醫(yī)院數(shù)據(jù)決策支持案例分析

1、醫(yī)院數(shù)據(jù)決策支持案例分析引言：一個(gè)成功的決策等于，90%的信息加10%的直覺。醫(yī)院信息化最重要的目標(biāo)之一就是決策支持。目前廣東省人民醫(yī)院數(shù)據(jù)決策支持的機(jī)制已經(jīng)初見端倪，圖表、分析報(bào)告的廣泛應(yīng)用、統(tǒng)計(jì)年鑒的院內(nèi)發(fā)行，說明管理決策層已經(jīng)習(xí)慣讓數(shù)據(jù)說話?；叵胧嗄赆t(yī)院it建設(shè)風(fēng)雨路總體規(guī)劃的縝密、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的艱難、系統(tǒng)蔓延的資金壓力、系統(tǒng)集成的苦澀和數(shù)據(jù)挖掘的曲折，這其中滋味，既有壯懷激烈的痛楚，也有顛倒淋漓的快意。相比之下，數(shù)據(jù)決策支持時(shí)代的到來顯得從容淡定、波瀾不驚。我們已經(jīng)摸到了金字塔塔頂?shù)倪吘墶１疚囊园咐治龅姆绞?，?jiǎn)要記錄幾件廣東省人民醫(yī)院數(shù)據(jù)決策支持的事例供參考。關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)，決策支持

2、，信息系統(tǒng)決策一：降低平均住院日決策背景：直覺告訴醫(yī)院決策者，降低全院平均住院日可以增加收治病人數(shù)，提高收益率。但業(yè)務(wù)科室的工作量增加，來自內(nèi)部員工的反對(duì)聲不絕于耳。管理層如何統(tǒng)一全院的思想認(rèn)識(shí)成為迫切的問題，來自信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，以及基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)分析，破解了這一難題。依靠海量的數(shù)據(jù)和靈活強(qiáng)大的報(bào)表分析系統(tǒng)，提供出一系列有說服力的圖表。決策過程：首先，對(duì)病人入院后每日的診療活動(dòng)和發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，逐日的數(shù)據(jù)比較發(fā)現(xiàn)，住院過程存在明顯的“二八法則”，即在住院較前的20%的時(shí)間里完成80%的診療活動(dòng)，較后80%的時(shí)間里完成了20%的診療活動(dòng)；其次，對(duì)內(nèi)科系統(tǒng)和外科系統(tǒng)各專業(yè)進(jìn)行具體的分析，發(fā)現(xiàn)需

3、做手術(shù)的外科專業(yè)受制約的因素主要是術(shù)前時(shí)間過長(zhǎng)，內(nèi)科專業(yè)受制約的主要因素依次是檢查檢驗(yàn)等待時(shí)間、停藥/出院指征的掌握和轉(zhuǎn)科等待時(shí)間，并對(duì)各科的平均住院日進(jìn)行合理、可行的預(yù)測(cè)；第三，對(duì)大型診斷檢查（ct、mr、彩b等）的申請(qǐng)日期和檢查日期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出影響術(shù)前時(shí)間過長(zhǎng)的原因，并采取推行臨床路徑管理、引導(dǎo)臨床科室向康復(fù)科室轉(zhuǎn)送康復(fù)期病人、技術(shù)診斷科室彈性上班、延長(zhǎng)檢查檢驗(yàn)工作時(shí)間等一系列管理措施。在這一過程中，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)是關(guān)鍵，沒有詳盡的數(shù)據(jù)是很難說服科主任的，在數(shù)據(jù)面前大家從內(nèi)心支持這一決策，提高了決策執(zhí)行力；另外，數(shù)據(jù)的作用體現(xiàn)在跟進(jìn)措施方面，發(fā)現(xiàn)了制約降低平均住院日的原因，并加以解決。然而

