人力資源內(nèi)訓(xùn)之員工招聘實務(wù)課件經(jīng)典教學(xué)課件PPT模板

1、1 人力資源部內(nèi)訓(xùn)之八 2 2 目錄頁 CONTENTS PAGE 第一章 招聘知識 概述 第二章第三章 招聘的實 施過程 招聘誤區(qū) 及原則 3 3 過渡頁 TRANSITION PAGE 第一章第二章第三章 招聘知識 概述 招聘的實 施過程 招聘誤區(qū) 及原則 4 第一章招聘知識概述 一般人認(rèn)為，HR工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡 歷、面試、通知來上班。而實際上，招聘或選才恰恰 是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。據(jù)研究， 一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選， 這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測 評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。 也就是說，工作做

2、足了才剛剛及格。 所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多 學(xué)一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招 到更合適的人選。 5 第一章招聘知識概述 第一節(jié) 招聘的定義、目的、內(nèi)容 招聘指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分 析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職， 并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 以最低投入招到最合適的人，實現(xiàn)組織最佳人崗匹配。 定義 目的 內(nèi)容 一是招募，使盡可能多的人參加組織的應(yīng)聘；二是選聘， 從眾多的應(yīng)聘者中選出適合組織需要的人予以錄用。 6 第二節(jié) 招聘的重要性 第一章招聘知識概述 招聘工作的好壞關(guān)乎一個單位的生死存亡。招聘處于人力資 源管理

3、價值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘這一關(guān)犯了 錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價。招聘幾乎是 每家企業(yè)日復(fù)一日，年復(fù)一年要不斷開展的工作。 招聘一個人的成本，除了招聘廣告發(fā)布的費用、面試官的時 間成本、培訓(xùn)上崗的成本等能夠計算出的成本外，還包括招 聘失敗導(dǎo)致的企業(yè)核心信息的流失、解雇員工產(chǎn)生的勞動仲 裁糾紛、能力不適崗導(dǎo)致的工作耽擱等，這些成本和損失都 是無法用金錢衡量的。 1、招錯人帶來的代價 杰克.韋爾奇說，“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。 7 第二節(jié) 招聘的重要性 第一章招聘知識概述 有位作家在家寫稿時，四歲兒子吵著要他陪。作家很煩， 就將一本雜志的封底撕

4、碎，對他兒子說：“ 你先將這上面 的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩?！边^了不到五分鐘， 兒子又來拖他的手說：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。 作家很生氣：“小孩子要玩是可以理解的，但如果說謊話 就不好了。怎么可能這么快就拼好世界地圖！兒子非常委 屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不 會吧？家里出現(xiàn)了神童？他非常好奇地問：“你是怎么做 到的？”兒子說：“世界地圖的背面是一個人的頭像。我 反過來拼，只要這個人對了，世界也就對了?！?2、人對，世界就對了 8 第二節(jié) 招聘的重要性 第一章招聘知識概述 人力資源管理的終極目標(biāo)就是將合適的人放在合適的位置上做正確的事。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵是人

5、，決策用人 是企業(yè)最大的風(fēng)險，解決風(fēng)險的關(guān)鍵是有效招聘。據(jù)研究：錯誤選拔所造成的損失約占職務(wù)年薪的50%左右，而出 色的員工可以比普通員工多創(chuàng)造19%-120%的效益，工作越復(fù)雜，出色員工帶來的效益越明顯。 2、人對，世界就對了 9 第二節(jié) 招聘的重要性 第一章招聘知識概述 什么樣的公司能贏？不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領(lǐng)先， 而是靠人。正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來 的公司、未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈 的競爭，成功的企業(yè)將是那些善于吸引、發(fā)展和留住具備 必要技能和經(jīng)驗的人才。 因此，在這個不斷變化著的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境中， 發(fā)掘和招聘到有必要技能和才能的人才將成

6、為企業(yè)競爭的 主戰(zhàn)場。 3、招聘給公司帶來競爭優(yōu)勢 10 第一章招聘知識概述 隨著市場經(jīng)濟改革的深入發(fā)展，中國社會經(jīng)濟生活的各個方面也發(fā)生了深刻的變化。新技術(shù)的進步，新市 場的出現(xiàn)，大大影響了人力資源管理的各項實踐。人力資源的招聘工作也呈現(xiàn)以下各種新的趨勢： 第三節(jié) 招聘的發(fā)展趨勢 招聘媒介進一步多元化和網(wǎng)絡(luò)化； 中小城市對中高端人才吸引力的進一步弱化； 校園招聘成為招聘工作的重點； 招聘工作的愈來愈專業(yè)化； 等等等等歡迎朋友們補充。 11 第四節(jié) 招聘的職責(zé)分工 第一章招聘知識概述 有人認(rèn)為招聘是人力資源部的工作，與直線經(jīng)理無關(guān)，您認(rèn)為呢？請看下面的兩個微博段子： 【微博段子：招聘是誰的工作

