推進(jìn)現(xiàn)代造船管理模式43232

1、推進(jìn)現(xiàn)代造船管理模式努力創(chuàng)建現(xiàn)代總裝造船企業(yè)陳民俊上海外高橋造船有限公司是中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司上個世紀(jì)末為適應(yīng)國際造船大型化趨勢，增強(qiáng)中國船舶工業(yè)競爭能力而投資建設(shè)的大型現(xiàn)代化總裝船廠。自開工建廠至今正好七年。1999年： lO 月份外高橋造船基地正式開工建設(shè)；2003年：lO 月份一期工程竣工驗收，并于當(dāng)年交付3 艘 50 萬載重噸商品船；2004年：第一個完整造船年，完成商品船 7 艘 l22萬載重噸，交船總量超過一期建設(shè)綱領(lǐng)；2005 年：完成商品船 14 艘 217 萬載重噸，比上年增長 78，年交船總量在國內(nèi)船廠中率先超過 200 萬載重噸，并克服了部分船舶價格較低、 鋼材漲價和人民

2、幣升值等不利影響，實現(xiàn)盈利 238 億元，比計劃提前一年走出新廠正常的經(jīng)營虧損期；2006年：效益在 O5年的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了翻番。七年來，在中船集團(tuán)公司和董事會的正確領(lǐng)導(dǎo)下， 在各兄弟單位的大力支持下，公司以建立和實施現(xiàn)代造船管理模式為主線， 在積極學(xué)習(xí)世界先進(jìn)造船理念、與國內(nèi)外知名船廠生產(chǎn)模式進(jìn)行分析比較的基礎(chǔ)上， 結(jié)合自身實際情況， 初步建立起以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向的船體分道建造、 舾裝和涂裝區(qū)域作業(yè)、 殼舾涂一體化的造船主流程及相應(yīng)的生產(chǎn)策劃、生產(chǎn)設(shè)計和生產(chǎn)組織體系，實現(xiàn)了經(jīng)營、生產(chǎn)、設(shè)計、管理一體化， 形成了兩座 30 萬噸級大型船塢雙并串連和串連生產(chǎn)線均衡、節(jié)拍、流水化的總裝生產(chǎn)，初步取得了

3、良好的規(guī)模效應(yīng)。回顧七年所走過的路， 我們感到：增強(qiáng)對現(xiàn)代造船管理模式的認(rèn)識，提高推行現(xiàn)代造船管理模式的自覺性是首要前提。 特別是近幾年來， 在與國外設(shè)計公司和信息公司合作中，通過學(xué)習(xí)， 我們認(rèn)識到， 現(xiàn)代造船管理模式是世界一流總裝船廠的必然選擇?，F(xiàn)代造船管理模式是世界造船業(yè)在轉(zhuǎn)移和發(fā)展進(jìn)程中逐步形成的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理方法。 上世紀(jì)下半葉起， 日本和韓國造船企業(yè)為不斷擴(kuò)大在世界造船市場的份額，在大規(guī)模投資硬件的同時，運(yùn)用成組技術(shù)把復(fù)雜的船舶產(chǎn)品分解為若干中間產(chǎn)品， 再按相似性原理， 通過設(shè)計生產(chǎn)管理一體化和殼舾涂一體化的方式組織作業(yè)，并綜合運(yùn)用精益生產(chǎn)、模塊化、 信息技術(shù)和綠色制造等先進(jìn)技術(shù)

4、，建立起一套科學(xué)高效的經(jīng)營生產(chǎn)方法，實現(xiàn)了流水、批量、快速造船，取得了巨大的規(guī)模效應(yīng)， 為日本和韓國躍上世界造船強(qiáng)國提供了強(qiáng)大的支撐。以高度總裝化為特征、 以精益生產(chǎn)為核心的現(xiàn)代造船模式， 是當(dāng)今世界先進(jìn)造船技術(shù)及管理的重要趨勢。推行現(xiàn)代造船模式是中國造船企業(yè)提升國際競爭力的必由之路， 更是新建船廠快速發(fā)展的必要前提。 上海外高橋造船公司作為國內(nèi)第一座新建的世界級大型總裝船廠，既有設(shè)備新、能力大、現(xiàn)代化程度高的優(yōu)勢，但也面臨建設(shè)負(fù)債重、技術(shù)和管理基礎(chǔ)薄弱的困難。公司在推進(jìn)建廠、 造船、育人“三同步”建設(shè)中清醒認(rèn)識到，新企業(yè)決不能沿用老模式， 必須瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)造船技術(shù)， 高起點建立現(xiàn)代造船模式及

