技術型管理者的思維

1、技術型管理者的思維技術管理者在工作中多少都會遭遇這樣的問題：工作匯報無亮點，項目申請被駁回，費用預算被壓縮，資源調(diào)配困難。舉個例子，作為公司 CTO深知某個進口產(chǎn)品的配置更高，性能更好，但把采購清單遞上去后 卻遲遲收不到肯定的回復，這是哪個環(huán)節(jié)出了問題，成本問題？技術問 題？政治問題？從技術骨干到優(yōu)秀管理者轉變，改變固有的思維模式是前提。技術骨干能否轉變?yōu)閮?yōu)秀的管理者歸根結底是管理者的問題，而不是被管 理者或者企業(yè)的問題，而技術型管理者本身的問題歸根結底是思維模式 的問題。第一、個人認識上的改變，由技術向管理轉變中，個人應該轉變個人角色5由個人成功向組織成功轉變。在這之前華恒智信咨詢老師曾接

2、觸過一家企業(yè)，其技術人員提升到管理層面，但是經(jīng)過一段時間后確實 不能勝任，事后自己表示角色上無法轉變。技術人員時僅僅是自己事情 的完成，但是成為管理人員后面對的不僅僅是自己的事情，而應該在了解 成員能力后思考如何進行分工、如何激勵團隊，面對事情需要思考如何 管控風險等。認識上的轉變應該由只管自己轉向大家進步；第二、技巧方面，需要注意以下三點：溝通上，向管理層轉變之后 應該需要有更多的溝通工作，此時應該提高溝通的技巧，主動進行溝 通；目標制定上，作為技術員工時更多是自己的能力，而提升轉變?yōu)楣芾?層后，應該根據(jù)團隊成員不同能力將目標進行分解；激勵及約束體制建 立上，由于成員各自動機不同，其需要也會

3、不同，應該采取不同的激勵方 式進行，有這樣一個小故事，三個人過獨木橋，橋晃晃悠悠的看著很危 險，大家都不前進，老板分別采用金錢、感情、危機三種不同的激勵方 式，最后大家都通過了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過滿足 個人需要調(diào)動員工積極性；第三、管理經(jīng)驗方面，這里主要是指個人領導魅力的提升，作為 領 導應該提高決策判斷能力，能夠對下屬提供正確的技術指導。模式是指個人了解外在世界及采取行動的一些習以為常的想法、成 見或印象。我們每個人對周遭人、事、物都有他的看法。這樣的思維模式 不僅影響我們?nèi)绾瘟私馐挛铮瑫r，也影響我們的行為。在企業(yè)中我們不 難發(fā)現(xiàn)，技術骨干很多，但是優(yōu)秀的技術型管理者很少

4、，而從技術骨干蛻 變到優(yōu)秀技術型管理者的更是不多。存在這些問題的前提就是很多技術人員或者技術骨干對管理者的角 色認知存在誤區(qū)。在他們看來，開過會了就等于解決問題了，宣布什么或 者說了什么就等于做了什么，但其實問題依然存在，有人稱這種現(xiàn)象叫 “泡沫管理”。技術骨干很容易把問題掩蓋，開會的頭10分鐘大家還知 道今天開會的主題是什么，可是開了半小時之后卻不知 道開什么會了， 更不知道如何解決問題。反而大家都在制造一些問題，然后把這些問題 做為下一次開會的理由。我們經(jīng)常尖注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我們忽 略了他們的思考過程。管理者在其行動中很少會展現(xiàn)出他們的思維方 式，因此，要想從技術

5、骨干變成一名優(yōu)秀的技術型管理者就必須先轉變自己的思維模式。思維模式是指我們每個人了解外在世界以及采取行 動的一些習以為常理所當然的想法、成見或者印象。在我們與技術型管理者對話的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下五個思維模式在阻礙技術型管理者的角色轉換：現(xiàn)象思維模式重技術輕管理對技術型管理者來說管理是空的，技術才是實的。批評多，鼓勵少對事嚴謹，對人苛刻，人情味不濃。團隊合作少，單干多喜歡一個人埋頭研究，而不擅長跟團隊一起 合 作問題多，溝通少把焦點過度放在“事”上，而少了跟員工的溝通 交 流。討論少，自作主張多單打獨斗，自作主張，而不是跟員工一起探 討 解決。這五種思維模式，在本質上在制約著技術型管理者的職