7、？】 1）誰對吸引人才負(fù)責(zé)？Everyone；2）誰是人才渠道的建議者？用人部門和HR；3）誰是人才評估的參 與者？HR和用人部門（分工不同），多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯(lián)璧合的體現(xiàn)；4）誰是人 才錄用的決策者？用人部門，HR的專業(yè)意見只為降低決策風(fēng)險。 【微博段子：招聘經(jīng)理vs直線經(jīng)理】 1）招聘經(jīng)理責(zé)任是淘汰“錯誤”的候選人，直線經(jīng)理是找出正確的那個；2）招聘經(jīng)理專注于發(fā)現(xiàn)候選 人有何不妥，直線經(jīng)理關(guān)注于找出其余候選人中哪個是最好的；3）招聘經(jīng)理篩選的是候選人的軟性技能， 直線經(jīng)理篩選硬性技能。在用人權(quán)上，HR只有否定權(quán)，沒有決定權(quán)。 12 第四節(jié) 招聘的職責(zé)分工 第一章招聘知識概

8、述 目前，國際上在人力資源管理方面形成一個理 念，即人力資源管理被確認(rèn)為各級管理人員的 共同職責(zé)。由于人力資源管理部門越來越多地 在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中扮演重要角色， 因此，人力資源管理人員與各級管理人員協(xié)調(diào)， 建立伙伴關(guān)系是人力資源管理發(fā)展的必然要求。 一線管理人員應(yīng)該主動得加入到這種伙伴關(guān)系 中。在人員招聘上也不例外，只有人力資源部 門和人員需求部門各盡所能，各取所長，才能 引進到合適的人員。 那么綜合以上這兩個微博段子，我們對招聘工作的職責(zé)分工如下，供大家參考： 13 第四節(jié) 招聘的職責(zé)分工 第一章招聘知識概述 1.4.1 人力資源部的職責(zé) 制定公司年度招聘計劃，并在實際執(zhí)行中加以

9、調(diào)整； 指導(dǎo)用人部門撰寫擬招聘職位的職位描述和任職資格； 招聘渠道的確定、招聘廣告的發(fā)布和應(yīng)聘簡歷的篩選； 設(shè)計人員選拔測評方法，并主持實施測評程序； 應(yīng)聘者初試（綜合素質(zhì)，是否跟公司文化合拍）； 為用人部門的錄用提供建議； 與候選人商定薪資待遇，并發(fā)送預(yù)錄用通知書； 主導(dǎo)招聘效果評估工作； 為用人部門的面試官提供面試技能培訓(xùn)。 14 第四節(jié) 招聘的職責(zé)分工 第一章招聘知識概述 1.4.2 用人部門的職責(zé) 根據(jù)業(yè)務(wù)計劃提前提出招聘需求； 草擬招聘職位的職位描述和任職資格； 參與對候選人的測評，對其專業(yè)技能進行判斷； 做出錄用決策； 新人能力等級資格評定并給予薪酬建議； 協(xié)助HR進行招聘效果評估

10、。 15 15 過渡頁 TRANSITION PAGE 第一章第二章第三章 招聘知識 概述 招聘的實 施過程 招聘誤區(qū) 及原則 16 第二章招聘的誤區(qū)與原則 誤區(qū)一：崗位難講清，惟要高學(xué)歷； 誤區(qū)二：招聘無計劃，忙亂如救火； 誤區(qū)三：輕主動出擊，坐等鳳凰來； 誤區(qū)四：渠道欠選擇，甄選不規(guī)范； 誤區(qū)五：偏愛有經(jīng)驗，冷落應(yīng)屆生； 誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識，輕道德素質(zhì)； 誤區(qū)七：錄用憑感觀，鑒別無量化； 誤區(qū)八：完全依賴招聘外包； 誤區(qū)九：招聘是HR部門的事，與其他人無關(guān)。 招聘是一場理性的婚姻，輕率的招聘既是對員工的不負(fù)責(zé)，也是對公司的不負(fù)責(zé)。招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，是 與績效考評并齊的世界性管理

11、難題。這是因為：一是尋找人才的源頭難，即在什么地方、用什么方式找到所需要的優(yōu)秀 人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才難，條件與待遇常常并不能吸引好的人才。三是識別人才難?？偨Y(jié) 說來，招聘工作存在以下誤區(qū)： 第一節(jié) 招聘的誤區(qū) 17 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 其實招聘就像是一場賭博，萬一招來一個極不適合的人，就“請神容易，送神 難”了。即使是經(jīng)過科學(xué)設(shè)計的招聘程序，其成功率也不過60%，我們還沒發(fā) 現(xiàn)有哪個組織總能找到完美的應(yīng)聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。 但是，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招 聘的機會風(fēng)險降至最低。 能崗匹

