鋼構(gòu)公司工程部管理手冊

1、鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司工程部管理手冊。崗位職責。工作流程?？己梭w系。管理制度工程部崗位職責一、工程部長崗位職責1、在總經(jīng)理領導下，全面負責工程施工各項工作。2、參與項目可行性研究，參與項目前期規(guī)劃方案論證、單體初步設計、施工圖設計會簽；參與施工圖會審；負責組織工程的報建工作、組織有關人員辦理開工證；根據(jù)開發(fā)項目工程施工組織總設計要求，配置部門內(nèi)部資源。3、組織或參與分包施工隊的招投標。組織初步篩選投標單位；協(xié)助對投標單位進行資質(zhì)審查和招標文件、標底的審核；協(xié)助通過招投標程序確定投標單位。4、主持對項目組的考核和評價：制定對項目組的實施考核的指標體系；組織相關人員對項目組進行打分測評；綜合評價項目組

2、的工作績效；組織項目建設的總結(jié)。5、指導項目的實施，監(jiān)督檢查項目完成的進度和工程質(zhì)量；協(xié)調(diào)施工單位、監(jiān)理單位、設計單位、規(guī)劃單位的外部工作關系，審查施工組織方案；協(xié)調(diào)工程部其他部門的關系，協(xié)調(diào)有關部門解決施工現(xiàn)場的技術(shù)變更或技術(shù)疑難問題；負責對各項目提供服務和控制，對項目進行過程監(jiān)督；負責組織對施工安全進行管理，對工程成本進行控制；組織相關部門驗收工程項目。二、項目經(jīng)理崗位職責1、代表公司全面履行施工合同。2、組織項目管理成員、施工隊全面完成施工合同及項目責任書要求的安全、質(zhì)量、進度、文明施工、企業(yè)形象等管理要素。3、核算項目各項費用，簽訂項目施工經(jīng)濟責任書與安全責任狀。4、組建項目管理機構(gòu)，

3、選定施工隊伍報公司批準5、按合同要求和上級指令，保證施工人員和機械設備按時進場，做好材料供應工作。6、深入施工現(xiàn)場，處理施工中出現(xiàn)的各類問題。7、負責項目文明施工，樹立公司形象。三、施工員崗位職責1、直接對項目經(jīng)理負責，在保證工程質(zhì)量前提下抓好生產(chǎn)進度。2、在項目經(jīng)理授權(quán)下協(xié)調(diào)現(xiàn)場有關施工單位的施工問題。3、遵守施工材料質(zhì)量制度，嚴格監(jiān)督控制進場材料的質(zhì)量、型號和規(guī)格，堅決杜絕不合格材料進入施工現(xiàn)場，對材料管理引起的質(zhì)量問題負責，對材料質(zhì)量做好記錄定期上報。嚴格進場材料的質(zhì)量。監(jiān)督班組操作是否符合規(guī)范。4、參與圖紙會審和技術(shù)交底，配合項目經(jīng)理安排好每天的生產(chǎn)工作，對班組成員進行全面的技術(shù)交底。

4、5、按規(guī)范及標準組織施工，保證進度及施工質(zhì)量和施工安全。6、配合項目經(jīng)理組織工程驗收和分項工程質(zhì)量評定。對因設計或其它變更引起的工程量的增減和工期變更進行簽證，并及時調(diào)整部署。7、每周填寫上報各種報表，并作好人員的考勤及施工工作記錄填寫施工日志；組織好施工過程的各種原始記錄及統(tǒng)計工作，保證各種原始資料的完整性、準確性和可追溯性。四、資料員崗位職責1、收集整理相關資料，依照規(guī)定編目建檔：根據(jù)國家相關規(guī)范要求，對工程資料進行編制、收集、整理及匯總，建檔符合國家檔案部門規(guī)定。2、編制施工資料，確保完整真實有效：能按規(guī)定程序編制技術(shù)資料，內(nèi)容沒有虛假，符合施工的實際需要。3、工程資料移交歸檔，保證資料

