第二章服裝生產(chǎn)計劃

1、第二章 服裝生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理中最重要的項目，是編制其他各項計劃的重要 依據(jù)。生產(chǎn)計劃管理是聯(lián)系原輔料供應(yīng)、技術(shù)設(shè)備、工藝設(shè)備、勞動組織、人員培訓(xùn)、經(jīng)營管理等部門的紐帶，是企業(yè)生產(chǎn)活動及相關(guān)職能部門行動的依據(jù)。生產(chǎn)計劃的核心問題是保證企業(yè)貼緊市場需求，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃按品 種、質(zhì)量、數(shù)量，按期交貨。以滿足市場及客戶的需求，更好地占領(lǐng)服裝市場。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶訂貨和市場需求，根據(jù)合同規(guī)定的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、 成本和交貨期，制定合適的生產(chǎn)計劃，與此同時，還需將計劃期的任務(wù)落實到具 體的生產(chǎn)部、車間、班組和個人。第一節(jié) 計劃的綜合平衡計劃的綜合平衡，既是計劃管理的基本方法，又是計

2、劃管理所必需遵循的基本原則。一、計劃綜合平衡的主要內(nèi)容1產(chǎn)銷平衡2供產(chǎn)平衡 3生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡4各項指標(biāo)之間的平衡 1產(chǎn)銷平衡銷售型：市場需求（消費(fèi)）與生產(chǎn)量的平衡； 加工型：生產(chǎn)能力與接單量的平衡； 思考 : 當(dāng)產(chǎn)銷不平衡，即供與求不平衡時，企業(yè)該采取什么對策？（1）在供不應(yīng)求時：要抓住時機(jī)?擴(kuò)大生產(chǎn)能力，發(fā)展外延生產(chǎn)；?保持與老客戶的良好關(guān)系，不能輕易放棄市場分額； ?調(diào)整產(chǎn)品的品種，增加產(chǎn)品的附加值，乘產(chǎn)品銷售旺季開創(chuàng)名牌； ?不可盲目樂觀，保證質(zhì)量，維持良好形象和信譽(yù)。（2）在供大于求時：不能消極等待?開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值； ?降低成本、開拓市場、強(qiáng)化銷

3、售能力。2供產(chǎn)平衡 這里的供是指服裝生產(chǎn)所需求的面料、里料、襯料、輔料以及包裝材料等，也就 是生產(chǎn)任務(wù)與原輔材料之間的供求平衡。案例討論： 有一家生產(chǎn)銷售高檔服裝的公司，品牌營銷部發(fā)現(xiàn)去年有一款產(chǎn)品賣得很好，于是讓設(shè)計部延用；設(shè)計部認(rèn)為該款式的賣點在于使用了高檔的刻花面料， 因此，在改款設(shè)計時，仍然表明使用高檔刻花面料；然而，該高檔面料的起訂量 是 500 米，如果按照營銷部要求的生產(chǎn) 80 件，將會有大量面料積壓，一次，采購 部堅決反對訂購該面料。你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣協(xié)調(diào)這件事情，為什么？ 3生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡（1）上下道工序之間的產(chǎn)出與需求平衡。（2）生產(chǎn)任務(wù)與勞動力、設(shè)備之間的平衡。

4、（3）生產(chǎn)任務(wù)與水、電、氣能源容量之間的平衡。（4）生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)資金的平衡。影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素？ ?影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素：（1）調(diào)換產(chǎn)品（2）設(shè)備（3）材料（4）質(zhì)量缺陷（5）勞動組織（6）季節(jié)（7）企管水平?影響生產(chǎn)能力的因素：1）調(diào)換產(chǎn)品 裝備調(diào)換、人員調(diào)整、熟練、輔導(dǎo) （2）設(shè)備 合理配置和先進(jìn)程度（3）材料 性能（伸縮、松散） 、質(zhì)地（堅硬）、缺陷（拆）（ 4）質(zhì)量缺陷 輕（不影響使用） 、重（返修）、嚴(yán)重（報廢）（ 5）勞動組織 人員安排、難易工序的安排（6）季節(jié) 淡、旺季，影響能力計算（7）企管水平 勞動組織、生產(chǎn)準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、質(zhì)量控制、部門工序之