4、，事情并沒有結(jié)束。當(dāng)考核指標(biāo)的杠桿剛剛見到效果時(shí)，“假出院”“假轉(zhuǎn)科”“收治輕型病人”的現(xiàn)象在局部暗流涌動(dòng)，如果不加以制止，勢(shì)必引起科室之間相互效仿，將影響到這一決策的初衷。滄海橫流方顯英雄本色，信息系統(tǒng)的又一次顯示了強(qiáng)大的輔助管理功能，在網(wǎng)絡(luò)協(xié)同作業(yè)的環(huán)境下，信息系統(tǒng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象，并加以處理，準(zhǔn)確地詮釋了管理意圖，上述行為得到了有效的遏制。決策效果：從2003年-2006年，全院平均住院日從16天左右下降到12天左右，居廣州市“三甲”醫(yī)院前列，年收治病人增加了約68%。決策二：模糊臨床二級(jí)分科/跨科收治病人/集中床位調(diào)配權(quán)決策背景：決策起因于國(guó)外醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)以及我院各專業(yè)科室差異很大的病床

5、使用率。長(zhǎng)期以來，優(yōu)勢(shì)專業(yè)病源充足，病人候床情況嚴(yán)重，排隊(duì)入院，相反有些專業(yè)空床情況明顯，病床使用率僅65%左右。為此管理層打出了模糊臨床二級(jí)分科、跨科收治病人、集中床位調(diào)配權(quán)的一套“組合拳”。決策過程：分析圖表顯示，優(yōu)勢(shì)?？婆c弱勢(shì)專科的病人在地域構(gòu)成比、平均住院費(fèi)用等指標(biāo)上存在顯著差異，支持決策判斷。關(guān)鍵問題是系統(tǒng)如何對(duì)跨科收治病人之后的科與科之間的工作量、收入、支出、分?jǐn)偝杀镜戎笜?biāo)進(jìn)行合理的劃分，達(dá)到科室間的雙贏，這樣才能調(diào)動(dòng)大家的積極性，使這項(xiàng)工作順利開展。管理規(guī)則與軟件修改同步實(shí)施，同時(shí)推出，得到廣大員工的認(rèn)可，有效地支持了決策實(shí)施，同時(shí)強(qiáng)化了入院處的集中床位調(diào)配權(quán)，基本解決了病人入院

6、排隊(duì)情況，使醫(yī)院更好地履行了社會(huì)責(zé)任，同時(shí)也給增加了醫(yī)院的效益。決策效果：病床使用率由87%提高到92%，優(yōu)勢(shì)專業(yè)候床排隊(duì)現(xiàn)象明顯減少。決策三：預(yù)約服務(wù)決策背景：客戶關(guān)系管理是近年來在企業(yè)和服務(wù)業(yè)中倡導(dǎo)的一種管理模式，他強(qiáng)調(diào)以客戶需求為導(dǎo)向，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源，更好地實(shí)現(xiàn)效益。醫(yī)院屬于服務(wù)業(yè)，開展預(yù)約業(yè)務(wù)對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)具有以下重要意義：第一，以人為本，方便病人；第二，穩(wěn)定病源，開拓市場(chǎng)；第三，調(diào)配資源，有序醫(yī)療；第四，售前服務(wù)，售后跟蹤。預(yù)約服務(wù)在我院已經(jīng)開展了五年，預(yù)約服務(wù)無論從觀念、形式、范圍和效果都發(fā)生了很大變化。決策過程：沒有信息系統(tǒng)，就沒有今天的預(yù)約服務(wù)。在信息系統(tǒng)建設(shè)伊始，醫(yī)院就強(qiáng)調(diào)了客

7、戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)，并認(rèn)為醫(yī)院客戶關(guān)系管理系統(tǒng)并不是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而是用客戶關(guān)系管理思想指導(dǎo)下的一系列相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造和完善，包括網(wǎng)上預(yù)約、電話坐席預(yù)約、現(xiàn)場(chǎng)預(yù)約等形式，以及客戶中心查詢、分析、跟蹤服務(wù)軟件和門診系統(tǒng)的改造等一系列工作，醫(yī)院的前線服務(wù)中心是客戶關(guān)系管理的專門機(jī)構(gòu)，提出醫(yī)院客戶關(guān)系管理的“馬車模式”，即一駕馬車由兩個(gè)輪子和三匹馬組成：一駕馬車是醫(yī)院服務(wù)；兩個(gè)輪子是保?。w檢）和救治；三匹馬是售前（預(yù)約）、售中（門診住院）和售后（隨訪）服務(wù)。決策效果：目前，年門診量達(dá)到280萬，平均工作日門診量達(dá)到9300人次，年預(yù)約病人102萬，超過門診總量的35%，門診秩序良好，客戶