12、配原則； 全面考察原則； 著眼于戰(zhàn)略和未來的原則； “快速搶人”的原則； 主動發(fā)現(xiàn)人才不放過的原則； 公平守法原則； 規(guī)范操作原則。 01 06 02 03 04 05 07 18 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 能崗匹配原則 01 招聘的目的不是選拔和錄用最優(yōu)秀的人員，而是要招聘到最適合企業(yè)的人員。我們一直在尋找這樣的人：他是最適 合某個特定崗位的。實際上，我們在招聘之前，已經(jīng)有了這個人的輪廓（崗位說明書中的任職資格），并詳細(xì)界定 了他的各種素質(zhì)和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，如果沒有合適的人選，則寧缺毋濫，因為選對人比 培養(yǎng)人更重要。 能崗，優(yōu)質(zhì)人才流失快，組織與個人

13、兩敗俱傷； 能崗，組織業(yè)績下降，會形成惡性循環(huán)； 能崗，組織成熟、穩(wěn)定，業(yè)績上升，團隊?wèi)?zhàn)斗力強。 【觀點】管理學(xué)者 詹姆斯-柯林斯 將合適的人請上車，不合適的人請下車。 19 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 全面考察原則 02 新人進來后是為了加強組織的戰(zhàn)斗力，而不是拉后腿（招這個人能給公司帶來什么好處？），除了考察應(yīng)聘者的知 識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態(tài)度方面進行考核。 為什么寶潔這樣的公司選人成 功率非常高？寶潔更多關(guān)注內(nèi) 心層次的東西，包括你的求職 動機、價值觀、追求和素質(zhì)特 征、潛力等。中國很多企業(yè)選 人時過多地關(guān)注候選人以往的 經(jīng)驗，并希望候選人能把他所

14、 在公司先進的管理體系帶過來， 甚至希望把別人的制度換上自 己企業(yè)的名字就用，其實這是 選人非常大的隱患。 20 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 著眼于戰(zhàn)略和未來的原則 03 招聘工作要緊跟公司的人力資源戰(zhàn)略。同時，招聘要重視應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和潛在發(fā)展能力。 應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力比他們已經(jīng)獲得 的技能顯得更為重要。要招聘優(yōu)秀 的而不只是達到底線的候選人 今天的選拔質(zhì)量決定了5年后的 干部質(zhì)量！同時，選人工作永遠(yuǎn) 不要停止（人力儲備）。 21 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 “快速搶人”的原則 04 無論是一線作業(yè)人員還是辦公室白領(lǐng)員工，現(xiàn)在的人才供求市場都逐漸由“招人”階段

15、漸漸轉(zhuǎn)向“搶人” 的階段。 隨著中國30多年計劃生育的影響，中國的人 口紅利逐漸結(jié)束，且前沿城市生活成本越來 越高，因此，一線作業(yè)人員的“用工荒”頻 頻出現(xiàn)。另外，求職招聘的過程是一個雙向 選擇的過程，應(yīng)聘者的選擇機會也非常多。 因此，如果企業(yè)不迅猛出擊、快速行動，那 么人才可能就會被其他企業(yè)搶走。這一點尤 其體現(xiàn)在每年春秋兩季的校園招聘會上。因 此，從簡歷篩選到組織面試，從錄用決策到 錄用通知，都必須要迅速快捷，不容遲緩。 22 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 主動發(fā)現(xiàn)人才不放過的原則 05 千軍易得，一將難求。頂級管理大師都深知：搜尋天才比訓(xùn)練天才更重要。 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了特種人才

16、，就要象發(fā)現(xiàn) 了夢中追尋多年而不遇的戀人一樣， 應(yīng)大膽表白，真誠追求，絕不錯失來 之不易的罕見機會。對于后天的特種 訓(xùn)練，一個資質(zhì)稀松平常的人，就算 再努力也只可能成為一般高手。比如， 微軟的理念就是：招聘天下最聰明的 人（微軟公司的人才招募政策就是毫 無保留地、一門心思地在最聰明者中 發(fā)現(xiàn)各種人才。） 23 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 公平守法原則 06 招聘要遵守國家關(guān)于平等就業(yè)的相關(guān)法律、法規(guī)和政策，向 所有應(yīng)聘人員提供平等的聘用機會：即不論性別、婚姻狀況、 宗教信仰、膚色、種族、民族、地區(qū)或社會背景等等，人人 都享有平等的競爭機會。 24 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié)

17、 招聘的原則 規(guī)范操作原則 07 招聘工作是非常專業(yè)化 的人力資源管理工作， 應(yīng)建立規(guī)范的招聘管理 制度（含流程、表單） 以及科學(xué)實用的人才甄 選工具和方法來指導(dǎo)招 聘工作。招聘工作由人 力資源部統(tǒng)一管理，并 組織實施，各部門不得 自行招聘。 25 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 【案例】華為招聘的7大原則 華為的成功很大程度上是其人才 戰(zhàn)略的成功，而員工招聘是企業(yè) 獲取人才以保持自身活力和健康 發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。華為進行招聘 始終遵循一個原則： 招聘公司規(guī)劃中最需要的人才， 做到讓所有招聘到的員工都能 人盡其才。 原則1：最合適的，就是最好的； 原則2：強調(diào)“雙向選擇”； 原則3：

