十大常用管理工具

1、1 大家上午好！ 2 常用管理工具常用管理工具 集團人力資源部集團人力資源部 馬娟馬娟 3 工具的意義 人與動物的區(qū)別 工具提高效率 掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地練習(xí) 工具能夠體現(xiàn)專業(yè) 4 你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供 工具使人們發(fā)揮出最好水平。 史蒂夫.喬布斯，計算機天才 一些人把自己的部分成功歸功于一種能力能 夠為他們的工作找到最合適的工具。 約瑟夫.廉拉德，波蘭裔小說家 5 培訓(xùn)的目的 把想法變成辦法 把思想變成行為 6 主要內(nèi)容 2+10 2個理念+10種工具 7 2個理念 “二八”定律 “木桶”理論 8 10種工具 頭腦風(fēng)暴法 5W2H方法 PDCA循環(huán) SMART原則

2、任務(wù)分解法 （WBS） 魚骨圖（因果圖） SWOT分析 5S管理責(zé)任劃分法（AMPES） 柏拉圖 9 2個理念 10 “二八”定律 理念之一 關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式 11 “二八二八”定律定律 基本概念 總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。 要點 任何事情都可以被分成兩類：一類是“次要的 多數(shù)”，占總數(shù)的80%，但對總體效果只有20%的影響 程度；另外的20%屬于“關(guān)鍵的少數(shù)”，卻能產(chǎn)生80% 的成效。 理念之一 12 “二八二八”定定 律律 啟示啟示 我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù) 雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫

3、的事雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事 情上。情上。 理念之一 13 理念之二 木桶理論 短限決定原理 14 “木桶木桶”理論理論 基本原理： 木桶盛水多少的決定因素不在于最長板，而是最短板。 要點 每個木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。 短板是關(guān)鍵 理念之二 15 “木桶木桶”理論理論 理念之二 啟示啟示 在組建和管理一個團隊的過程中，要關(guān)注整個團隊的均衡建設(shè)與 發(fā)展。其中包含兩層意思，一是整個團隊的每個個體都要均衡發(fā)展， 不要出現(xiàn)拖后腿的現(xiàn)象；二是整個團隊工作的方方面面也要均衡發(fā)展， 不要出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。 在實際工作中，我們要時刻尋找到影響團隊進步的最短處

4、，并集體 幫助改進，使得團隊的整體績效得到提升。 16 10種工具 17 工具之一 SWOTSWOT分析分析 是制訂戰(zhàn)略的一種工具 是判明方向的一種方法 18 SWOT分析分析 優(yōu)勢優(yōu)勢 S Strengthstrengths 劣勢劣勢 W Weaknesseseaknesses 機會機會 O Opportunities pportunities 威脅威脅 T Threatshreats 可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源 方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能 存在的風(fēng)險與威脅，最終使我們

5、走向的成功！存在的風(fēng)險與威脅，最終使我們走向的成功！ 工具之一 19 SWOT分析分析 步驟：分析環(huán)境因素分析環(huán)境因素 構(gòu)造構(gòu)造SWOTSWOT矩陣矩陣 制定行動計劃制定行動計劃 工具之一 優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢 機會機會so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略） wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略） 威脅威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略） wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的打擊。 戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。 威遠集團 工具之一 21 注意點： 制訂策略、對策 22 工具之二 頭腦風(fēng)暴會頭腦風(fēng)暴會

6、是一種開發(fā)團隊智慧的技術(shù) 是一種收集創(chuàng)意的工具 23 頭腦風(fēng)暴會頭腦風(fēng)暴會 非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會 為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的機會。這 種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至 沒有人再有新東西可增加了。 結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會 對于團隊負責(zé)人或會議主持人提出的問題，團隊成員 一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。 當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的 主意都應(yīng)記錄在白紙板上。 類型 工具之二 24 頭腦風(fēng)暴會頭腦風(fēng)暴會 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 第六步第六步 第七步第七步 確定頭

