企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文 一、實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性 (一)有利于形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 為了合理配置資源，實(shí)現(xiàn)資源的最大價(jià)值，企業(yè)必須在內(nèi)部一體化處理所有資源，以促成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成。在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略雖然不屬于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的范疇，但是與形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展卻有著直接的影響。例如，投資策略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，它直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、控制了企業(yè)的發(fā)展方向，決定的戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)能否在本領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著至關(guān)重要的影響。 (二)促進(jìn)企業(yè)合理安排資本 在發(fā)展過程中，任何企業(yè)都存在一個(gè)不可避免的問題：就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)效率與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策原則。戰(zhàn)

2、略作為對(duì)企業(yè)未來的長(zhǎng)期規(guī)劃，更加重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同步，更加注重實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能很好的協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)方的權(quán)責(zé)、利益關(guān)系，將實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)有效的結(jié)合，解決了企業(yè)內(nèi)部資源治理問題。 (三)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)能力 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的支配、管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目標(biāo)。其中，最終的目標(biāo)是提高財(cái)務(wù)能力，以獲取可以使用的財(cái)務(wù)資源、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系與處理財(cái)務(wù)危機(jī)過程中超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財(cái)務(wù)制度的能力、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財(cái)務(wù)危機(jī)識(shí)別的能力等等。通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，提高企

3、業(yè)的財(cái)務(wù)能力，并促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強(qiáng)企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。 二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃戰(zhàn)略框架 集團(tuán)公司，一般指的是集團(tuán)的母公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團(tuán)內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質(zhì)是一種母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司具有獨(dú)立的法人地位，由若干個(gè)子公司組成，母、子公司之間以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為連接紐帶，是由母公司不斷擴(kuò)展而成。根據(jù)集團(tuán)的管理模式，將現(xiàn)代集團(tuán)公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個(gè)大的企業(yè)集團(tuán)，存在多個(gè)業(yè)務(wù)單

4、位戰(zhàn)略。一般可分為三個(gè)層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。 三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的問題 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理進(jìn)程的基本方面，是順利達(dá)到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點(diǎn)： (一)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)水平較低 由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響較長(zhǎng)，使我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍?dú)立性，加上企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的依附性強(qiáng)，這使得許多企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致人為的

5、損失。此外，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)基本上占主導(dǎo)地位的是民營(yíng)企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平較低，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重失職，難以真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理。 (二)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)責(zé)任制度不明確 對(duì)當(dāng)前中國(guó)的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的混亂，財(cái)務(wù)責(zé)任不明確，這主要是由于財(cái)務(wù)部門本身不了解自己的權(quán)力，對(duì)自身的職能和職責(zé)不明確。這也導(dǎo)致企業(yè)項(xiàng)目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應(yīng)的責(zé)任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。 (三)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制 這主要是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當(dāng)前在我

6、國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，由于快速發(fā)展使得基礎(chǔ)設(shè)施不適應(yīng)發(fā)展的要求，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術(shù)人員，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。另一方面項(xiàng)目?jī)?nèi)部的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)而且也沒有落實(shí)好，造成財(cái)務(wù)賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項(xiàng)目資金使用失控，這些都是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強(qiáng)所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。 四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本措施 (一)提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主體是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員的工作素質(zhì)是最簡(jiǎn)單最有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質(zhì)專業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員對(duì)企業(yè)施工項(xiàng)目進(jìn)行管理；組織人員對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)

7、略管理人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)；對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行定期評(píng)估，促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理本身的質(zhì)量要求；聘用財(cái)會(huì)人員時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)素質(zhì)差的人員，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，擇優(yōu)上崗，使財(cái)務(wù)人員有責(zé)任感和危機(jī)感?？傊?，我們應(yīng)該通過改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。 (二)建立明確的責(zé)任內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的加強(qiáng)，就應(yīng)該徹底的斷絕任人唯親的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度。建立權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)專業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的機(jī)制。其次，就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理制度做到專人專

8、項(xiàng)以及職責(zé)明確。最后，是規(guī)劃科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運(yùn)用，在保障預(yù)算管理制度之下高效發(fā)展。 (三)健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預(yù)算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格核實(shí)分析，進(jìn)行專業(yè)的預(yù)算。此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作也應(yīng)積極吸收和培養(yǎng)高質(zhì)量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務(wù)政策以及戰(zhàn)略目標(biāo)決策上關(guān)于財(cái)務(wù)核算控制以及管理的作用。 (四)建立企業(yè)項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督制度 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理，如果沒有一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，這樣勢(shì)必造成管理方面的問題。因此，企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理上建立完善的審計(jì)監(jiān)督職能體系，確保財(cái)務(wù)審計(jì)和審計(jì)調(diào)查可以專業(yè)、全面有序開展。此外，完善審計(jì)監(jiān)督系統(tǒng)也能夠遏制和及時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作，以及能夠?qū)ζ髽I(yè)項(xiàng)目的資金進(jìn)入和用途有基本的了解，保證企業(yè)項(xiàng)目資金的正常流動(dòng)。 五、結(jié)束語(yǔ) 面對(duì)日益復(fù)雜的金融市場(chǎng)和世界經(jīng)濟(jì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)容和范圍的操作有了較大地拓展和延伸