18、堅持條條都要有針對性的招聘策略； 原則4：招聘人員的職責(zé) = 對企業(yè)負(fù)責(zé) + 對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)； 原則5：用人部門要現(xiàn)身考場； 原則6：設(shè)計科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表； 原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草； 26 第二章招聘的誤區(qū)與原則 第二節(jié) 招聘的原則 【案例：微軟聘用的獨到之處】 面試更看重必備的競爭條件（多于工作經(jīng)驗長短） 嚴(yán)謹(jǐn)而規(guī)范的面試過程。不存在例外，包括內(nèi)部流動。 篩選及面試的淘汰百分比很高寧缺勿濫。 注重培養(yǎng)實習(xí)生。實習(xí)經(jīng)驗及表現(xiàn)在正式聘用中起一 定作用。 內(nèi)部人員流動更注重目前工作表現(xiàn)，級別及評語。 由聘用部門而不是人事部門作最后決定。 并不保證所有的合格候選人被聘用（取決于名額

19、） 高科技企業(yè)中較難也是最長的面試過程。 27 27 過渡頁 TRANSITION PAGE 第一章第二章第三章 招聘知識 概述 招聘的實 施過程 招聘誤區(qū) 及原則 28 第三章招聘的實施過程 第一節(jié) 招聘的規(guī)劃階段 現(xiàn)有的崗位空缺； 突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充； 為確保公司發(fā)展急需的專門人才； 現(xiàn)有崗位上的人員不稱職； 隨著公司的發(fā)展，規(guī)模需要擴大； 崗位原有的人員晉升了，形成空缺； 組織結(jié)構(gòu)及職能調(diào)整時的人員需求； 促使企業(yè)管理提升，必須從外部引進高端人員。 為確保公司發(fā)展所需的人才儲備。 每年的第四季度（一般為12月初），人力資源部可設(shè)計來年的招聘需求統(tǒng)計表，并組織各部門進行填寫后匯總

20、。招聘需 求的主要來源一般是以下幾種情況： 3.1.1 招聘需求的分析與統(tǒng)計 29 第三章招聘的實施過程 第一節(jié) 招聘的規(guī)劃階段 1）年度招聘計劃及預(yù)算 3.1.2 年度招聘計劃及預(yù)算的制定 人力資源部根據(jù)年度人員需求計劃的匯總表，并結(jié)合每月人員需求和供給預(yù)測制訂年度及每月招聘計劃，并提交總經(jīng)理 審批后執(zhí)行。招聘計劃應(yīng)包括招聘崗位、人數(shù)及資格要求（年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、工作能力、個性品質(zhì)及其他 要求等），新員工預(yù)計到崗時間，招聘渠道和方式，各渠道或各專項招聘項目的實施時間，以及招聘預(yù)算，包括：招聘 廣告費、交通費、場地費、住宿費、招待費、出差津貼及其他費用等。 2）臨時招聘計劃及預(yù)算 凡

21、屬計劃外人員需求，無論是新增還是空缺均需填寫招聘申請表，經(jīng)部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，提交人力資源部審核， 并經(jīng)總經(jīng)理審批同意后方可進行人員招聘。人力資源部根據(jù)新的人員需求，重新完善原定的年度招聘計劃，并相應(yīng)地調(diào) 整招聘預(yù)算。 【注】各用人部門提交人員招聘申請時必須使用公司規(guī)定的書面表格形式，凡以口頭、非標(biāo)準(zhǔn)書面格式等方式向人力 資源部提出申請的，人力資源部一概不予以受理，所有崗位的開始招聘日期以總經(jīng)理簽批之日起開始計算。 30 第三章招聘的實施過程 第二節(jié) 招聘的招募階段 3.2.1 招聘渠道的選擇 主要的招聘渠道無外乎兩種，內(nèi)部和外部。 內(nèi)部招聘的主要方式有： 內(nèi)部選拔與推薦、內(nèi)部提拔、內(nèi) 部自由

22、競聘、內(nèi)部輪崗等。 外部招聘的主要方式有： 網(wǎng)絡(luò)招聘、人才市場、勞動職業(yè) 介紹機構(gòu)、競爭對手處挖人、委 托獵頭招聘、校園招聘、人員推 薦等。 從哪里獲得需要的員工呢？內(nèi)部選拔還是從外部聘用？這一點需要根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r來定。比如，當(dāng)公司是快速發(fā)展 之時，需要大量引進人才；當(dāng)公司迫切需要改變管理模式，改善經(jīng)營績效時，需要從外部引進高端人才；當(dāng)公司穩(wěn)健發(fā) 展，流失率很低時，則內(nèi)部招聘渠道是個很好的選擇。 31 第三章招聘的實施過程 第二節(jié) 招聘的招募階段 3.2.1 招聘渠道的選擇 對內(nèi)、外部招募渠道的利弊分析如下： 招聘渠道好處缺點 內(nèi)部招聘 準(zhǔn)確性高； 適應(yīng)較快； 激勵性強； 費用較低； 來源