5、新的經(jīng)營管理機(jī)制， 只有這樣才能盡快建立科學(xué)管理的基礎(chǔ)， 迅速形成總裝造船優(yōu)勢，推動企業(yè)穩(wěn)步轉(zhuǎn)入良性經(jīng)營，形成自己的核心競爭力。 因此，公司從建廠開始，一直把探索和建立現(xiàn)代造船模式、創(chuàng)新經(jīng)營管理機(jī)制作為企業(yè)最重要的工作。隨著公司規(guī)?；齑?yīng)的日益顯現(xiàn)， 我們對現(xiàn)代造船管理模式內(nèi)涵的認(rèn)識在不斷深化。我們的目標(biāo)是向產(chǎn)品開發(fā)系列化、標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)組織專業(yè)化、高效化，經(jīng)營承接連續(xù)、穩(wěn)定，物資供應(yīng)鏈保障體系完善，員工增強(qiáng)自主管理機(jī)制等方面延伸。現(xiàn)將我們在探索和實踐現(xiàn)代造船管理模式的過程中一些具體工作向大家作一匯報，拋磚引玉，請各位領(lǐng)導(dǎo)和專家給予指導(dǎo)。一、優(yōu)化造船主流程是推行現(xiàn)代造船模式、建立總裝生產(chǎn)體系

6、的重要主題。不斷優(yōu)化造船主流程是推進(jìn)現(xiàn)代造船管理模式的主題， 也是強(qiáng)化總裝生產(chǎn)體系的前提。(一) 完善以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向的造船主流程外高橋的設(shè)施配置及生產(chǎn)流程設(shè)計， 是以先進(jìn)的成組技術(shù)為指導(dǎo)的。 進(jìn)入實際生產(chǎn)后，我們在中心制造船模式的基礎(chǔ)上， 不斷總結(jié)優(yōu)化， 把建立總裝生產(chǎn)主流程及相應(yīng)的生產(chǎn)管理體系作為重中之重。2004 年公司引進(jìn)韓國CIMS后，得到了韓國船廠先進(jìn)造船理念和基本生產(chǎn)模式、組織體制、管理方法的指導(dǎo)， 吸取了韓國生產(chǎn)設(shè)計的先進(jìn)思想，確定生產(chǎn)設(shè)計按 C、B、P、D 四個作業(yè)階段 ( 內(nèi)場加工及組立、分段制造及舾裝、總段舾裝、船塢建造及舾裝 ) 出圖的模式。這樣劃分，明確了各階段的中間

7、產(chǎn)品， 使生產(chǎn)設(shè)計可清晰地從各階段中間產(chǎn)品完整性制造出發(fā)，具體設(shè)定各階段中間產(chǎn)品的作業(yè)內(nèi)容、 工藝要求和完整性狀態(tài)， 細(xì)化作業(yè)階段、細(xì)化托盤集配內(nèi)容，從而為實現(xiàn)中間產(chǎn)品的時間有序、空間分道、殼舾涂一體化造船方法，建立區(qū)域設(shè)計和區(qū)域制造的體制和流程，實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、管理一體化創(chuàng)造了條件。同時，又調(diào)整原先的“總裝”概念，將船塢和碼頭作業(yè)界面劃清，突出搭載工藝階段的獨立性和對前后道的拉動作用； 改造生產(chǎn)條件， 對加工階段專門設(shè)立部件小組立作業(yè)階段等， 使生產(chǎn)設(shè)計出圖劃分、作業(yè)階段劃分、生產(chǎn)組織工程界面劃分全面轉(zhuǎn)向按中間產(chǎn)品殼舾涂一體化柔性流水作業(yè)， 以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向的造船主流程進(jìn)一步得以理順和優(yōu)化。