5、間的 協(xié)調(diào)能力4各項指標(biāo)之間的平衡（1）產(chǎn)量與要貨量、合格品數(shù)量與要貨量的平衡；（2）產(chǎn)品質(zhì)量與原輔料消耗之間的平衡；（3）服裝銷售與貨款回收之間的平衡；（4）勞動組織與定員之間平衡；（5）生產(chǎn)指標(biāo)與勞動工資的平衡。 二、計劃綜合平衡的基本要求1預(yù)見性2積極性3經(jīng)濟(jì)性 1預(yù)見性流行變化，款式變化； 新技術(shù)、新工藝、新面料的應(yīng)用； 人員變動，工人流動性大； 技術(shù)不熟練，經(jīng)驗不足 2、積極性指做平衡工作時要采取積極的態(tài)度，既不能按薄弱環(huán)節(jié)搞平衡，也不能僅僅 按照需要去安排。而應(yīng)當(dāng)是加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)、不留缺口。平衡的方法：（1）跟客戶商量推遲交貨期；（2）跟客戶商量減少交貨數(shù)量；（3）降低質(zhì)量指標(biāo)、放松

6、檢驗、減少反修；（4）加班加點；（5）調(diào)度增加車臺與作業(yè)人員；（6）應(yīng)用高效設(shè)備；（ 7）改進(jìn)工藝設(shè)計，提高工作效率。平衡的方法：（ 1）跟客戶商量推遲交貨期（合同信譽(yù)） ；（ 2）跟客戶商量減少交貨數(shù)量（合同信譽(yù)） ；（ 3）降低質(zhì)量指標(biāo)、放松檢驗、減少反修（犧牲質(zhì)量） ；4）加班加點（員工不滿意度加重）5）調(diào)度增加車臺與作業(yè)人員（熟練度問題）（6）應(yīng)用高效設(shè)備；（7）改進(jìn)工藝設(shè)計，提高工作效率。第二節(jié) 生產(chǎn)能力分析及核算企業(yè)的生產(chǎn)能力是企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)，正確核算企業(yè)的生產(chǎn)能力， 將有助于生產(chǎn)計劃的正確制定與執(zhí)行。一、服裝生產(chǎn)能力概念1、服裝生產(chǎn)能力：指服裝企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力

7、的綜合實力，表現(xiàn)為在一定 的組織和運(yùn)作過程中，在一定的時期內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量。1、服裝生產(chǎn)能力表示方法：?年服裝生產(chǎn)能力 一年內(nèi)服裝企業(yè)能夠生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量，如，年產(chǎn) 300 萬件襯衫；?月服裝生產(chǎn)能力 一個月內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量；?日服裝生產(chǎn)能力 一天內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量； 二、生產(chǎn)能力分析（一）人力負(fù)荷的分析（二）設(shè)備負(fù)荷的分析（一）人力負(fù)荷分析 步驟及內(nèi)容1、計算生產(chǎn)所需的人員2、比較現(xiàn)有人力3、申請增補(bǔ)例 1；某服裝廠計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)工時、計劃產(chǎn)量等資料如表所示。 假設(shè)月工作天數(shù)為 23 天，每天工作 8 小時 （不含加班時間 ），假設(shè)寬裕率為

8、 15，則其人員需求如何計算？例 2：工廠實際作業(yè)人員有 60 名，每天工作時間為 7.5 小時，這批訂貨批量為 5000 件，計劃日產(chǎn)量為 1200 件，其中裁剪部日產(chǎn)量為 3300件，縫制日產(chǎn)量為1300件，整燙日產(chǎn)量為1300件，裁剪標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間為82s/件、 縫制標(biāo)準(zhǔn)時間為885s/件，整燙標(biāo)準(zhǔn)時間為 115s/件。（不考慮浮余率的情況下） 那么，各部門人員需求如何計算？（1）（2）（3） 工廠生產(chǎn)該產(chǎn)品所需人數(shù)共為 59名，而工廠實際有 60 名工人多出的一人可 用于生產(chǎn)調(diào)度或隨時幫助作業(yè)緊張的工序。（二）、設(shè)備負(fù)荷的分析 步驟及內(nèi)容1、生產(chǎn)用的機(jī)器設(shè)備分類2、計算各種機(jī)器設(shè)備的生產(chǎn)