23、局限，容易以次充優(yōu)； 可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部 矛盾； 最大的弊端是近親繁殖，缺少思想碰撞的 火花，影響企業(yè)的活力和競爭力。 外部招聘 來源廣，余地大，利于召到一流人才； 帶來新思想，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力； 可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾； 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資； 外來人員與組織成員間沒有裙帶關(guān)系，能較客觀地 評價組織的工作，洞察組織的問題。 決策風(fēng)險大； 招募成本高； 進入角色慢； 流動性強，不夠穩(wěn)定； 影響內(nèi)部員工的積極性。 32 第三章招聘的實施過程 第二節(jié) 招聘的招募階段 3.2.2 招聘廣告的發(fā)布 1）招聘廣告的信息內(nèi)容 單位情況簡介（a、背景：如歷史，規(guī)模，

24、業(yè)務(wù)范圍，地理位置和發(fā)展前景等；b、文化：如企業(yè)愿景、使命、價值 觀，經(jīng)營理念等）； 崗位工作描述；招聘廣告中，對招聘職位的介紹通常包括崗位名稱，所屬部門，主要工作職責(zé)等。起草招聘廣告時參 考一下職位說明書會比較有幫助； 崗位任職資格（教育背景、工作經(jīng)驗、能力要求、性別、年齡等）； 相應(yīng)的人力資源政策（薪酬水平，勞動合同，培訓(xùn)機會等）； 應(yīng)聘者的準(zhǔn)備工作（中英文簡歷，學(xué)歷學(xué)位證書復(fù)印件，身份證復(fù)印件等）； 應(yīng)聘的聯(lián)系方式（通訊地址，交通路線 一般來說，招聘廣告的內(nèi)容主要包括： 33 第三章招聘的實施過程 第二節(jié) 招聘的招募階段 3.2.2 招聘廣告的發(fā)布 2）招聘廣告的設(shè)計原則 34 第三章招

25、聘的實施過程 第二節(jié) 招聘的招募階段 3.2.2 招聘廣告的發(fā)布 3）招聘廣告的發(fā)布原則 應(yīng)根據(jù)需要采取招聘現(xiàn)場海報、公司形象宣傳資料、網(wǎng)絡(luò)招聘廣告等多種方式發(fā)布信息，并盡可能選擇傳播面廣、傳 播迅速的渠道（如專業(yè)招聘網(wǎng)站、企業(yè)官網(wǎng)、企業(yè)微博、招聘專員微博等）。 網(wǎng)絡(luò)招聘信息每日刷新。 每天整理、篩選簡歷，一旦有合適簡歷，要立即聯(lián)系，不要拖延。 在條件允許的情況下，招聘信息應(yīng)盡早發(fā)布。 4）招聘廣告的注意事項 用人單位可以合理明智的使用甄選權(quán)利，但是，除國家規(guī)定的特殊工種外，不要標(biāo)明民族、種族和宗教信仰等限制，以 免引起不必要的麻煩。 35 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3

26、.1 簡歷篩選 簡歷的初步篩選工作一般由招聘專員來進行，如果公司規(guī)模較大，可能會由HR助理來進行，并由招聘專員或招聘主管/ 經(jīng)理進行審核把關(guān)，簡歷篩選一定要及時，一般至少每天篩選一次。 1）拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？ 總體外觀：是否整潔、規(guī)范、美觀、大方，是否結(jié)構(gòu)合理、重點突出； 生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？是否出現(xiàn)空當(dāng)或頻繁跳槽？ 工作經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？ 教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專業(yè)證書？知識結(jié)構(gòu)？相關(guān)性？ 能力結(jié)構(gòu)：專業(yè)技能、通用能力？ 業(yè)績描述：業(yè)績?nèi)绾危?【說明】如公司有硬性規(guī)定的限定門檻，要第一時間查看。 36 第三章招聘的實施過程 第三

27、節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.1 簡歷篩選 2）優(yōu)秀簡歷的主要特征概述 目標(biāo)職位導(dǎo)向：寫簡歷好比寫議論文，簡歷論點是你為什么是最適合 此職位的，其他一切都是在證明這一點。 簡潔并重點突出：保持簡歷長度2-3張A4紙，依重要程度，各模塊先 后排開。 邏輯嚴(yán)謹(jǐn)：議論文沒有邏輯就是散文，要求面試官15秒內(nèi)讀懂一篇 散文，那就太苛刻了。 內(nèi)容真實：這是一個關(guān)于人品的問題，別給自己找麻煩，更不要低估 面試官的法眼。 適度修飾：避免太難看或太藝術(shù)的照片，寫真集更不能有，除非應(yīng)聘 模特。字體字號規(guī)范、保持文字對齊，模塊結(jié)構(gòu)清晰，語言精練有吸 引力。 37 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.