5、管理有序：在工程竣工后，負責將文件資料、工程資料立卷移交公司。并負責向市、區(qū)城建檔案館的檔案移交工作：提請城建檔案館對列入城建檔案館接收范圍的工程檔案進行預驗收，在竣工驗收后將工程檔案移交至城建檔案館，并取得建設工程竣工檔案驗收意見單和建設工程竣工檔案移交清單。4、工程質(zhì)量保證資料的整理：對于項目上的質(zhì)量保證資料，在實驗室里檢測的，要及時聯(lián)系現(xiàn)場監(jiān)理人員見證取樣，并一起送至檢測單位檢測；需要在工地現(xiàn)場檢測的，要聯(lián)系相關檢測人員到現(xiàn)場進行檢測，并在檢測完成后幾天內(nèi)到檢測單位拿回相關的檢測報告。5、對施工技術(shù)資料的保管：對施工組織設計及施工方案、技術(shù)交底記錄、圖紙會審記錄、設計變更通知單、工程洽商

6、記錄等技術(shù)資料分類保管交資料室。6、做好工程的工程資料并與工程施工進度同步。五、計劃員崗位職責1、負責提料、材料加工，做好工程項目部、物資部和加工廠的銜接。2、接收各個項目的加工圖紙，計算材料規(guī)格及用量，提報材料采購計劃，填寫材料采購單，遞交物資部門采購材料。3、根據(jù)加工圖紙編制加工計劃，填寫加工任務單，下達給加工廠。4、緊密跟蹤各項目材料，根據(jù)各項目施工的緩急催促材料有序回廠。5、督促車間生產(chǎn)加工，按加工任務單上簽訂的時間交貨。6、協(xié)調(diào)各項目的材料調(diào)配工作，整合資源，使各項目余料得到合理利用。7、配合倉庫管理人員做好材料到廠的質(zhì)量驗收及卸貨工作。8、協(xié)助成控部做好各項目材料用量的控制，以及與

7、加工廠的工費結(jié)算工作。 工作流程工程部工作流程武漢弘毅鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司從2005年成立至今，從年產(chǎn)值幾百萬元發(fā)展到年產(chǎn)值過億元，被公認為是弘毅產(chǎn)業(yè)集團的龍頭公司。產(chǎn)值的突飛猛進反映了公司產(chǎn)能的提高，同時也體現(xiàn)了公司的發(fā)展壯大。隨著公司的發(fā)展，也逐漸考驗著工程部及下屬項目部的管理能力。在引進同行優(yōu)秀企業(yè)的管理模式中，我們不斷地學習別人的管理思路，借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并不斷地總結(jié)自身差距，努力制訂適合弘毅實際情況的管理辦法。市場的拓展對企業(yè)人力資源工作也提出了更高的要求，為了保障企業(yè)良好的運營速度，公司對于新進施工員、項目經(jīng)理的培養(yǎng)也提上議事日程。傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”不能起到真正效果，以致新進員

8、工的工作需要自行摸索，成長速度不盡如人意?！安灰砸?guī)矩，不成方圓”，因為工程部原有的管理程序不夠全面、系統(tǒng)，導致老員工肆無忌憚，新員工無所適從。為了使新進人員能夠找到正確的方向，快速適應公司制度，提高工作績效；為了規(guī)范老員工的工作行為，在工作中發(fā)揮先鋒模范作用；為了使項目管理真正向程序化、制度化機制邁進。特制訂武漢弘毅鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司工程部管理程序，以此規(guī)范工程部相關人員的日常工作行為，將工程部效率最大化。武漢弘毅鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司工程部管理程序作用如下：樹立武漢弘毅鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司規(guī)范的管理形象；供企業(yè)新進員工學習以自律；提高企業(yè)總體管理水平，提升工作效率；對項目的工期、質(zhì)量、安全、收款提