8、SWS 造船主流程：(二) 調(diào)整部門建制，加強(qiáng)專業(yè)化生產(chǎn)根據(jù)批量船建造按作業(yè)類型、作業(yè)階段、作業(yè)區(qū)域綜合統(tǒng)籌的思路，公司于2004 年 lO 月組建搭載部，專事分段總組和船塢搭載；而總裝部專事機(jī)艙分段和總段預(yù)舾裝、搭載階段機(jī)電作業(yè)、碼頭完整性舾裝及全船試驗、交船工作。組建搭載部后，作業(yè)階段和區(qū)域縮小，專業(yè)化程度增強(qiáng)，、船塢生產(chǎn)效率得到了很大的提高，主船體接通速度一條船比一條船快，不斷刷新紀(jì)錄。同時帶動了上層建筑和塢內(nèi)機(jī)電安裝的完整性及涂裝的高效完整作業(yè)，上層建筑做到內(nèi)裝完整、平臺通電后吊裝， 船舶出塢后基本無遺留項目，突現(xiàn)出總裝化造船生產(chǎn)中船體結(jié)構(gòu)生產(chǎn)效率對前道分段制作、預(yù)舾裝的拉動和對后道碼

9、頭作業(yè)的推動效應(yīng)，促進(jìn)了公司整體生產(chǎn)效率的提高。單船建造總周期從05 年初平均 480 多天下降到 300 天，船塢及碼頭周期從90 多天縮短到目前的50 天。突出船塢搭載在整個總裝生產(chǎn)的核心作用， 使縮短造船周期， 提高船塢利用率取得較為明顯的效果。(三) 建立一元化的生產(chǎn)管理體系現(xiàn)代總裝造船十分強(qiáng)調(diào)一元化的生產(chǎn)管理體系。 經(jīng)過幾年的探索， 公司逐步形成了比較高效的生產(chǎn)管理組織體系。生產(chǎn)運(yùn)行部：公司生產(chǎn)指揮、組織、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)統(tǒng)籌策劃、制訂建造方針、建造計劃、 生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃和建造管理， 同時承擔(dān)目標(biāo)成本有關(guān)生產(chǎn)專項費(fèi)的控制責(zé)任。設(shè)計部、物資部：生產(chǎn)準(zhǔn)備部門，設(shè)計部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)計出圖和現(xiàn)場

10、施工配合，物資部負(fù)責(zé)材料設(shè)備采購、外協(xié)配套和包括倉庫在內(nèi)的集配管理。五大生產(chǎn)部門：按生產(chǎn)運(yùn)行部的生產(chǎn)計劃，組織各作業(yè)區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)活動，并承擔(dān)生產(chǎn)、質(zhì)量、安全管理責(zé)任和目標(biāo)成成本分解后加工費(fèi)用控制的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。主要作業(yè)內(nèi)容分別為：制造部：鋼材預(yù)處理，切割加工、小組立、平直分段和曲面分段制造；涂裝部：內(nèi)外場涂裝作業(yè)；模塊部：負(fù)責(zé)管子制作、單元制作、上層建筑制作；搭載部：負(fù)責(zé)分段總組、搭載及部分鐵舾件安裝；總裝部：負(fù)責(zé)船塢內(nèi)機(jī)電安裝，碼頭安裝、試驗，試航及交船；二、強(qiáng)化工法研究是建立現(xiàn)代造船模式、提升總裝造船效率的重要環(huán)節(jié)。在引進(jìn)、實施 CIMS系統(tǒng)的過程中，我們注意到韓國船廠高度重視工法技術(shù)研究，并將