6、業(yè)發(fā)展，那 么我們究竟需要什么的思維模式才能使技術骨干成功轉型為優(yōu)秀的技術型 管理者呢？優(yōu)秀技術型管理者的真正特點，既不是高超的戰(zhàn)略，也不是完美的 執(zhí)行，而是一種整合性思維準則一一放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種 對立觀點之間的矛盾來尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。運用整合性 思維的人是如何將兩個沖突的觀點升華為一個更富有創(chuàng)意的觀點的呢？ 般來說，技術骨干要想變成優(yōu)秀的技術型管理者，做到整合性 思維模式要學會以下四個步驟。雖然這四個步驟并不是整合性思維 所特有的，每個人通過思考、進行決策的時候都會經(jīng)歷這四個步驟，但 是，區(qū)分整合性思維和傳統(tǒng)思維方式是每一個步驟中思考過程的重點 和方 法。步驟

7、1:抓尖鍵第一步就是找出管理者在做出決策的時候，所要考慮的因素。為 了降低復雜性，習慣性的做法是盡量舍去一些認為無用的因素，甚至一 開始就不去考慮不重要的因素。但是這樣一來，我們就可能會把一些尖 鍵因素給忽略掉。整合性思考在尋找影響決策的因素的時候，會主動尋找那些雖然不 是很明顯，但是卻與決策相矢的潛在尖鍵因素。當然，考慮的因素 越多， 問題可能會越復雜，但是，只要我們能夠發(fā)現(xiàn)越多的相尖因素，則越能夠 把問題看的全面。步驟2:重分析決策的第二步，是著重分析眾多顯著因素彼此的矢 聯(lián)性。在分析因果尖系時，習慣傳統(tǒng)思維的技術骨干們像第一步時一 樣，采取狹隘的觀點，所以他們常常會采用最簡單的做法，就是

8、找出兩事 物間直線的因果尖系。經(jīng)營和管理中的很多矢系一般都是線性的尖系。 很多時候，我們并不需要把事情弄得復雜，只要從各個角度去展示問題的 真實所在就好。而有些管理者只會告訴你“管好自己的事情就行了”， 于是，一個可能非常復雜的因果尖系，就變成了由于原因A而引起了結 果B的線性尖系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán) 節(jié)。例如，公司的培 訓主管做出了一項決策，由于A生產(chǎn)部門在過去的一個季度中，績效考 核一直為C等，他通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的績效不佳是由于個人的技能不 足而造成的，因此決定對A部門的所有員工進行一次技能的培訓。但 是培訓完之后，該部門下一個月的績效照樣不佳。在他做出這樣一個簡 單的因果認定

9、的時候，殊不知忽略了一些更為本質的問題。這樣一個不 全面的因果矢系的認定，不僅花費了人 力、物力、財力，而且問題仍然 沒有解決。從這點上看，優(yōu)秀管理者往往會理清問題的因果尖系，把握 問題中各個尖鍵因素之間的千絲萬縷，然后再做出下一步?jīng)Q策，問題也 就很容易徹底解決而不是做無用功。步驟3:做決策當你理清了決策中各個顯著因素間的因果尖系后， 接下來就要準備做決策了。但是如何決策呢？即使一個看似非常簡單的 問題，在做出決策的時候也要決定很多小的因素。可能從整體的角度來 看，問題根本不需要這樣來解決。具有整合性思維的管理者在決策時， 不會先將一個問題化整為零，再用各個擊破的方法一一解決，也不會按特 定順

10、序解決。他們會看到問題的整體架構，包括部分如何組合成一個整 體，一個決策如何影響另一個決策。步驟4:定方案通常，我們會接受一個爭議較少、較為折中的方案，這樣不會有太多的反對意見，看上去也好像是最佳的選擇。傳統(tǒng)思維 的人不去考慮其他潛在的卻不引人注意的方案，而是從兩個均表現(xiàn)不佳 的方案中，選出一個較好的，并無可奈何地說：“除了這樣，我還能怎 么辦？”而具有整合性思維的優(yōu)秀管理者并不會滿足于原有的兩種方 案。他們會將方案暫時延期，要求團隊更深入地重新考慮各 個因素，而后得出一個新的、更好的方案。甚至在新的方案出來后，仍不 滿意，回到起點，重新開始分析。當最終得到一個令人滿意的方案的時 候，與最初的“二選一”的方案比較，我們就會發(fā)現(xiàn)，如果沒有這樣一遍 一遍的思考，原先的方案會給最終的執(zhí)行帶來多大的損失。整合性思維的結果和傳統(tǒng)思維的結果有著巨大的區(qū)別,這個區(qū)別也就是優(yōu)秀管理者和技術骨干之間的差距。整合性思維的人會最大程度地 考慮 潛在的可能