9、供有效保障。一、 項目前期準備工作1、業(yè)務合同由市場部移交到工程部后，各分公司工程部長應在3日內(nèi)確定項目經(jīng)理人選。2、項目經(jīng)理任命后，根據(jù)成控合約部核算出來的項目成本簽訂項目經(jīng)濟責任書，項目經(jīng)理自行核對成本，并對項目經(jīng)濟責任書上的各項數(shù)據(jù)負責。3、項目經(jīng)濟責任書壹式叁份，由各分公司工程部、鋼構(gòu)總公司工程部及集團公司資料室各執(zhí)壹份。4、項目經(jīng)理根據(jù)項目產(chǎn)值大小、工期及其重要性考慮是否組建項目部，需要組建項目部的，應及時上報書面資料（包括人員配置需求、項目部辦公設施及住宿用品）交各分公司工程部審批。項目經(jīng)理對辦公設施及住宿用品為財產(chǎn)保護第一責任人。5、在技術(shù)交底前必須編制施工組織設計，要求合理、清

10、晰、規(guī)范。施工組織設計不僅是資料中開工報告的附件，而且在項目實施過程中能夠有效地規(guī)范施工管理。二、合同、技術(shù)、安全質(zhì)量交底1、在項目確定項目經(jīng)理后，5天內(nèi)由工程部長牽頭組織該項目的合同、技術(shù)、安全質(zhì)量交底會（向各部門負責人下發(fā)書面的會議通知）。參會人員應有分公司工程部長及副部長、項目經(jīng)理、施工員、承簽合同的業(yè)務員、質(zhì)安部長及質(zhì)安員、成控員、技術(shù)負責人及設計員、記錄文員等。2、合同交底內(nèi)容有：工程項目各項數(shù)據(jù)（施工面積、噸位、單價、總價組成等）、工程概況（工程地點、結(jié)構(gòu)形式等）、承包范圍、材料品牌及尺寸要求、各單位重要聯(lián)系人及聯(lián)系方式、業(yè)主方或合同甲方資金狀況、工期要求、現(xiàn)場概況、質(zhì)量標準、違約

11、責任及處罰標準、工程存在的隱性風險及需要注意的事項。交底人需做到盡可能詳細回答項目經(jīng)理提出的各項問題。3、技術(shù)交底內(nèi)容有：施工圖的設計意圖，重點、難點的分析、主材的材質(zhì)要求、涂裝工程的材料及厚度要求、主體結(jié)構(gòu)施工過程中各節(jié)點的處理（如螺栓及焊縫要求等）、維護系統(tǒng)的材料要求及節(jié)點處理、加工圖的設計尺寸應注意哪些方面等。4、安全質(zhì)量交底內(nèi)容有：各種材料負差的要求、施工現(xiàn)場安全文明施工規(guī)范、施工過程中應注意的防護措施，并在交底會上進行三級安全教育的前二級。5、安全質(zhì)量交底應注意不同的項目，安全質(zhì)量交底的內(nèi)容應該不同。6、合同、技術(shù)、安全質(zhì)量交底會應有簽到表和會議紀要，分公司工程部自行收集、歸檔。三、

12、工期計劃及管理1、工期的計劃就是整體施工進度計劃表，計劃表分為材料組織計劃、構(gòu)件加工計劃、現(xiàn)場生產(chǎn)計劃。應由項目經(jīng)理在項目實施前根據(jù)合同工期要求合理地編制出施工計劃，由各分公司工程部長審核、存檔。2、對整體施工進度計劃的安裝順序需符合邏輯、穿插作業(yè)盡量多安排、分項工程計劃時間切合實際。3、項目實施過程中，分公司工程部長應對各項目施工進度進行考察，若出現(xiàn)作業(yè)面影響、甲方未及時支付工程款等非我方原因影響施工進度的特殊情況，必須有要求工期順延的函件（合同甲方簽字確認）。4、因加工廠或技術(shù)部等其他內(nèi)部單位或部門原因影響施工進度的，項目經(jīng)理必須及時地對其他內(nèi)部單位下發(fā)工作聯(lián)系函，函件中必須提及對該項目工