11、其視為船廠競爭力的核心要素。 工法是船廠工程師和生產(chǎn)者在生產(chǎn)實踐中共同探索、不斷改進(jìn)而形成的自己獨特的新工藝、新技術(shù)、新設(shè)施、新工作方法，可有效促進(jìn)生產(chǎn)效率提高和成本下降。2003年 6 月，公司成立了工法技術(shù)室，一批年輕、有創(chuàng)新精神的工法研究人員隨之迅速成長起來，在優(yōu)化生產(chǎn)流程、促進(jìn)生產(chǎn)設(shè)計深化、推進(jìn)新工藝、新技術(shù)、新裝備開發(fā)應(yīng)用、 推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化造船、 建立現(xiàn)代造船管理模式等方面發(fā)揮了重要作用。(一) 科學(xué)策劃殼舾涂一體化作業(yè)順序，引導(dǎo)生產(chǎn)設(shè)計深化?，F(xiàn)代造船管理模式強(qiáng)調(diào)殼舾涂一體化。 我們分析了韓國在基本設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)計前花很大力氣進(jìn)行工法策劃，最終形成“工作順序要領(lǐng) (WSD)”，中文可解釋為

12、“殼舾涂一體化作業(yè)指導(dǎo)書” 。借鑒韓國的經(jīng)驗，我們也開展了 WSD的研究，在 l7 7 萬噸散貨船、 l7 6 萬噸散貨船、 10 8 萬噸成品油輪等新產(chǎn)品設(shè)計中推行“船體為基礎(chǔ)、舾裝為中心、涂裝為重點”的工法策劃 , 明確了該產(chǎn)品應(yīng)用的新工藝及其范圍、分段劃分、組立要領(lǐng)、精度要求、托盤劃分細(xì)則和安裝順序等，范圍涵蓋生產(chǎn)設(shè)計中所有區(qū)域、階段、系統(tǒng)和專業(yè)，使設(shè)計建模、出圖、生產(chǎn)與工藝工作得到了協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 促進(jìn)了生產(chǎn)流程優(yōu)化和殼舾涂一體化， 也為托盤的完整性、預(yù)舾裝率的不斷提高提供了基礎(chǔ)， 使生產(chǎn)設(shè)計真正發(fā)揮了設(shè)計生產(chǎn)的作用，設(shè)計質(zhì)量有了很大提高。(二) 大力推進(jìn)新工藝和新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用公司已開展

13、了百余項提高生產(chǎn)效率的工法課題研究， 其中快速搭載、 跟蹤補(bǔ)漆、肋板拉入法、支柱式胎架、角焊縫密性、掛舵臂與舵機(jī)平臺總組工藝、機(jī)艙雙層總組、上層建筑完整性制作吊裝、 高效焊接等工法技術(shù)研究成果已全面應(yīng)用。這些工法絕大多數(shù)是由公司獨創(chuàng)的， 含有獨特的理念和技巧， 形成了“人無我有，人有我新，人新我精”的優(yōu)勢。 2005 年，為了推進(jìn)散貨船、油輪的標(biāo)準(zhǔn)化建造，公司對各有關(guān)部門提出了 28 項重大工法研究課題，并明確以部門長為第一責(zé)任人，這不僅拓寬了工法開發(fā)面， 而且使工法技術(shù)研究的基礎(chǔ)更加扎實， 有力地促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提升， 17 萬噸系列散貨船單船工時比首制船下降了46。(三) 及時形成標(biāo)準(zhǔn)，固

14、化工法成果。公司一直致力于把工法研究成果及時轉(zhuǎn)化為工作標(biāo)準(zhǔn)， 促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化造船。 幾年來，編制完成了 5 大類 307 份設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，其中基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn) 19 項，計算標(biāo)準(zhǔn) l 項，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 64 項、設(shè)計規(guī)范 92 項、工藝規(guī)范 114 項、試驗規(guī)范 l7 項，以及各生產(chǎn)部門共 265 份生產(chǎn)工人崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書， 促進(jìn)了工法技術(shù)成果的固化及有效應(yīng)用。三、建立計劃和成本綜合控制的工程管理體系是推行現(xiàn)代造船模式、強(qiáng)化精益管理的重要基礎(chǔ)。(一) 建立精益生產(chǎn)計劃體系周密的計劃體系是一切生產(chǎn)活動的前提， 也是現(xiàn)代造船模式的核心內(nèi)容。 通過學(xué)習(xí)、消化韓國船廠普遍采用的計劃方式， 公司已初步建立了符合精益生產(chǎn)的計