28、1 簡歷篩選 3）簡歷中的“危險”信號 工作經(jīng)驗或?qū)W歷與所申請的職位不相符； 工作經(jīng)歷的斷層或重疊、日期沖突； 不完整的數(shù)據(jù)或模糊不清的信息； 混亂無序的描述或不整潔的羅列； 離職的原因說服力不夠； 跳槽頻繁，不穩(wěn)定的跡象。 38 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.2 面試通知 招聘專員將初次篩選后的簡歷交由用人部門，由用人部門確定具體參 與面試的應(yīng)聘者及面試時間，并在當(dāng)天或最遲第二天反饋候選人名單， 然后將簡歷還回到招聘專員處，招聘專員當(dāng)天或最遲第二天完成面試 的通知工作。 1）面試時間確定的技巧 面試時間的確定，要給對方面試準(zhǔn)備或者請假的時間，這樣來參加面 試的幾率會比

29、較大。 39 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.2 面試通知 2）電話通知面試的技巧 某管理講師講到了通知面試的技巧，我的印象非常深刻：一是他作為總經(jīng)理親自給 應(yīng)聘人員打電話；二是他打電話的時候，不是直接通知誰誰來公司面試，而是說， “很高興您應(yīng)聘我們公司，我們對您簡歷上很感興趣，請問您什么時候方便來 我們公司，我們當(dāng)面溝通一下，您看可以嗎？”。如果是高端崗位，我們建議可由 人力資源總監(jiān)、副總或總經(jīng)理親自出面來電話通知。 另外，電話最好在什么時候打呢？除每年的招聘高峰期外，過晚的電話通知也會給 對方造成一種公司經(jīng)常加班的誤解。一般，最好的電話通知時間一般是在上午9:30-

30、10:30，以及下午2:30-4:00。還有就是電話通知完之后，再發(fā)郵件或短信再次告知 應(yīng)聘者面試時間、地址以及交通路線，為應(yīng)聘者做好貼心的服務(wù)，也突顯出公司管 理規(guī)范化。 常常存在這樣的現(xiàn)象，精心挑選的候選人已通知面試卻沒有如約前來。別總怪人家不 來，這里面肯定是有技巧存在的。 40 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.3 面試實施 1）面試官的確定 人力資源部（一般為招聘專員）在接到用人部門對應(yīng)聘者的面試要求后，要與人力資源部和用人部門確定面試官。一 般面試官的安排如下： 初試（綜合素質(zhì)測試以及是否跟企 業(yè)文化合拍的判斷）的面試官一般 為人事經(jīng)理或招聘主管/經(jīng)理； 復(fù)試（

31、專業(yè)技能的測試）一般為用 人部門的負(fù)責(zé)人。 當(dāng)應(yīng)聘人員為部門主管級以上人員 （含主管級）及特殊崗位人員（如 技術(shù)、財務(wù)、法務(wù)等）時，由用人 部門的主管副總/總經(jīng)理與用人部 門負(fù)責(zé)人一同復(fù)試。 41 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.3 面試實施 2）面試準(zhǔn)備 招聘專員在完成對應(yīng)聘者的面試通知后，需要將具體的面試時間知會面試官。同時，在面試當(dāng)天，招聘專員在接待前 來應(yīng)聘的員工后，要再次知會面試官，并提醒面試官要至少提前15分鐘做好以下準(zhǔn)備： 熟悉面試維度和評估 尺度，針對應(yīng)聘的崗 位，我們具體該考評 什么（任職資格的六 個維度），怎樣的標(biāo) 準(zhǔn)能算合格（任職資 格的具體要求）；

32、 瀏覽候選人的簡歷， 找出問題點并按順序 準(zhǔn)備面試問題。 同時，招聘專員要準(zhǔn)備好應(yīng)聘登記表、 筆試試卷、面試評估表、心理測試表 （根據(jù)不同崗位的需要）等文檔資料， 并準(zhǔn)備好面試場地，同時做好對應(yīng)聘 者的面試登記及接待工作。面試的接 待工作很重要。待人接物的禮儀、細(xì) 節(jié)等方面的安排等這些細(xì)節(jié)都關(guān)系著 公司美譽度的建設(shè)。曾經(jīng)有一位候選 人在會議室等了兩個小時而沒人理睬， 后來就判斷這家公司不是一家值得加 盟的公司，沒接受面試就直接走了。 42 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.3 面試實施 3）表格填寫及筆試 面試之前，應(yīng)聘人員通常要填寫一個應(yīng)聘登記表，登記表里主要填寫工作情況

33、、教育背景、具備的技能等等。 一般最后還要要求提供 原來公司的兩個證明人 的姓名。這是涉及登記 表格的一個關(guān)鍵，請他 把證明人的姓名、電話 留下，以便日后取證。 當(dāng)然只有關(guān)鍵職位才會 取證。 另外，每個登記表都要寫： “我確認(rèn)以上信息屬實， 如一旦發(fā)現(xiàn)有不屬實的地 方，我愿意接受任何處理， 甚至被辭退”，表格里一 定要寫上這樣一句話。然 后底下有親筆簽字、確認(rèn) 日期。這樣，一方面是為 了今后規(guī)避勞動用工風(fēng)險， 另一方面是為了嚇一嚇膽 小的人，避免作假。 43 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.3 面試實施 3）表格填寫及筆試 筆試題包括通用測試題和專業(yè)測試題兩部分。 通用測