7、腦風(fēng)暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。 確定使用哪一種頭腦風(fēng)暴會的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。 與團隊回顧頭腦風(fēng)暴會的基本規(guī)則。 非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴 個人任意地說出想法。 所出的主意一起記錄在白板 紙上。 當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。 當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。 結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴 個人輪流地說出想法。 所出的主意一個一個地記錄 在白板紙上。 工具之二 步驟 25 頭頭 腦腦 風(fēng)風(fēng) 暴暴 會會 注意點 強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。 鼓勵荒謬的和牽強的主意。鼓勵荒謬的和牽

8、強的主意。 避免對所出主意的批評、評價和判斷。避免對所出主意的批評、評價和判斷。 應(yīng)鼓勵對別人的主意搭順風(fēng)車和加以發(fā)揮。應(yīng)鼓勵對別人的主意搭順風(fēng)車和加以發(fā)揮。 工具之二 26 工具之三 5W2H 5W2H方法方法 是一種思考問題的方法 也是一種檢查工作的辦法 27 5W2H方法方法 5W Why：為什么干為什么干要做這項工作，對工作目標是否有支持要做這項工作，對工作目標是否有支持 What：干什么干什么任務(wù)的內(nèi)容和達成的時間是什么任務(wù)的內(nèi)容和達成的時間是什么 When：時間時間在什么時間段進行在什么時間段進行 Where：地點地點任務(wù)發(fā)生的地點任務(wù)發(fā)生的地點 Who：責(zé)任人責(zé)任人哪些人員參加此

9、任務(wù)，由誰負責(zé)哪些人員參加此任務(wù)，由誰負責(zé) 工具之三 28 5W2H方法方法 指導(dǎo)、計劃或布置、檢查工作時要明確指導(dǎo)、計劃或布置、檢查工作時要明確 2H How tO：怎么干怎么干用什么方法進行用什么方法進行 How much：費用費用需要多少成本需要多少成本 工具之三 29 工具之四 SMARTSMART原則原則 是一種分配任務(wù)的原則 是一種提高任務(wù)完成率的辦法 30 SMART原則原則 具體的具體的（S Specific)pecific)： 任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止； 可衡量的可衡量的（M Measurableeasurable）：）： 任務(wù)的結(jié)果要能夠測量，比

10、如效果、數(shù)量。 可達到的可達到的（A Attainablettainable）：）： 計劃要有合理性，要考慮：進度、質(zhì)量及所需的資源能否及時到位； 相關(guān)的相關(guān)的( (R Relevantelevant）：）： 有關(guān)聯(lián)的任務(wù)一定要體現(xiàn)相關(guān)性 基于時間的基于時間的（T Time-based)ime-based)： 要有起始時間和結(jié)束時間； 工具之四 31 工具之五 責(zé)任劃分法（責(zé)任劃分法（AMPESAMPES） 是一種使每個人都成為責(zé)任者的工具 是一種讓你知道誰替你分憂，誰替你解勞的方法 32 責(zé)任劃分法（責(zé)任劃分法（AMPES） 批準 Approve 監(jiān)督 Monitor 計劃 Plan 執(zhí)行

11、Execute 協(xié)助 aSsist 工具之五 33 責(zé)任劃分法（責(zé)任劃分法（AMPES） 步驟： 注意點： 與涉及人員充分溝通 為明確責(zé)任，計劃最好由一人來做 跟蹤監(jiān)督與責(zé)任劃分同等重要 表 工具之五 34 工具之六 任務(wù)分解法（任務(wù)分解法（WBSWBS） 是一種把任務(wù)細分并逐步落實的方法 是一種讓每項工作落地的辦法 35 任務(wù)分解法（任務(wù)分解法（WBS） 任務(wù)分解法任務(wù)分解法 work breakdown structure 工具之六 36 任務(wù)分解法（任務(wù)分解法（WBSWBS） 注意點 任務(wù)分解到不能再分 與任務(wù)承擔者充分溝通 分解的任務(wù)要符合SMART原則 表 工具之六 37 工具之七