15、劃體系，主要包括五個層次：1 線表計劃：包括營業(yè)線表和建造線表等，用以指導(dǎo)公司中長期和中短期經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)；2 大日程計劃：即主計劃，包括圖紙計劃、物資計劃、生產(chǎn)計劃、出塢到交船的主要工藝節(jié)點等；3 中日程計劃：包括搭載網(wǎng)絡(luò)計劃、先行中日程計劃、后行中日程計劃、制作中日程計劃，以及任務(wù)包和工作指令計劃；4 小日程計劃：包括各生產(chǎn)部門月、周、日計劃等；5 看板管理：計劃管理工具，已在各生產(chǎn)部門普遍運(yùn)用。在上述計劃模式下，公司又建立了相關(guān)運(yùn)行機(jī)制：制訂月度生產(chǎn)計劃及考核機(jī)制根據(jù)短循環(huán)期流通量控制技術(shù)的原理， 按照年度、季度生產(chǎn)線表的要求， 結(jié)合材料準(zhǔn)備實際情況，制定月度各船生產(chǎn)計劃。具體做法是： 每

16、月由生產(chǎn)運(yùn)行部編制草案，征求生產(chǎn)部門意見后再進(jìn)行統(tǒng)一平衡， 最后由公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)實施。公司月度計劃下達(dá)后，各生產(chǎn)部門據(jù)此編制本部門每月、每周實施計劃， 并分解到作業(yè)區(qū)，作業(yè)區(qū)再編制每日計劃下達(dá)到班組， 生產(chǎn)班組每天反饋生產(chǎn)實績， 這樣就有效地控制了計劃的執(zhí)行。 月度計劃是公司對生產(chǎn)部門進(jìn)行考核和分配的基本依據(jù)。建立 OA網(wǎng)生產(chǎn)管理熱線公司在 OA網(wǎng)上建立了“生產(chǎn)管理熱線”，開辟重大問題備忘、信息通道、公司和部門計劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備日報、進(jìn)度看板、管子加工看板、出圖項目等專欄，由各責(zé)任部門及時上傳，為有序生產(chǎn)提供了信息保障。建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為了實現(xiàn)均衡、 連續(xù)和高效生產(chǎn)，形成批量船建造優(yōu)勢，公司陸續(xù)編制

17、了各l5 ，產(chǎn)品先行中日程標(biāo)準(zhǔn)、后行中日程標(biāo)準(zhǔn)、管子加工中日程標(biāo)準(zhǔn)、器材納期標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)搭載標(biāo)準(zhǔn)和出塢完整性標(biāo)準(zhǔn)等。各船型先行工程和后行工程標(biāo)準(zhǔn)明確了所有的作業(yè)內(nèi)容及作業(yè)周期標(biāo)準(zhǔn)，用以指導(dǎo)各船生產(chǎn)計劃編制；器材納期標(biāo)準(zhǔn)明確了所有設(shè)備內(nèi)容及需用日期標(biāo)準(zhǔn)，由設(shè)計部、物資部會簽確認(rèn)作為各船器材納期共同計劃編制的依據(jù)。建立全面生產(chǎn)準(zhǔn)備體系參照韓國造船綜合業(yè)務(wù)流程， 近年來我們把生產(chǎn)管理的重點逐步轉(zhuǎn)到開工前至少 4 個月以上。為此，公司每年年初都要制定生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃，同時，由生產(chǎn)運(yùn)行部編制雙月雙周生產(chǎn)準(zhǔn)備滾動計劃，對生產(chǎn)條件到位情況進(jìn)行檢查與平衡，對新的管理方法和工法技術(shù)實施予以部署，發(fā)現(xiàn)問題及時提出預(yù)案對