9、負(fù)荷3、計劃所需設(shè)備數(shù)量匯總4、比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備的負(fù)荷 5、機(jī)器設(shè)備的增補(bǔ)例 3：假定一般平縫機(jī)每分鐘可出產(chǎn)品 l0 件，平縫機(jī)總共有 20 臺，假使標(biāo)準(zhǔn)寬裕 率為 20，開機(jī)率為 60，則 20 臺平縫機(jī) 8 小時的生產(chǎn)能力如何計算？例3:假定一般平縫機(jī)每分鐘可出產(chǎn)品10件，貝y：實際時間=60/10= 6s/件,假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)寬裕率為 20，則：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=6X( 1+ 20%)= 7.2s假定計劃作業(yè)時間為480min,貝卩：生產(chǎn)能力= 480X 60/7.2=4000 件如果平縫機(jī)總共有 20 臺,貝平縫機(jī)的總生產(chǎn)能力為：設(shè)定開機(jī)率為 60%,貝 20 臺平縫機(jī) 8 小時的生產(chǎn)能力為：?將

10、計劃期內(nèi)生產(chǎn)所需的設(shè)備統(tǒng)計編列成統(tǒng)計表短期的生產(chǎn)能力調(diào)整第三節(jié) 生產(chǎn)計劃的制定(一)銷售計劃缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生的不良后果主要表現(xiàn)為：(1) 材料、配件的購置時間延長,使交貨期拉長；(2) 機(jī)器設(shè)備未能有充分的時間準(zhǔn)備,導(dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)量提高緩慢；(3) 銷售淡旺季未能事先把握,人員招聘及裁減處于無序狀態(tài) 案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通 ZARA ?商業(yè)評論把 Zara 稱為 “時裝行業(yè)中的戴爾電腦 ”；也有人評價 Zara 為 “時裝行 業(yè)的斯沃琪手表 ”；哈佛商學(xué)院認(rèn)為 Zara 是歐洲最具研究價值的品牌； 沃頓商學(xué)院、 西班牙的IESE商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院都將 Zara視為研究未來制造業(yè)的

11、典范。 案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通 ZARA? Zara 創(chuàng)造了價值網(wǎng)絡(luò)，它的生產(chǎn)線流程從店鋪就開始了：每天的銷售情況和 消費(fèi)者的反饋都匯總到公司設(shè)計師那里， 一旦設(shè)計完成， 公司就立刻開始生產(chǎn)。 公 司有高技術(shù)的機(jī)器， 能設(shè)計樣品和剪裁料子。 對于勞動密集性的工作， 例如縫紉和 加工， Zara 都以合同的方式外包給西班牙西北部的小作坊，如此一來， Zara 的新 品從設(shè)計到擺上貨架只消 10-15 天。? Zara 對這些小作坊提供的 信息和物流 支持使它們能有效地以小而靈活的批量 運(yùn)送高質(zhì)量的成品，這樣， Zara 的成本得以持續(xù)降低。 Zara 比業(yè)內(nèi)其他公司的庫 存低，因為它每兩周就

12、更新一次設(shè)計，并能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)。而競爭對手們設(shè)計、 制造和儲存的服裝卻要以一個季節(jié)為單位， 臃腫的庫存讓這些公司在財務(wù)上負(fù)擔(dān)沉 重，最后，它們不得不清倉大甩賣。（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃 3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃（二）生產(chǎn)計劃體系1長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃（二）生產(chǎn)計劃體系1長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃（二）生產(chǎn)計劃體系1長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃3、短期生產(chǎn)計劃的編制（1）大日程計劃2）小日程計劃（1）大日程計劃 指一個月以上的大致日程計劃，目的是掌握各部門、車間的所需工時數(shù)，保

13、證交貨期，限制生產(chǎn)周期?？紤]一定的保險系數(shù)。（2）小日程計劃 主要是為了表明具體的工作內(nèi)容，通常按日和小時編制。將作業(yè)分配到工 作地和操縱者，并指明作業(yè)的開始時間和完工時間。4、工時數(shù)計劃? 工時數(shù)計劃是指根據(jù)生產(chǎn)計劃表（大日程計劃）按各種款式品種的交貨期和 產(chǎn)量（何物、何時、應(yīng)做多少） ，決定具體的作業(yè)量（為了完成任務(wù)需要多少人員 和機(jī)器設(shè)備），并與現(xiàn)有生產(chǎn)能力對照，進(jìn)行調(diào)整。?1）工時的計算? 工時數(shù)是表示作業(yè)量的靜態(tài)時間單位。通常用人一一小時表達(dá)。一個人完成1h 的作業(yè)量稱為一個作業(yè)時間單位 （一個工時 ）。? 在服裝工廠中， 作業(yè)的內(nèi)容常用分秒計算， 所以可以用人分或人秒 表達(dá)。? 根