12、魚骨圖（因果圖）魚骨圖（因果圖） 是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法 是一種尋找各項工作之間邏輯關(guān)系的方法 38 制作步驟 第一步第一步 在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。 結(jié)果 結(jié)果 方法 人 機器 材料 第二步第二步 定義原因的分類，即“魚骨”。 1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有： 機器 方法 材料 人 評估 環(huán)境 2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。 工具之七 魚骨圖（因果圖）魚骨圖（因果圖） 39 制作步驟（續(xù)一） 機器停工機器停工 方法方法 人人 機器機器 材料材料 維護 速度 機器年齡 清除鐵屑 啟動 培訓(xùn) 倉庫環(huán)境 庫存量 第三步第三步 建立一系列可能的原因。 1）作為一個團隊

13、，要決定使用哪一種產(chǎn) 生主意的方法。很多團隊用頭腦風(fēng)暴 法。 2）作為一個團隊，要決定找出問題所有 的原因還是在討論下一個“魚骨”前 集中在當前的“魚骨”上。 3）提醒團隊成員他們正在分析產(chǎn)生問題 的原因而不是解決問題的答案。通常 要在圖的上面直接寫出頭腦風(fēng)暴的問 題，如右圖。 4）回顧使用方法的規(guī)則。 5）畫出小“魚骨”。 為何我們會產(chǎn)生機器停工？ 工具之七 魚骨圖（因果圖）魚骨圖（因果圖） 40 工具之八 柏拉圖柏拉圖 是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法 41 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 影響品牌的原因調(diào)查 55.24% 85.28% 100% 質(zhì)量

14、宣傳 價格 累計影響曲線 影響品牌的因素 柏拉圖柏拉圖 “影 響 品 牌 因 素 調(diào) 查影 響 品 牌 因 素 調(diào) 查 ” 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 工具之八 舉例 42 柏拉圖柏拉圖 第一步第一步 定義數(shù)據(jù)表格式定義數(shù)據(jù)表格式 定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。 第二步第二步 收集資料收集資料 第三步第三步 計算總數(shù)計算總數(shù) 從記錄表計算總數(shù)。有時經(jīng)計算后，有些項 的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項可以 合起來歸入“其它”項。 記錄表 原因發(fā)生次數(shù)總數(shù) 備件用 完 IIIII IIIII I11 維修IIIII III8 故障II

15、III5 其它III3 合計 27 工具之八 制作步驟 43 第四步第四步 畫柏拉圖坐標軸畫柏拉圖坐標軸 1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。 2）將左垂直軸根據(jù)你檢測到的最大數(shù)值進行 等分。 3）將底部水平軸按測試的項目進行等分。 4）將頻率最高的項目畫在最左邊，然后是第 二高頻率，直至所有項都畫出來。這樣，最 重要的項出現(xiàn)在最左面，而“其它”項則出 現(xiàn)在最右面。 第五步第五步 畫出柏拉圖柱子畫出柏拉圖柱子 柱子的高度應(yīng)該等于各項目的數(shù)值。 相鄰的柱子應(yīng)緊靠一起。 柏拉圖柏拉圖 工具之八 制作步驟 44 第六步第六步 連接累計曲線連接累計曲線 1）畫出右邊的垂直軸。 2）在右垂直軸與左垂

16、直軸上的最高數(shù)值點的 對應(yīng)位置上標出100%，并將其均分，標出百 分數(shù)。 3）從最左邊柱子的左下角開始畫該柱子的對 角線。 4）再將第二項的數(shù)值與第一項相加，從第一 項柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置， 水平方向等于延伸的寬度應(yīng)等于第二項的寬 度。 5）重復(fù)上述步驟直至畫到圖的右上角。最終 的高度應(yīng)等于所有項之和的數(shù)值并畫到100% 的地方。 第七步第七步 加上圖例加上圖例 日期、資料來源、責(zé)任人以及圖名等均應(yīng)標 出。 500 400 300 200 100 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 長江公司 1998年2月15日 數(shù)據(jù)由改革