34、試題由人力資源部提供，主要是針對應(yīng)聘人員基礎(chǔ)技能 （英語、計算機）、通用能力（IQ、EQ）、價值觀、求職動機、職業(yè) 傾向測試與性格測試等方面；專業(yè)測試題由用人部門提供，主要 是針對用人部門崗位任職所要求的專業(yè)知識和技能進行考核。 筆試題要求題量適中，以填表及答題時間不超過1小時為宜（總計）。 答題結(jié)束，由招聘專員和用人部門分別批改試卷，計算出合計得分后 再進入初試環(huán)節(jié)。 44 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.3 面試實施 4）進入面試環(huán)節(jié)（初試與復(fù)試） 由招聘專員將應(yīng)聘者的簡歷、應(yīng)聘登記表、筆試試題收齊并準(zhǔn)備面試評價表后交給面試官，并友善引領(lǐng)應(yīng)聘者進入面 試間開始面試。面

35、試一般分初試、復(fù)試兩個階段。 初試主要是對應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進行把關(guān)，看是否與 公司的企業(yè)文化合拍；復(fù)試主要是考察應(yīng)聘者的專業(yè) 知識、與技能。復(fù)試可以隔天再安排，也可以緊接著 就進行安排。我們建議縮短面試流程，盡量將初試、 復(fù)試安排在同一天完成。 招聘專員主導(dǎo)整個面試過程。為了體現(xiàn)對應(yīng)聘者的尊 重，面試開始前，應(yīng)給予應(yīng)聘者準(zhǔn)備一杯水，面試正 式開始時，招聘專員或面試官要主動介紹一下全體面 試官成員（注意介紹的順序）。面試完成后，面試官 應(yīng)認(rèn)真填寫面試評價表，以作為錄用決策參考。 45 第三章招聘的實施過程 第三節(jié) 招聘的甄選階段 3.3.3 面試實施 5）背景調(diào)查 目前的求職狀態(tài)，往往企業(yè)在明處

36、，求職者在暗處。求職者可通過企業(yè)網(wǎng)站、經(jīng)營年報等途徑了解企業(yè)資質(zhì)、經(jīng)營狀 況，進行有針對性的擇業(yè)。而求職者那些唬人的學(xué)歷、曾經(jīng)誘人的頭銜、出色業(yè)績充斥在招聘經(jīng)理所收到的簡歷中， 企業(yè)卻難以核實。因此，對有錄用意向的員工，背景調(diào)查不可少，背景調(diào)查是拒假于門外的有力武器。 哪些應(yīng)聘者需要背景調(diào)查？不是任何一個崗位都是需要進行背景調(diào)查的。一般是對中層及以上職位，或關(guān)鍵崗位人 才，如技術(shù)、財務(wù)、管理人才等。 誰去做背景調(diào)查？我們建議，這項工作要由職務(wù)級別對等的招聘人員來實施開展。 背景調(diào)查調(diào)查什么？a.應(yīng)聘者學(xué)歷及學(xué)位證書的調(diào)查；b.工作經(jīng)歷的核查（任職時間，任職職位、主要職責(zé)、工作 表現(xiàn)、人際關(guān)系、

37、離職原因）；c.個性及誠信等。 應(yīng)聘者曾就職的公司較多該如何調(diào)查？ a.臨近性原則，最近工作過的2-3家公司進行調(diào)查；b.相關(guān)性原則，相關(guān)行 業(yè)或公司性質(zhì)；c.就是工作時間特別長的公司，也應(yīng)該做背景調(diào)查。 【注意】應(yīng)聘人員在原單位尚未離職的，背景調(diào)查時不應(yīng)向該單位談及本公司及應(yīng)聘人員相關(guān)信息，該部分背景調(diào)查 可在應(yīng)聘人員在原單位正式離職后進行。同時，背景調(diào)查應(yīng)嚴(yán)格注意詢問用詞，尊重應(yīng)聘者的個人隱私并不得泄露被 調(diào)查對象的個人資料。 46 第三章招聘的實施過程 第四節(jié) 招聘的錄用階段 3.4.1 錄用決策 在經(jīng)過筆試、面試或心理測試后，招聘工作進入了錄用決策階段。這一階段的主要任務(wù)是通過對甄選評

38、價過程中產(chǎn)生的 信息進行綜合評價與分析，確定每一位應(yīng)聘者的素質(zhì)和能力特點，根據(jù)預(yù)先確定的人員錄用標(biāo)準(zhǔn)與錄用計劃進行錄用決 策。根據(jù)“搶人”原則，錄用決策同樣要快！ 1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn) 請試著回答以下兩個問題： 校園招聘：候選人從來沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司 會成功？ 社會招聘：候選人有工作經(jīng)驗，那也是在別的公司的經(jīng)驗，您從哪里“推算” 出他日后在您公司會成功？ 47 第三章招聘的實施過程 第四節(jié) 招聘的錄用階段 3.4.1 錄用決策 1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn)任職資格（Qualification） 什么樣的人來做最適合？這就是任職資格。任職資格是 指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必