18、策，使許多有可能顛覆生產(chǎn)大節(jié)點的問題提前得到解決，保證生產(chǎn)順利推進(jìn)。實行實托盤配送隨著生產(chǎn)提速，造船物量日益攀升，改善物流管理、減少無效搬運(yùn)時間、及時向生產(chǎn)現(xiàn)場供應(yīng)所需要的物資，是推進(jìn)精益造船的必然要求。為此，公司結(jié)合CIMS 系統(tǒng)物流管理理念，確定了實托盤配送機(jī)制，物資直接送達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場，以實現(xiàn)在船舶制造各階段對托盤的要求。與此同時，公司還成立了實托盤推進(jìn)課題組，理順實托盤配送業(yè)務(wù)流程。實行實托盤配送極大地提升了殼舾涂一體化中“舾”的能力，在生產(chǎn)物量大幅度提升的情況下，舾裝作業(yè)工時節(jié)約了舾裝作業(yè)周期加快了2030。(二) 加強(qiáng)班組建設(shè)，推行復(fù)合技能。我們把加強(qiáng)班組管理、 提高人員素質(zhì)、推行復(fù)合

19、技能，形成靈活的用工機(jī)制作為強(qiáng)化現(xiàn)場工程管理的重要基礎(chǔ)來抓。 在穩(wěn)定生產(chǎn)組織的工作中， 我們著重對作業(yè)區(qū)和班組進(jìn)行了固化， 特別是公司使用了大量外來勞務(wù)人員， 將他們按公司生產(chǎn)區(qū)域和作業(yè)內(nèi)容需要編成班組，以派工單為依據(jù)，對其生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等方面的實施情況與考核掛鉤。 公司每個月對班組管理進(jìn)行一次集中點評， 促進(jìn)班組管理水平不斷提高。同時，公司結(jié)合科工委下達(dá)的“現(xiàn)代造船模式”中“復(fù)合技能”專題研究，按中間產(chǎn)品“殼舾涂一體化”作業(yè)流程，在不同區(qū)域、不同階段、不同工位，將幾百個工種復(fù)合為 l7 個崗位、38 個技能，形成了一套相應(yīng)的復(fù)合技能作業(yè)規(guī)范，取得了比較明顯成效，大幅度減少了輔助人員，提高了

20、勞動效率。(三) 嚴(yán)格目標(biāo)成本控制公司結(jié)合實際形成了自己的成本控制機(jī)制，建立了全面預(yù)算管理工作組， 編制目標(biāo)成本，細(xì)分加工費(fèi)、原材料及專用費(fèi)等各項費(fèi)用控制指標(biāo)到各部門執(zhí)行，并運(yùn)用了一系列管理控制機(jī)制來予以保證。實行模擬法人經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核我們對各生產(chǎn)部門以月度完成的物量為核算對象， 以公司批準(zhǔn)的實物量單價為核算依據(jù)，加上公司對生產(chǎn)部門的管理責(zé)任指標(biāo)，通過考核， 核算生產(chǎn)部門當(dāng)月的經(jīng)濟(jì)收入；同時將部門人員工資、 勞務(wù)費(fèi)支出、動能及制造費(fèi)作為部門的支出項目，使生產(chǎn)部門成為自負(fù)盈虧的模擬法人。這一考核方式推行三年來， 明確了各生產(chǎn)部門成本控制責(zé)任， 調(diào)動了員工的積極性，促進(jìn)了生產(chǎn)物量的提升， l7 5