8、群穩(wěn)定，忠誠(chéng)度較高，非初診病人占日門診量的90%以上。體會(huì)和設(shè)想通過以上三件決策事例，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)決策支持是一個(gè)復(fù)雜的過程，數(shù)據(jù)是構(gòu)成決策的重要因素，數(shù)據(jù)的輔助支持作用也涉及決策的許多方面的。決策可以小到一項(xiàng)措施，大到企業(yè)戰(zhàn)略。正確的決策需要智慧，智慧來源于多種專業(yè)知識(shí)的復(fù)合和數(shù)據(jù)的靈活運(yùn)用，常常需要具有不同知識(shí)背景的一組人合作完成，這也是數(shù)據(jù)決策支持的難點(diǎn)。決策的過程通常有四個(gè)環(huán)節(jié)，第一，提出決策假設(shè)；第二，證明決策的合理性，并能模擬預(yù)測(cè)；第三，執(zhí)行決策，檢查和提高決策的執(zhí)行力，提出修訂決策建議；第四，制度保障和持續(xù)改進(jìn)。以上每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開數(shù)據(jù)的支持。當(dāng)前，醫(yī)院處在多變的外部環(huán)境，從19

9、85年開始的醫(yī)療改革，由于全盤借鑒國(guó)企的改革方式，背離了醫(yī)療衛(wèi)生“公益性”的本質(zhì)特性，看病“難、貴”問題凸顯，醫(yī)院承擔(dān)了很大的社會(huì)壓力。2003年sars之后，國(guó)家又重新反思調(diào)整改革思路，今年開始新醫(yī)改的探索，但新醫(yī)改“六選一”方案在值得期待的同時(shí)還有許多不確定性。再回看此時(shí)的醫(yī)院it建設(shè)，支撐業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)基本完成，按照醫(yī)院“市場(chǎng)化”規(guī)則建設(shè)起來的系統(tǒng)，具有充分的靈活度適應(yīng)醫(yī)院向“公益型”的轉(zhuǎn)變，數(shù)據(jù)庫(kù)中沉淀著大量的數(shù)據(jù)，身處窘態(tài)中的醫(yī)院呼喚“讓數(shù)據(jù)發(fā)光發(fā)熱”，并且目前也具備了“讓數(shù)據(jù)發(fā)光發(fā)熱”的技術(shù)條件?？梢詮囊韵聨追矫婵紤]決策假設(shè)：第一，醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)，一靠開源，二靠節(jié)流。醫(yī)院的規(guī)模、效率發(fā)展是有極限的，醫(yī)院持續(xù)做強(qiáng)做大也不符合醫(yī)療服務(wù)這一特殊商品市場(chǎng)學(xué)的發(fā)展規(guī)律，所以應(yīng)當(dāng)把成本管理放到戰(zhàn)略的高度去考慮。所謂戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理和加強(qiáng)醫(yī)院戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，并不是單指節(jié)約水電、降低材料費(fèi)等，而是把成本管理引伸到開拓市場(chǎng)、優(yōu)化資源、調(diào)整配置、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等方面，戰(zhàn)略成本管理既是“節(jié)流”也是“開源”，更是一種創(chuàng)新思維。第二，醫(yī)療設(shè)備等固定資產(chǎn)投入的研究。以前，醫(yī)院的固定資產(chǎn)投入是驚人的，在醫(yī)院申報(bào)、政府定價(jià)，原材料按比例加成等游戲規(guī)則指引下，醫(yī)院爭(zhēng)先配置先進(jìn)高檔設(shè)備、材料、藥品，派生出醫(yī)院高投