14、據(jù)工廠的生產(chǎn)能力（能力工時數(shù)）與需要完成的作業(yè)量（負(fù)荷工時數(shù)）之 間的比較， 核算是否能力不足或有否余力工時數(shù)， 努力使三者得到平衡， 并向標(biāo)準(zhǔn) 時間值靠攏。?有關(guān)計算公式如下： ?能力工時數(shù)=作業(yè)人數(shù)X作業(yè)時間?負(fù)荷工時數(shù)=計劃生產(chǎn)量X標(biāo)準(zhǔn)時間 徐力工時數(shù)=能力工時數(shù)一負(fù)荷工時數(shù)例 2：工廠實際作業(yè)人員有 60 名，每天工作時間為 7.5 小時，這批訂貨批量為 5000 件，計劃日產(chǎn)量為 1200件，其中裁剪部日產(chǎn)量為 3300件，縫制日產(chǎn)量為 1300 件， 整燙日產(chǎn)量為1300件，裁剪標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間為82s/件、縫制標(biāo)準(zhǔn)時間為885s/件， 整燙標(biāo)準(zhǔn)時間為115s/件。（不考慮浮余率的情況

15、下）那么，各部門的余力工時如何 計算？（能力工時數(shù)=作業(yè)人數(shù)X作業(yè)時間負(fù)荷工時數(shù)=計劃生產(chǎn)量X標(biāo)準(zhǔn)時間余力工時數(shù)=能力工時數(shù)負(fù)荷工時數(shù)） 能力工時數(shù)=27, 000X60= 1620000s 負(fù)荷工時數(shù) （I ）裁剪負(fù)荷工時數(shù)=82X 3300= 270600s（H ）縫制負(fù)荷工時數(shù)=885X 1300= 1150500s（皿）整燙負(fù)荷工時數(shù)=115X 1300= 149500 s總負(fù)荷工時數(shù)= 1570600 余力工時數(shù)= 16200001570600= 49400s（I ）裁剪所需人員10名作業(yè)員的余力工時數(shù)=(10 X27000) 270600= 600s(II)縫制所需人員43名作業(yè)員

16、的余力工時數(shù)=(43 X27000) 1150500= 10500s(皿)整燙所需人員6名作業(yè)員的余力工時數(shù)=(6X 27000) 149500= 12500s從余力工時數(shù)和所需人員來看，可作如下考慮：工廠實際人員( 60 名)所需人員( 59名)= 1 名多余一人可用于工廠生產(chǎn)調(diào)度，以便隨時幫助裁剪工序?？p制的余力工時數(shù)(10500s)可用作中間檢驗 整燙的余力工時數(shù)(12500s)可用作最終檢驗?舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)工廠實際作業(yè)人員 =85 名每天作業(yè)時間 =7h30min( 27000s)日產(chǎn)量=1800 件裁剪標(biāo)準(zhǔn)時間=100s件縫制標(biāo)準(zhǔn)時間=1000s件整燙標(biāo)準(zhǔn)時間=

17、155s件1 能力工時數(shù)=27000X 85=2295000s=6375h 2、負(fù)荷工時數(shù) 裁剪負(fù)荷工時數(shù)=100X 1800=180000s縫紉負(fù)荷工時數(shù)=1000X 1800=1800000s整燙負(fù)荷工時數(shù)=155X 1800=279000s總負(fù)荷工時數(shù) 2259000s=627.5h3、余力工時數(shù) =2295000-2259000=36000s =10h裁剪所需人員180000- 27000=6.677名余力工時數(shù)=7X 27000-180000=9000s=25h縫制所需人員1800000- 27000=66.767名余力工時數(shù)=67 X 27000-1800000=9000s=25h

18、整燙所需人員279000- 27000=10.3名10名 余力工時數(shù) =10X 27000-279000=-9000s=-2.5h從余力工時數(shù)看，可作如下考慮：工廠實際人員（ 85 名）-所需人員（ 84名）=1 名多余的一人可用作生產(chǎn)調(diào)度，以便隨時幫助整 燙工序。裁剪、縫制的余力工時數(shù)可用作中間檢查。 ?舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)每天作業(yè)時間 =7h30min（27000s）日產(chǎn)量=1800件 裁剪標(biāo)準(zhǔn)時間=100s/?？p制標(biāo)準(zhǔn)時間=1000s件 整燙標(biāo)準(zhǔn)時間=155s件假如：工廠實際作業(yè)人員只有 70 名，其它條件 不變，則我們應(yīng)如何來安排人員呢？能力工時數(shù)=27000X 70=

