以人為本管績(jī)效-摩托羅拉績(jī)效管理

1、以人為本管績(jī)效-摩托羅拉績(jī)效管理(發(fā)表日期：2004年02月01日)成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績(jī)效之心。Susan Hu上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為個(gè)人承諾”的績(jī)效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高 興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá) 12,000多名員工的績(jī)效。林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事

2、人力資源管理方面的工作。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉”以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì) 話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。聰明”的目標(biāo)(要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開(kāi))實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào) SMART (聰明)原則:S ( specific )是指

3、目標(biāo)要具體；M (measurable )是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完 成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別；A ( atta in able )，是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn) 不了； R( releva nt )，是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；T( Time )，是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、 客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為， 也包 括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資

4、源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方 向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍， 明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 具體項(xiàng)目不 僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)， 還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、 客戶和市場(chǎng)的要求等。 她當(dāng)年所有的 工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一 些輔助部門(mén)， 其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化， 這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。 比如說(shuō)人力資源 部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)， 他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、 提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。 要 求本部門(mén)的員工在業(yè)務(wù)部門(mén)提出服務(wù)要求以后，必須在 24 小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了 一個(gè)可以衡量的

5、指標(biāo)。 如果人家跟你說(shuō)一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒(méi)有給答復(fù)，那就沒(méi)有達(dá)到 要求。如果 12 個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。 在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開(kāi)的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門(mén) 的目標(biāo)坐在一塊討論， 最后就分配到每個(gè)人頭上。 自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通， 有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整， 最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。 在 不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標(biāo)大家都可以來(lái)看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。 多維的評(píng)估（要點(diǎn)提示： 270 度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后 25 名、

6、24 小時(shí)熱線、 4E+1E 標(biāo)準(zhǔn)）除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉 還采取其他方法，力求使績(jī)效評(píng)估客觀全面、公正公平。首先是 360 度評(píng)估，說(shuō)得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是 270 度評(píng)估 -他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的 評(píng)估這一維度。 邢林解釋說(shuō)， 這是因?yàn)橛X(jué)得同事之間都挺客氣的， 這一維的評(píng)估沒(méi)有特別實(shí) 際的作用。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自 己的評(píng)估。當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來(lái)參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做 相對(duì)績(jī)效評(píng)估 的方法，請(qǐng)來(lái)和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的 同事來(lái)

7、評(píng)估， 給這位員工打分。 這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)， 而是放到了 更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前 25 名和后 25 名的人身上。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦 點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況： 一是員工績(jī)效比較一般， 但是老板很信任他； 另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工， 成績(jī)很好， 但是 沒(méi)有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前 25 名和后 25 名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估

8、偏差。2003 年上半年， 摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道， 開(kāi)通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24 小時(shí) 800 熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門(mén)的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺(jué)得自 己受到了不公平的待遇等情況， 都可以向該部門(mén)反映； 外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩 托羅拉員工的情況。 公司聽(tīng)到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門(mén)來(lái)處 理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門(mén)也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施。 與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂 4E+1E 的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（ Envision ），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；

9、激 情互動(dòng)（ Energize ），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效 貫徹（ Execute ），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（ Edge ），即大膽、 決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（ Ethics ），也就是尊重他人、職業(yè)操守。這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合， 摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、 良好、 及格、 不及格等五個(gè)檔次，并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別， 參照市場(chǎng)的情況， 給予相應(yīng)的薪酬 激勵(lì)和職位升遷。及時(shí)的反饋（要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃）在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年

10、終總結(jié)， 摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況， 員工自己每季度也要做一個(gè)回顧， 進(jìn)行一次 個(gè)人評(píng)估。摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深 刻。他曾在幾家跨國(guó)大公司工作過(guò)， 剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間， 個(gè)人感覺(jué)其他公司每年年 初都需要定目標(biāo)，但沒(méi)有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉不是說(shuō)員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī) 單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。 而是通過(guò)季度考評(píng)， 不斷地提醒員工， 自己的承諾跟目標(biāo)有沒(méi)有差距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒(méi)有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還