13、期影響的責任及處罰金額，頭口通知一律無效，各分公司工程部長監(jiān)督落實情況。5、因施工隊原因影響工期的，項目經(jīng)理需根據(jù)勞務分包合同相應條款及時對施工隊進行處罰，分公司工程部長嚴格監(jiān)督。若項目經(jīng)理無法完全管理施工隊，可以勒令該施工隊退場，并立即組織新施工隊進場完成后續(xù)施工，分公司工程部需積極配合項目經(jīng)理執(zhí)行。四、材料計劃及管理1、項目經(jīng)理在接手該項目后，可以根據(jù)成控部編制的材料清單自行復核后，制訂材料計劃，材料計劃時間須與上述“第三條中第1項”的計劃相吻合。材料計劃需明確品種、規(guī)格、數(shù)量、使用部位、到貨時間及材料送至地點，如有品牌要求還需注明品牌。由分公司工程部長審核后的材料計劃需交由物控部。2、項

14、目經(jīng)理根據(jù)滿足工程要求和節(jié)約資金運用的原則分批提單購料，所有材料的計劃必須采用鋼構(gòu)公司統(tǒng)一提料單，無特殊情況任何傳真件或電話聯(lián)系無效。若項目用料情況緊急，可與物控部溝通先購料后補單，補單時間規(guī)定為2天內(nèi)完成。3、提料單的書寫不得過于潦草，最好做到字跡清晰，且保證提料單上的每一聯(lián)上的字跡都清晰可見。4、項目經(jīng)理對提料的準確性負全責，每次下達計劃單時，項目經(jīng)理應在編制人位置簽字，然后到成控部審核，最后交由工程部長審批。注意提料單經(jīng)審批后，項目經(jīng)理不得追加填寫。手續(xù)齊全的提料單方能下發(fā)給物控部。5、對于異型材料或需訂做的材料，原則上不允許補料（大型項目用量大除外），若因項目經(jīng)理計算原因造成的補料，一

15、切責任由項目經(jīng)理承擔。6、材料計算錯誤或提料單填寫錯誤的，若及時發(fā)現(xiàn)并通知物資部更改，并在3天內(nèi)將全部四聯(lián)提料單更換過來。7、物控部根據(jù)提料單上計劃到貨時間將材料送至現(xiàn)場，項目經(jīng)理、施工員及施工隊應對材料確認并簽收。若材料與提料單不符，項目經(jīng)理有權(quán)拒收材料。若材料到貨時間過晚，不利于安排人員卸貨，項目經(jīng)理應及時與物控部另行協(xié)商到貨時間。8、到達現(xiàn)場的材料管理，項目經(jīng)理可委托施工隊代管并要求施工隊簽寫托管單，但現(xiàn)場材料損壞、遺失的責任人仍然是項目經(jīng)理。9、現(xiàn)場材料應整齊堆放，特殊材料應采取相應措施，妥善保管，項目經(jīng)理不得隨意安排堆放。10、關于工程廢料的處理，原則上是全部拖回公司，如果項目現(xiàn)場離

