 而周轉率的商品未必就是利潤低。 沒有毛利的 商品銷售額再高， 這樣的銷售又有什么用。 畢竟門店是要生存的， 沒有利潤的商 品短期內(nèi)可以存在，但是不應長期占據(jù)貨架。 看商品貢獻率的目的在于找出門 店的商品貢獻率高的商品，并使之銷售得更好。3損耗風險損耗率直接影響商品的貢獻毛利， 而商品引進過程中的損耗風險一般由兩方 面原因造成： 一是商品本身因為特性、 包裝等原因造成的商品損耗； 二是商品供 應商在結算方式、配合度、信用度上的不足，所造成的商品經(jīng)營風險。所以在商 品結構調(diào)整中，應優(yōu)先考慮損耗風險小的商品，并逐步淘汰損耗風險大

5、的商品， 以保障品類的安全性。4動銷程度商品的動銷率也是優(yōu)化商品結構的指標之一。 一般來說，動銷率越高， 說明 商品的動銷程度越高， 但并非越高越好，因商品動銷率越高可能會導致商品脫銷、 會引致商品品種不齊從如不能滿足顧客需求， 應該適當引進商品。 低于這個數(shù)據(jù) 區(qū)間，表明商品的動銷程度不夠，應優(yōu)先進行商品調(diào)整。 ，因此商品一般動銷率 通常在 80%90% 之間比較合適。；但就當前情況來說，因為部分企業(yè)并未建立 起強效的商品固化管理體系， 所以在實施過程中不能光憑百分比的數(shù)據(jù)來判斷動 銷程度的好壞，而是要深入品類，找到實際存在的問題。5商品的更新率門店周期性的增加商品的品種， 補充商場的新鮮血

6、液， 以穩(wěn)定自己的固定顧 客群體。商品的更新率一般應控制在 10% 以下，最好在 5%左右，另外，新近商 品的更新率也是考核采購人員的一項指標。 需要導入的新商品應符合門店的商品 定位，不應超出其固有的價格帶， 對于價格高而無銷量的商品和價格的無利潤的 商品應適當?shù)赜枰蕴蕴?陳列貨位在優(yōu)化商品結構的同時，也應該優(yōu)化門店的商品陳列。首先是品類規(guī)劃的 SKU 數(shù)一定要少于門店貨位數(shù)，最好控制在門店貨位數(shù)的 90% 左右比較適當。 如果大于貨位數(shù)， 必須及時調(diào)整陳列工具， 改善貨位數(shù)或減少品類單品數(shù)量。 此 外，還應對各品類的基本陳列進行統(tǒng)一規(guī)劃， 結合品類的銷售情況配置單品數(shù)量， 確定各品類的寬

7、度和深度。 最后還應該考慮主力商品和高毛利商品的陳列面， 適 當?shù)卣{(diào)整無效的商品陳列面。7季節(jié)特點季節(jié)性即指在零售業(yè)里， 銷售有明顯旺淡季變化的商品。 既包括夏季的清涼 商品，也包含節(jié)日的禮品。 所以在經(jīng)營中， 也應對品類的季節(jié)性商品進行補充和 調(diào)整，以適應季節(jié)性銷售的需要。案例分析 到現(xiàn)在為止藥店競爭并沒有偏離價格競爭的核心， 價格競爭的基礎來源于單 品的量化銷售，若 50%的單品實現(xiàn)了 50% 的銷售額，表明該藥店的商品中什么 都能賣一點，但什么都賣不好，何來的量化銷售？！即沒有 A 類主力商品或 A 類主力商品不明確 ! 那試問這家藥店又何以和供應商壓低進價？進價壓不下來， 它又靠什么去

8、塑造低價形象， 靠什么去和競爭對手競爭？事實上一個賣場的商品 不好賣，首先要考慮的是商品的構成哪里有問題，而不是哪個商品有問題。30 ：70 品類結構 那么，如何判斷單品數(shù)與銷售額占比多少才會正常呢？根據(jù)藥店的現(xiàn)場實踐， 藥店的商品構成中，如果 30% 的商品創(chuàng)造了 70% 的銷售的時候，才表明商品構 成基本正常，因為 20%商品創(chuàng)造 80% 的銷售在多數(shù)情況下僅是一個理想化的狀 態(tài)！這時我們的工作重點才是放在引進新品淘汰滯品上。 假如在藥店的商品構成 中，偏離了 30% 的商品產(chǎn)生 70%銷售的均屬不正常，則表明采購部門、門店營 運部要深入分析并改善商品構成， 即首先需從品類構成上著手， 而

9、不應從單品上 著手，這樣會事半功倍。差異化結構我們在做商品結構優(yōu)化的時候， 還會遇到不同級別、 不同地區(qū)的門店怎樣分 級的問題。 首先，按照營業(yè)面積進行分級， 不同級別的門店按品類的銷售業(yè)績進 行綜合分級，結合門店的商品陳列空間（即貨架組數(shù)） ，得知一家門店可容納的 商品品種總數(shù)， 然后， 先從最大的商品結構也就是最大門店著手， 先構建一個最 大的商品品類清單， 再通過分析該店每個品類的銷售排行、 市埸潛力、商圈結構、 消費習慣、購買水平、竟爭對手品類構成等要素進行增減， 包括各產(chǎn)品線價格帶 的深度與寬度之間進行取舍，從形成不同級別門店的各自商品結構， 然后根據(jù)同 樣的分極原理形成各店一個多級的貨架陳列圖，這是比較具實操性的解決方法。結論作為藥店的經(jīng)營者與管理者要明確一樣東西，我們靠什么去吸引顧客、靠什 么去激發(fā)顧客購買欲？是靠商品又多又全嗎？不是！ 是讓我們的商品來滿足顧客 需求；是靠我們的商品新奇特嗎？不是！因為藥店經(jīng)營的是顧客基本常用的藥 品我們藥店吸引顧客的核心點是讓顧客能治好病，以更少的錢買上更好的藥 品！因而必須突出藥店的專業(yè)性和更好購物氛圍！ 藥店競爭的核心還是在于商品