19、1890000s =525h總負(fù)荷工時數(shù) =2259000s=627.5h余力工時數(shù) =1890000-2259000=-369000s =-102.5h如果以平均節(jié)拍來安排，就要用比例分配的方法來計算：總工時為 100+1000+155=1255s則裁剪 100/1255X 70=5.66 名縫紉 1000/1255X 70=55655 名6+55+9=70 名整燙155/1255X 70=869名裁剪余力工時數(shù)=6 X 27000-180000=-18000s=-5h 每人每天加班 18000/6=3000s=50min=08h 縫紉余力工時數(shù) =55X 27000-1800000=-31

20、5000s=-875h 每人每天加班 315000/55=57273s=95min=159h 整燙余力工時數(shù) =9X 27000-279000=-36000s=-10h 每人每天加班 36000/9=4000s=67min=11h2）工時計劃的表示方法?工時累計圖 ?余力圖?管理板?用于工時計劃的 余力圖以作業(yè)組或設(shè)備為對象單位，將該部門的生產(chǎn)能力和作業(yè) 負(fù)荷量以線條的形式表示在圖中，通過比較線條長度來判明該生產(chǎn)部門的負(fù)荷狀 態(tài)；? 管理板 管理板是將作業(yè)日程的進(jìn)度要求、作業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品名稱、工時數(shù)結(jié)合起 來的一種管理工具。它適用于單件生產(chǎn)，多品種小批量的日程計劃、派工、工時計 劃和作業(yè)調(diào)度等。

21、熟練率對生產(chǎn)計劃的影響 熟練率越小，難度越大，生產(chǎn)周期就會拉長。?影響熟練率的因素很多：工藝、工序安排 ;設(shè)備變動 ;工人的技術(shù)；工人的努力程度；第四節(jié) 生產(chǎn)計劃的實施與控制一、作業(yè)指導(dǎo)二、作業(yè)安排三、進(jìn)度管理四、余力管理五、減少疵品的措施六、對于加班的控制一、作業(yè)指導(dǎo)哪些情況需要作業(yè)指導(dǎo)？一、作業(yè)指導(dǎo)哪些情況需要作業(yè)指導(dǎo)？1、新工人2、已有一定基礎(chǔ)，但所從事工序為新工序的人3、批量變換，款式改動二、作業(yè)安排 作業(yè)安排是指對現(xiàn)場發(fā)布制作指令。1、作業(yè)安排包括哪些內(nèi)容？1、作業(yè)安排的內(nèi)容：1）確認(rèn)產(chǎn)品規(guī)格；2）準(zhǔn)備所需的材料；3）給作業(yè)員分配工作；4）安排上機(jī)先后順序； 5）供給必要的材料；6）

22、準(zhǔn)備作業(yè)所需的機(jī)械設(shè)備。2、作業(yè)分配要領(lǐng)1）作業(yè)的技能要與所分配的工序加工要求相適應(yīng)；2）頭道工序要選擇具有判斷能力、工作穩(wěn)定的人員；3）裝領(lǐng)、袖、拉鏈等主要工序要分配給技術(shù)熟練人員；4）缺勤率高的人員盡量安排做輔助工作；5）與主流結(jié)合的工序要安排注意力集中， 且對前道工序具有判斷能力的作業(yè)人員；6）作業(yè)人員之間關(guān)系緊張者，盡可能分開安排。三、進(jìn)度管理生產(chǎn)作業(yè)計劃下達(dá)后，當(dāng)車間和班組啟動作業(yè)時，生產(chǎn)管理人員的工作 重心應(yīng)移至生產(chǎn)第一線，控制生產(chǎn)的產(chǎn)量、質(zhì)量和進(jìn)度，加強(qiáng)動態(tài)管理。 1、控制日產(chǎn)量2、控制部門之間的銜接?進(jìn)度檢查：小批量：檢查生產(chǎn)到達(dá)何道工序大批量：檢查完成了多少產(chǎn)品?控制在線品的數(shù)量：所謂在線品即