11、是個(gè)人主觀原因所造成的。這樣有了問(wèn)題之后很快就可以發(fā)現(xiàn) 解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整， 為了達(dá)成目 標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)， 或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào) 沒(méi)有完成目標(biāo)的客觀原因。雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力， 但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的 一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗 放式的管理。他說(shuō)，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，到年底 總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說(shuō)我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，

12、為什 么最后評(píng)價(jià)這么差。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過(guò)激的反應(yīng)。績(jī)效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了”關(guān)鍵工作伙伴反饋機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、 又彼此沒(méi)有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門(mén)同事和同部門(mén)同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。這種方式不是特別正式，比如通過(guò)平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽(tīng)接受的程度取決于員工自己。楊伯寧介紹，自己剛來(lái)半年多時(shí)間，就有人給他提

13、出一些誠(chéng)懇的反饋意見(jiàn)，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對(duì)于績(jī)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績(jī)效。 如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。在摩托羅拉中國(guó)公司，很多落后員工經(jīng)歷過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，績(jī)效表現(xiàn)得到了非常好的提升。比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理， 對(duì)程序化的工作興趣不大。 后來(lái)就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，

14、結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過(guò)與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門(mén)的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功； 還有一個(gè)員工，在銷售部門(mén)表現(xiàn)并不突出。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目， 就把他派過(guò)去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。有技巧的溝通（要點(diǎn)提示：三明治對(duì)話）在摩托羅拉從總部總裁開(kāi)始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。公司里 沒(méi)有等級(jí)觀念，沒(méi)有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理

15、層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。林財(cái)安說(shuō)：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說(shuō)話。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒(méi)有談妥， 還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至可以 直接找最高上司溝通。林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問(wèn)題,而是作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者， 財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭?jī)效管理方面的問(wèn)題 直接來(lái)找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的 心。由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊。有的經(jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感覺(jué)不舒服。有的經(jīng)

16、理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說(shuō)，哪些地方 做得不好，或者沒(méi)有達(dá)到要求。 而是等到實(shí)在沒(méi)有辦法的時(shí)候才開(kāi)口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就 直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣邢林也曾遇到過(guò)這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績(jī)效良好。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽(tīng)到客戶對(duì)他的一些不好反映后，突然有一天全部說(shuō)了出來(lái)。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的 所有成績(jī)拿來(lái)給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。隨后具體問(wèn)題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要

17、求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。最后這個(gè)員工心悅誠(chéng)服地說(shuō)，如果是這樣的話，就是公平的。事實(shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比 喻為三明治對(duì)話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明 治才能好看、管用。別一上來(lái)就把餡兒給露出來(lái)，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的 對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效 ”。為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有 針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)

18、容包括公司政策的宣導(dǎo)， 管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過(guò)程中慢慢掌握溝通的技巧。中西的結(jié)合（要點(diǎn)提示：融合法理情與情理法、中外有別）作為一個(gè)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司，摩托羅拉1992年正式在中國(guó)開(kāi)始投資起，就開(kāi)始在績(jī)效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以 法、理、情主導(dǎo)，好像沒(méi)有什么人情味。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合， 并深入了解企業(yè)文化跟國(guó)家文化怎么配合II。于是，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效管理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如

19、中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)， 如果老板要大家參與提供意見(jiàn)，員工一般都不習(xí)慣大膽說(shuō)話-其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬(wàn)一提 出來(lái)后，老板不同意的話會(huì)覺(jué)得自己多事?！痹谶@種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。又比如在績(jī)效考評(píng)上，在中國(guó)就不像在美國(guó)的做法那么公開(kāi)，以尊重中國(guó) 員工的習(xí)慣”。這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。 一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績(jī)效管理真正執(zhí)行下去?？?jī)效管理國(guó)際攻略世界領(lǐng)先公司通過(guò)五種模式成功地管理員工績(jī)效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)：緊密掛鉤：公司績(jī)效、業(yè)務(wù)單位績(jī)效