21、 萬噸散貨船單船加工費(fèi)用逐年下降。 2005 年造船總量增長 78，而外付動能費(fèi)僅增長 7 3。實行技術(shù)與價格審查經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核采購成本占船價的主要部分， 是成本管理的重中之重。 在當(dāng)前原材料和設(shè)備價格上漲，采購成本居高不下的形勢下， 我們參照兄弟廠的經(jīng)驗， 成立了技術(shù)與價格審查工作組， 集中各分管領(lǐng)導(dǎo)和專家的力量， 對采購合同進(jìn)行技術(shù)和價格審查。這項機(jī)制在保證生產(chǎn)進(jìn)度的前提下統(tǒng)籌協(xié)調(diào)了技術(shù)與價格的關(guān)系、 供求與價格的關(guān)系、質(zhì)量與價格的關(guān)系、不同幣種與進(jìn)口設(shè)備價格的關(guān)系，嚴(yán)格控制配套廠商不合理的漲價，降低了采購成本， 為公司取得經(jīng)濟(jì)效益、 提前扭虧為盈創(chuàng)造了條件。四、建立快速響應(yīng)市場機(jī)制及風(fēng)險

22、管理機(jī)制是推進(jìn)現(xiàn)代造船模式、構(gòu)建批量船經(jīng)營優(yōu)勢的重要內(nèi)涵?，F(xiàn)代總裝造船是批量化生產(chǎn)，要求三年以上船位落實、訂單穩(wěn)定，因此大型總裝船廠面臨的經(jīng)營風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中小船廠。公司從2000 年開始接船以來，雖然市場總體上興旺，但也先后遇到“9 .11 ”后船價偏低、 2004 年起鋼材大幅度漲價、 2005 年底人民幣升值等壓力。公司在沉著應(yīng)對的同時，形成了風(fēng)險管理機(jī)制，也為推進(jìn)現(xiàn)代造船模式注入了新的內(nèi)涵。(一) 抓住機(jī)遇快速響應(yīng)市場2004年下半年，世界范圍內(nèi)鋼材大幅度漲價，使公司面臨著巨額虧損的考驗。公司董事會果斷決策，提出了抓住市場機(jī)遇，插入新船，增銷減虧的戰(zhàn)略目標(biāo)，全公司員工積極響應(yīng)。通過從上到

23、下的經(jīng)營策略研究活動，統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一行動，每一輪造船周期縮短了五天，使公司在2005、2006 兩年內(nèi)完成了三年的物量。(二) 樹立信譽(yù)主動拓展市場鋼材大幅度漲價， 國外有些船廠向船東提出加價或放棄建造合同， 而公司深感這是提升企業(yè)信譽(yù)的良好機(jī)會。 2004 年 9 月，公司召開船東招待會，鄭重承諾：所有簽約船舶不漲價、不改變?nèi)魏谓ㄔ煲?guī)格、不拖一天周期，一切按合同對船東全面負(fù)責(zé)， 獲得船東一片喝彩。 這不僅提升了中國大型造船企業(yè)在國際市場的經(jīng)營信譽(yù)，而且使公司贏得了日本郵船株式會社 (NYK)、美國康菲公司等世界頂級大船東投來的訂單。(三) 把握發(fā)展趨勢引領(lǐng)市場針對上世紀(jì)九十年代世界船舶市場出

24、現(xiàn)的船舶大型化、潔凈化和自動化的發(fā)展趨勢，公司在建廠初期， 通過市場調(diào)研， 及時了解到環(huán)保型船舶將是未來市場發(fā)展的亮點，成功開發(fā)了以“綠色環(huán)保”為特色的l7 5 萬噸好望角型散貨船，并迅速獲得了市場的認(rèn)可，為公司快速進(jìn)入國際市場創(chuàng)造了條件。公司還先后優(yōu)化開發(fā)了目前世界上可到達(dá)法國敦克爾克港的最大型l7 7 萬噸散貨船，以及滿足CSR最新共同規(guī)范的176 萬噸散貨船， 形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的好望角型散貨船系列。由于該系列船型是世界上第一艘取得美國ABS船級社“綠色入級符號”的船型，因此深受國內(nèi)外航運(yùn)公司的青睞，已累計接獲訂單70 多艘，近幾年在國際市場的占有率都超過 40，成為中國在世界好望角