39、須具備的知識、 技能、能力和個性等方面的要求，它常常以勝任職位所 需的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力等加以表 達，也稱勝任素質(zhì)（Competency）。 一般的招聘廣告中，對每一個崗位都會有非常清晰的任 職資格描述。符合任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，我們才能有初步的 錄用意向。 但是，經(jīng)驗僅僅只是證明了你過去做過了這件事情，擁有 相關(guān)的經(jīng)歷或閱歷，但不能夠證明你就勝任未來的工作。 蓋洛普咨詢公司通過調(diào)查26萬職業(yè)經(jīng)理之后，得到如下觀 點：“具有天生的才干是選拔的核心要點”。 另外，微軟的觀點是：微軟員工所取得的成功主要得益于 先天智慧而不是經(jīng)驗積累。因此，微軟注重招聘時的慧眼 識真珠而不是后來的經(jīng)驗。

40、無論是“天生的才干”，還是 “先天的智慧”，我們可以用“素質(zhì)”來概括其含義。 48 第三章招聘的實施過程 第四節(jié) 招聘的錄用階段 3.4.1 錄用決策 1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)（Competency） 企業(yè)的任職資格通常在崗位說明書中以勝任素質(zhì)模型的 形式體現(xiàn)。素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力”、 “資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效 的各種個性特征的集合，是有卓越成就者和表現(xiàn)平平者 區(qū)分開來的深層次特征的集合反映的是可以通過不同方 式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。 素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并 區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質(zhì)是由先天的秉賦發(fā)

41、展而來的。素質(zhì)的形成以秉賦為前 提和基礎(chǔ)，但素質(zhì)不是與生俱來的，而是成長的積淀。素 質(zhì)具有穩(wěn)定性，素質(zhì)并不只存在于一時一事中，而是表現(xiàn) 為一個人某種經(jīng)常和一貫性的特點。因此，我們通過勝任 素質(zhì)模型來選人是可靠的。 但素質(zhì)也具有可塑性，并非天生不可變的。因此，我們選 人時，也要關(guān)注候選人的發(fā)展?jié)摿Γ荒芫窒抻谄洮F(xiàn)有 的素質(zhì)表現(xiàn)。 49 第三章招聘的實施過程 第四節(jié) 招聘的錄用階段 3.4.1 錄用決策 1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn)勝任素質(zhì)模型（Competency Model） 我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定 崗位。實際上，我們在招聘之前，已經(jīng)有了這個人的 輪廓，并詳細(xì)界定了他的各種素質(zhì)和能

42、力。招聘要做 的，就是找到對號入座的人，雖然很多時候我們找不 到完全符合的” “ HR ？ ？ 這個輪廓就是勝任素質(zhì)模型。 50 第三章招聘的實施過程 第四節(jié) 招聘的錄用階段 3.4.1 錄用決策 1）選拔錄用的標(biāo)準(zhǔn)勝任素質(zhì)模型（Competency Model） 勝任素質(zhì)模型就是某具體崗位所要求的一系列不同素質(zhì)要素的 組合。素質(zhì)模型中各要素的表現(xiàn)形式和重要性分別有兩種典型 的模型可形象地表現(xiàn)出來。即“素質(zhì)的冰山模型”或“素質(zhì)的 洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到 內(nèi)都依次包含“知識、技能、價值觀/態(tài)度、社會角色、自我形 象、個性、動機”等因素。 這些因素綜合概括為任職資格

43、或選人標(biāo)準(zhǔn)的通用六個維度，如 右圖。其中，兩種模型的外層或表層是外顯的特征，內(nèi)層或深 層是內(nèi)在的特征，其重要是后者大于前者。 51 第三章招聘的實施過程 第四節(jié) 招聘的錄用階段 3.4.1 錄用決策 2）錄用決策的主要方法 診斷法。主要根據(jù)對某項工作和承擔(dān)者資格的理解，在分析應(yīng)聘者所有資料的基礎(chǔ)上，考察應(yīng)聘者的素質(zhì)，憑主觀 印象做出決策。該方法簡單易行，但主觀性強。 統(tǒng)計法。指事先評價指標(biāo)的重要性并賦予權(quán)重，然后根據(jù)評分的結(jié)果，用統(tǒng)計方法進行加權(quán)運算，分?jǐn)?shù)高者即可被 錄用。該方法客觀、準(zhǔn)確，但需要事先設(shè)計一套完善統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)。 3）錄用決策的權(quán)限 人力資源部具備錄用的建議權(quán)，用人部門擁有錄用的決策權(quán)。 一般來講，普通員工的決策權(quán)為用人部門負(fù)責(zé)人，部門主管級及以上人員、特殊崗位人員（如技術(shù)、財務(wù)、法務(wù)等）