20、和個(gè)人績(jī)效之間必須緊密掛鉤。客觀評(píng)估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)。否則，績(jī)效管理體系將變得 主觀化，易于誤用和濫用。員工參與：?jiǎn)T工不僅要對(duì)于自身的績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且要參與對(duì)自身績(jī)效的評(píng)估。不斷反饋：績(jī)效評(píng)估如果時(shí)斷時(shí)續(xù)，反而會(huì)成為經(jīng)理人的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，他們會(huì)將績(jī)效評(píng) 估看做是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。記錄在案：當(dāng)一切都以正規(guī)形式記錄在案時(shí)，流程就會(huì)變得更加客觀化，信息也會(huì)變 得更有價(jià)值。簡(jiǎn)單明了：績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于理解，便于使用。經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)整天陷入文山會(huì)海 中。雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。員工自我管理 這是績(jī)效管理的最簡(jiǎn)單形式， 它根本無(wú)體

21、系可言。 林肯電氣公司 ( Lincoln Electric )可謂是此種績(jī)效管理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)管理大師拉里法雷爾(LarryC. Farrell )稱為 全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)。該公司基于員工的產(chǎn)出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。員工的生產(chǎn)率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格， 那么員工將不能獲得任何收入， 正是基于這一原理， 林肯電氣公司的員工成為名副其實(shí)的自 我管理型員工。對(duì)于實(shí)施計(jì)件工資、流程已經(jīng)固化并且為每位員工熟知的制造運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，這種績(jī)效 管理體系是相當(dāng)適用的。 實(shí)行這樣的績(jī)效管理體系， 企業(yè)的生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)都應(yīng)當(dāng) 十分清晰， 唯有如此

22、才有助于降低這種體系內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。 如果你的公司擁有一支真正的自我 管理型員工隊(duì)伍，那么也可以實(shí)行這種模式。工作風(fēng)格和勝任素質(zhì) 從某種意義上講，這種方式和計(jì)件工資方式是截然相反的。這種 體系主要是基于員工的行為以及相對(duì)于公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際行為表現(xiàn)如何進(jìn)行評(píng) 估。員工的行為可以表現(xiàn)為多種勝任素質(zhì)或者工作風(fēng)格。大通曼哈頓銀行 ( Chase Manhattan Bank )可謂是這種體系的典型代表。 該銀行借助軟 件將個(gè)人與大型數(shù)據(jù)庫(kù)中其他領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而有助于預(yù)測(cè)他們的領(lǐng)導(dǎo)力效率。 經(jīng)過(guò)度量之后， 如果管理者的工作風(fēng)格越接近于這些被大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)者身體力行并認(rèn)為行 之有效的特征，

23、那么他的績(jī)效優(yōu)異的概率也將越高。對(duì)于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風(fēng)格或者勝任素質(zhì)的企業(yè)而言，這 種績(jī)效管理體系相當(dāng)適用。擁有十分清晰企業(yè)文化的成熟企業(yè)可以實(shí)施這種績(jī)效管理體系。 另一方面， 初創(chuàng)企業(yè)和處于增長(zhǎng)早期階段的企業(yè)都不適合采用此種績(jī)效管理體系， 這是因?yàn)?這兩類公司都沒(méi)有完成對(duì)工作風(fēng)格進(jìn)行界定的工作。事實(shí)上，如果采納此種績(jī)效管理體系， 公司的增長(zhǎng)反而會(huì)受到抑制。開(kāi)卷管理 這是一種尋求獲得某種平衡的績(jī)效管理體系。就此種體系而言，它主要是對(duì) 如下兩種需求進(jìn)行平衡： 獲取競(jìng)爭(zhēng)力和贏利滾滾的需求， 以及人性化需求。 此種體系之所以 被稱作 開(kāi)卷管理 ，主要是因?yàn)樗裱恼軐W(xué)是：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿的話展 示利潤(rùn)、 損失、收入和費(fèi)用那么員工的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將積極參與企業(yè)運(yùn)作， 共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績(jī)效搞好。 有些公司甚至 走得更遠(yuǎn)，他們基于員工提升上述數(shù)字的努力程度，與員工共享公司的利潤(rùn)。這一體系要想獲得成功，極大依賴于企業(yè)如何向員工傳授業(yè)務(wù)知識(shí)。如果員工沒(méi)有獲