25、型散貨船市場的品牌船型，外高橋公司也因此被外界稱為“世界好望角型散貨船建造中心”。五、推進(jìn)信息化建設(shè)是建立現(xiàn)代造船模式、實施現(xiàn)代造船管理的重要途徑為迅速提升管理水平， 在中船集團(tuán)的大力支持下， 公司于 2003 年 12 月份正式簽約引進(jìn)韓國造船 CIMS系統(tǒng)。該系統(tǒng)實施三年多來，已基本完成了造船業(yè)務(wù)總流程和設(shè)計業(yè)務(wù)流程、 物資物流業(yè)務(wù)流程、 生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程和品質(zhì)業(yè)務(wù)流程等分流程及業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定工作； 完成了 9 個大模塊、49 個子模塊、204 項功能、484 項子功能的軟件安裝，掌握了所有模塊功能并進(jìn)行了試運(yùn)行，并由此建立了較完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)體系框架和一支熟悉 CIMS業(yè)務(wù)應(yīng)用的員工隊伍。

26、實施信息化對公司推進(jìn)現(xiàn)代造船管理模式產(chǎn)生了積極影響。第一，對現(xiàn)代造船管理模式有了清晰的認(rèn)識。 CIMS系統(tǒng)一期模塊涉及設(shè)計、生產(chǎn)管理、物資物流管理、 品質(zhì)管理和生產(chǎn)現(xiàn)場管理等主要業(yè)務(wù)， 基本上涵蓋了企業(yè)的核心管理業(yè)務(wù)， 其管理思路及管理流程充分體現(xiàn)了現(xiàn)代總裝造船精益化的管理理念。第二，加速了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系建設(shè)。 通過努力，公司對基礎(chǔ)管理、 設(shè)計、物資、生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、 現(xiàn)場管理等相關(guān)的業(yè)務(wù)近 150 多類、數(shù)以萬計的條目數(shù)據(jù)基準(zhǔn)進(jìn)行了定義、整理和系統(tǒng)初始化，為 CIMS系統(tǒng)的進(jìn)一步全面應(yīng)用、推進(jìn)精益管理提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。第三，優(yōu)化了管理環(huán)境。為了給CIMS系統(tǒng)實施創(chuàng)建必要的運(yùn)行環(huán)境，公司在組織

27、優(yōu)化、作業(yè)區(qū)和班組固化、崗位固化、作業(yè)指導(dǎo)書編制等方面與 CIMS實施同步推進(jìn)，優(yōu)化了管理環(huán)境，為建立現(xiàn)代造船管理模式奠定了基礎(chǔ)條件。六、推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，建設(shè)和諧創(chuàng)新的造船團(tuán)隊，是推行現(xiàn)代造船管理模式的重要保障現(xiàn)代造船管理模式的本質(zhì)是科學(xué)管理，而企業(yè)管理的根本對象是人，因此，推行現(xiàn)代造船管理模式要以人為本， 抓好團(tuán)隊和企業(yè)文化建設(shè)。 公司針對人員來自四面八方、傳統(tǒng)習(xí)慣不統(tǒng)一、年輕人多、學(xué)歷層次較高但缺乏造船實踐經(jīng)驗、外來勞務(wù)工多、管理難度大等特點，通過強(qiáng)化激勵機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，為建立現(xiàn)代造船管理模式奠定基礎(chǔ)。第一，確定了“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、卓越”的企業(yè)精神、“員工與企業(yè)共同發(fā)展”的企業(yè)價值觀、“推行綠色造船、建立安全環(huán)境、建造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的企業(yè)管理基本理念。幾年來，在公司內(nèi)營造了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，平均每年培訓(xùn)5000人次以上，對管理者開辦了“管理干部學(xué)?！保付▽W(xué)習(xí)目標(biāo)、精益生產(chǎn)方式 JIT 、精益生產(chǎn) IE 、執(zhí)行力、現(xiàn)場 5S 管理等中外管理專著，每年舉辦“ SWS發(fā)展論壇”，促進(jìn)廣大員工不斷創(chuàng)新思維，不斷提高崗位技能，不斷提升自主管理能力。第二，強(qiáng)化對“執(zhí)行力”的建設(shè)。現(xiàn)代造船管理模式對造船計劃節(jié)點的控制十分嚴(yán)格，必須有