16、公司路途較遠或廢料過少的現(xiàn)象，項目經(jīng)理可以直接聯(lián)絡物資部指派人員到現(xiàn)場直接處理。如果項目經(jīng)理不通過物資部私自變賣廢料，不僅需全額上交變賣金額，并追加50%罰款。五、構(gòu)件加工計劃及管理1、根據(jù)整體施工計劃，合理編制構(gòu)件加工計劃，交由工程部長審核。工程部長對項目整體加工計劃審核后，不必對分批次加工任務單進行審核。2、項目經(jīng)理針對構(gòu)件加工計劃自行與加工廠協(xié)商加工合同，加工合同以鋼構(gòu)公司與鋼構(gòu)加工廠簽訂的加工協(xié)議為依據(jù)，加工合同中需確定加工單價、損耗系數(shù)、交貨時間、付款方式及結(jié)算方式等。3、加工任務單的編制應填寫構(gòu)件編號、構(gòu)件規(guī)格、數(shù)量、單件重量、合計重量、加工單價、發(fā)貨時間及底漆涂裝要求等。4、加工

17、任務單及簽字確認的加工圖紙一起送往加工廠。項目經(jīng)理對任務單需分批下發(fā)，對圖紙應分批下發(fā)，以免加工廠私自加工未下任務單的構(gòu)件，而對現(xiàn)場施工帶來不便。5、加工計劃的編排應精確到每一支構(gòu)件，發(fā)貨計劃應與加工計劃基本一致，發(fā)貨計劃是按照發(fā)貨批次對加工廠的發(fā)貨要求。發(fā)貨計劃單應壹式叁份，加工廠、計劃員、項目經(jīng)理各執(zhí)壹份。對于發(fā)貨計劃單加工廠是執(zhí)行人，計劃員是監(jiān)督人，項目經(jīng)理是收貨人。6、計劃員在構(gòu)件加工管理中的職責主要是：協(xié)助項目經(jīng)理監(jiān)督加工廠加工進度、發(fā)貨是否按照項目部要求執(zhí)行，但計劃員不是生產(chǎn)計劃及管理的主要責任人。7、項目經(jīng)理可委托計劃員協(xié)助編制加工任務單，但編制人必須為項目經(jīng)理（計劃員可代簽）。

18、8、加工散件需另填加工任務單，并在批次發(fā)貨計劃中注明散件的規(guī)格、數(shù)量，以免發(fā)貨時有所遺漏而影響現(xiàn)場施工。9、加工廠構(gòu)件裝車時未按照項目部的發(fā)貨清單執(zhí)行的，計劃員必須及時制止，計劃員對發(fā)貨計劃單與實物相符負全責。10、項目的所有需要通過加工廠加工的構(gòu)件全部加工完成，且現(xiàn)場安裝無質(zhì)量問題后，項目經(jīng)理需根據(jù)加工合同與加工廠辦理加工費用結(jié)算，結(jié)算金額需扣除對加工廠加工質(zhì)量、延期發(fā)貨等問題的罰款。關于加工余料的退還，可將余料重量折換成金額在結(jié)算中扣除。11、現(xiàn)場加工構(gòu)件，例如熱軋h型鋼、圓管、角鋼等，必須先將型鋼進行拋丸或噴砂處理，然后涂裝防銹底漆，再拖至現(xiàn)場加工。加工如需焊接，接頭處的底漆必須打磨潔凈

19、后方能焊接處理。12、由于項目上屋面瓦或墻面板面積較大，為控制項目成本，可以申請直接將制板設備及彩卷運至現(xiàn)場加工，項目經(jīng)理對彩卷損耗及制板設備完好性負全責。13、外協(xié)加工構(gòu)件例如收邊附件、天溝、折彎踏步等，項目經(jīng)理應將提料單附加工圖紙一起提交到物控部。六、施工隊的確定1、項目工程主體為公司供料而不采取雙包的，可以按照結(jié)構(gòu)安裝、維護系統(tǒng)安裝、油漆涂裝、防火涂料涂裝、門窗安裝等分期確定施工隊。確定施工隊的時間規(guī)定為該分項工程正式施工前的一周，各分公司工程部長監(jiān)控確定時間，以免影響整體工期。2、無論單包還是雙包項目，都需要按照成控合約部的招投標流程的規(guī)定，由分公司工程部長、項目經(jīng)理、成控員組成初評小