17、推廣小組 收集和分析 與他人的關(guān)系 愉快的工作環(huán)境 學(xué)習(xí)機會 其它 員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例 應(yīng)答頻率 百分比 48% 76% 88% 員工不滿的原因 柏 拉 圖柏 拉 圖 制作步驟 工具之八 45 工具之九 PDCAPDCA循環(huán)循環(huán) 是一種把任務(wù)變成辦法的工具 是一種使工作不斷改進的方法 46 PDCA循環(huán) 工具之九 Plan-計劃； Do-執(zhí)行； Check-檢查； Action行動（改正，再執(zhí)行） 47 A -改正 再執(zhí)行 P 計劃 D -執(zhí)行 C -檢查 SWOT分析、頭腦風(fēng)暴、 5W2H、 SMART、AMPES、WBS PDCA循環(huán)循環(huán) 工具

18、之九 AMPES、WBS、 5W2H AMPES、WBS 因果圖，柏拉 圖、頭腦風(fēng)暴 48 案例 干部輪訓(xùn) 49 一、背景（為什么干） 1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品調(diào)整，部分員工和管 理人員素質(zhì)及能力還不能適合企業(yè)發(fā)展的要求，職 業(yè)素質(zhì)、職業(yè)意識不夠，盡快培養(yǎng)一只職業(yè)經(jīng)理人 團隊已迫在眉睫。 2.改制后員工的整體精神面貌雖有很大改觀, 但對企業(yè)文化的理解還有一定差距.心智模式的改變 已成為員工素質(zhì)整體提升的突出問題。 3.企業(yè)核心競爭力的提升，依賴于人力資源的 開發(fā)，做好員工培訓(xùn)是解決這一問題的根本途徑。 50 方法：方法： 1 1、問卷調(diào)查、問卷調(diào)查 2 2、職工座談、職工座談 3 3、高層感覺

19、、高層感覺 4 4、透過現(xiàn)象看本質(zhì)、透過現(xiàn)象看本質(zhì) 了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀 51 52 1、對新奧企業(yè)文化的領(lǐng)悟力不夠，不能運用新 奧企業(yè)文化進行有效的引導(dǎo)和管理員工。 2、領(lǐng)導(dǎo)力缺乏，不能有效的調(diào)動部屬積極性 3、缺乏如何將計劃分解的能力 4、缺乏執(zhí)行的效率和方法 5、 如何通過流程管理，將組織資源鏈接起來 6、 FDA的系統(tǒng)管理知識缺乏 53 SWOTSWOT分析分析 干部輪訓(xùn)班 -尋找短板 54 二、怎么干？ 1、頭腦風(fēng)暴會 小組討論-人力資源 領(lǐng)導(dǎo)意圖 征求意見 55 2、分配工作 AMPES WBS 56 三、干什么？ 實施方案 57 四、干得如何？ 學(xué)員反饋 心得發(fā)表 領(lǐng)導(dǎo)肯定 總結(jié)會

20、58 尋找關(guān)鍵、尋找短板 畫柏拉圖 學(xué)員評估表的統(tǒng)計結(jié)果 放映的問題人數(shù) 有的課程理解有難度 沒有消化的時間 課堂互動比較少 其他 21 18 9 6 合計54 59 課 程 時 間 互 動 其 他 20% 40% 60% 80% 100% 柏拉圖 第一期干部輪訓(xùn)班 2004年11月16日 39% 72% 90% 100% 培訓(xùn)評估 60 消化不良 課程設(shè)計 講師水平學(xué)員素質(zhì) 內(nèi)容與實際差異 教材準備 準備程度 授課技巧 知識水平 編排順序 印刷質(zhì)量 內(nèi)容 時間安排 知識積累 理解能力 學(xué)習(xí)能力 因果圖 61 五、改進 課程設(shè)計 62 總結(jié) PDCA循循 環(huán)階段環(huán)階段 應(yīng)用工具應(yīng)用工具 S W O T分析、頭腦風(fēng)暴、 5W 2H、因果圖 制訂方案 落實責(zé)