20、組，初評小組確定二至三名候選人及候選人相關投標資料交由分公司總經(jīng)理最終確定。3、產(chǎn)值過小的項目，由工程部長直接確定施工隊，確定后書面通知成控合約部及分公司總經(jīng)理。七、現(xiàn)場生產(chǎn)組織、協(xié)調(diào)及管理1、項目經(jīng)理對現(xiàn)場組織生產(chǎn)工作負全責，項目經(jīng)理需將施工進度總體計劃表交與勞務施工隊各一份并要求其簽收，嚴格按照總體進度計劃組織各施工隊進場，安排生產(chǎn)。2、施工隊進場后，項目經(jīng)理協(xié)調(diào)土建方提供標高及軸線基準點，標高及軸線交底后，施工隊自行測量放線，項目經(jīng)理負責對其復核工作。3、現(xiàn)場安裝順序不合理并造成質(zhì)量安全隱患的，項目經(jīng)理、質(zhì)安員及施工員必須及時對施工隊進行制止。4、施工隊的安裝任務不能滿足總體進度計劃要求

21、的，項目經(jīng)理須對工隊進行處罰。5、施工隊不服從項目經(jīng)理現(xiàn)場管理且屢教不改的，項目經(jīng)理有權(quán)當場辭退施工隊。項目經(jīng)理不得姑息養(yǎng)奸，包庇施工隊損害公司利益的行為。項目經(jīng)理不得向施工隊“借”、“拿”、“索要”任何數(shù)量的實物或金錢。6、施工現(xiàn)場組織工作包括人員、機具、設備進場的安置，大型項目需要成立項目部的組織工作。7、現(xiàn)場協(xié)調(diào)是指確保工程順利進行，與業(yè)主方、總包方、監(jiān)理方及其他分包單位的溝通。8、對于現(xiàn)場作業(yè)面不能滿足我方施工要求的或合同甲方不能按照合同提供水電接頭的，項目經(jīng)理應及時與業(yè)主、總包、監(jiān)理及其他分包單位溝通，溝通無效者必須立即發(fā)送工程聯(lián)系函要求解決。9、關于現(xiàn)場安裝人員的住宿，原則上由施工

22、隊負責人自行安排，項目經(jīng)理協(xié)調(diào)安排的住宿地點不得距離工地過遠，以便施工管理。10、項目經(jīng)理在項目管理過程中，對項目其他管理人員的考勤負有審核職責。項目經(jīng)理在未按照公司相關規(guī)定請假的情況下，不得擅自離崗，項目經(jīng)理考勤由分公司工程部長監(jiān)督。11、關于安全、質(zhì)量、文明施工、企業(yè)形象建設的考核嚴格按照武漢弘毅鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司安全檢查考核標準(試行)、質(zhì)量檢查考核標準執(zhí)行。12、待項目內(nèi)部竣工驗收后，項目經(jīng)理應協(xié)助成控員與各施工隊辦理決算，項目經(jīng)理需及時提供現(xiàn)場簽證單或增補協(xié)議等有效依據(jù)到成控合約部。原則上施工隊的現(xiàn)場簽證單或增補協(xié)議的工程量是需要得到合同甲方認可的，若合同甲方未認可的簽證或增補，原則

23、上公司不予承認。13、項目經(jīng)理在項目即將完工的時候應該開始準備與合同甲方辦理工程決算手續(xù)，項目經(jīng)理為第一責任人，可要求成控合約部或預決算部等內(nèi)部部門配合進行。確認后的決算單項目經(jīng)理需立即送回公司存檔，辦公室文員需立即登記決算金額及決算時間。八、周報表、月總結(jié)的編制1、工程部周報表、月總結(jié)是以項目為單位定期進行匯報的，周報表的上報時間定為每周五，月總結(jié)上報時間定為每月最后一天之前。2、周報表、月總結(jié)應能及時反應各項目的產(chǎn)值、收款、材料投入、人力投入、機械投入及其他費用投入的具體情況，首先要求數(shù)據(jù)準確、計劃清晰，其次，應實事求是地反應項目上存在的問題及難點，并且提出解決問題的思路及建議。工程部長須

24、階段性地解決項目上在報表、總結(jié)中反映出來的問題。3、各分公司工程部按時收集各項目的報表、總結(jié)，并由分公司工程部長對上報的各項數(shù)據(jù)及情況進行審核，并及時更改其中錯誤，確保上交到鋼構(gòu)總公司工程部的總報表的準確性。4、各分公司工程部長仔細檢查各項目的報表后，對數(shù)據(jù)不準的、對未完成計劃或超出計劃完成不作任何分析的、對項目上有問題但總結(jié)中避而不談的需予以考核。5、周報表、月總結(jié)中，各項目需匯報工費支付情況，兩個關鍵點分別為合同應支付金額及產(chǎn)值應支付金額，每期的合同應支付金額及產(chǎn)值應支付金額應該扣除累計已支付的工費金額。九、工程款回收1、鋼構(gòu)一、二分公司以月為單位，在每月30日之前上報次月的收款計劃于鋼構(gòu)

25、總公司工程部。收款計劃中必須明確必收款金額、爭取收款金額、收款時間及收款責任人，其中收款時間的落實時間段按照上、中、下旬計（年終收款計劃除外）。2、項目工程款回收存在困難的，項目經(jīng)理必須在上月總結(jié)中反映，各分公司工程部根據(jù)項目提出的困難協(xié)助收款工作。3、通常情況下，項目經(jīng)理為該項目收款的第一責任人，承簽項目合同的業(yè)務員為該項目收款的第二責任人。4、項目必收款的回收，對其責任人只罰不獎；項目爭取收款的回收，對其責任人只獎不罰。5、根據(jù)合同付款節(jié)點，項目經(jīng)理自行上報收款計劃到分公司工程部，分公司工程部長根據(jù)合同，結(jié)合項目的施工進度情況審核項目收款計劃，嚴禁項目經(jīng)理將必收款列入到爭取收款。6、對項目

26、質(zhì)保金回收的計劃，應由各分公司的工程部長清理，嚴格按照項目竣工驗收時間確定質(zhì)保金回收日期。各質(zhì)保金必須落實到個人，必要的時候可以動用其他部門的人力資源。十、技術(shù)管理1、項目經(jīng)理拿到施工圖紙后，有權(quán)對技術(shù)部下發(fā)加工圖紙繪制委托，并監(jiān)督加工圖紙進度，若加工圖紙達不到雙方約定時間要求，項目經(jīng)理可對技術(shù)部予以處罰。2、項目經(jīng)理負有對施工圖及加工圖審核的職責，若項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)圖紙中存在問題較多或存在特殊性，有權(quán)向分公司工程部申請組織圖紙會審，圖紙會審需做會審記錄。3、技術(shù)部繪制圖紙需要現(xiàn)場實際尺寸作為依據(jù)的，項目經(jīng)理應將準確無誤的數(shù)據(jù)提供給技術(shù)部，項目經(jīng)理對提供的尺寸數(shù)據(jù)負全責。4、對于技術(shù)部的施工圖、加工圖出錯導致現(xiàn)場無法安裝的，項目經(jīng)理應及時收集圖紙、照片等依據(jù)向技術(shù)部發(fā)工作聯(lián)系函，并列出經(jīng)濟損失及工期延誤的責任。5、如果項目需要設計人員進駐施工現(xiàn)場進行設計工作，由項目經(jīng)理直接向技術(shù)部提交申請，分公司工程部協(xié)助配合。一旦現(xiàn)場設計任務完成，或設計人員可在公司進行技術(shù)支持，則盡可能讓設計人員返回公司。項目經(jīng)理不得故意拖延設計人員回公司時間，或私自將設計人員當施工員