企業(yè)信息化八大失敗案例(一

1、調(diào)查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個(gè)方面：首先是軟件產(chǎn)品 不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣；其次國(guó)外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其 他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少?？蛻舫钕Ω臎Q策不穩(wěn)定、 過(guò)于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實(shí)、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換，以上是造成此類失敗的三種 類型。來(lái)自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來(lái)自軟件企業(yè)實(shí)施能力不強(qiáng)，或者是來(lái)自 軟件企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因， 我們隱去部分企業(yè)的真實(shí)名字。最后，我們統(tǒng)計(jì)了各種

2、失敗的易犯和危險(xiǎn)程度，以引起各 位讀者的警覺(jué)。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。一、小腳穿大鞋失敗理由：產(chǎn)品不匹配，再好的系統(tǒng)也帶不來(lái)成功的信息化在許多人的印象中，肉類加工是個(gè)作坊活兒。但像雙匯那樣，把 殺豬賣肉 做成一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，達(dá)到年產(chǎn)值近百億元的，在國(guó)內(nèi)還是絕無(wú)僅有。雙匯集團(tuán)擁有 40 多個(gè)子公司， 7 個(gè)生產(chǎn)基地， 80 多個(gè)銷售分公司，上百家辦事處， 200 余 家連鎖店。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存等情況越來(lái)越難掌握。過(guò)去分支 機(jī)構(gòu)和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務(wù)主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計(jì) 劃、備貨計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃等通過(guò)手工匯總統(tǒng)計(jì)來(lái)完成，工作量

3、極大。幾十家分店已經(jīng)有 70 多個(gè)人在忙活，如果按照雙匯的計(jì)劃，在 十五 期間發(fā)展到 2000 家分店，得要多少人統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)？而且數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確與及時(shí)性，經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒(méi)貨可賣，而有的店卻有余貨不 得不晚上拉回廠家的情況。全國(guó)各地的庫(kù)存狀況、費(fèi)用狀況及應(yīng)收賬款等重要數(shù)據(jù)無(wú)法及 時(shí)掌握，造成整個(gè)分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實(shí)不符等現(xiàn)象相當(dāng)普遍。無(wú)奈之下，雙匯集團(tuán)向信息化求助。ERP公司簽約。該ERP公司經(jīng)過(guò)調(diào)Modem 池，一天同步一次或兩次。200 多個(gè)連鎖店，如果每個(gè)門店都1999 年，經(jīng)過(guò)招投標(biāo)后，雙匯集團(tuán)與國(guó)內(nèi)一家知名的 研后，系統(tǒng)采用 C/S 結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)同步問(wèn)題上，設(shè)立 可是事

4、實(shí)上，雙匯有 100 多個(gè)辦事處，幾十個(gè)分公司， 要裝前臺(tái)，要裝一年才能完成，費(fèi)用大不說(shuō)，實(shí)際操作也是有困難的。而且，如果系統(tǒng)要 升級(jí)，還得每個(gè)門店跑一回，萬(wàn)一前臺(tái)出點(diǎn)故障，就是去那調(diào)試也是不現(xiàn)實(shí)的。系統(tǒng)設(shè)計(jì)還有一些其他的缺陷，比如它對(duì)計(jì)算機(jī)型號(hào)有要求- 雙匯當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)就都成了擺設(shè)，門店和數(shù)據(jù)庫(kù)不能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同步-領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)掌握銷售狀況，無(wú)法做出快速響應(yīng)。意識(shí)到這些問(wèn)題之后，該 ERP公司試圖進(jìn)行修改?？墒且坏┱娴拈_(kāi)始修改，ERP公司就發(fā)愁了。因?yàn)殡p匯的模式非常特殊，他們既是集團(tuán)化運(yùn)作，同時(shí)又獨(dú)立核算，下屬有屬于工 業(yè)的生產(chǎn)廠商，又有屬于商業(yè)的直銷門店，又有代銷方式的批發(fā)商，因此系統(tǒng)復(fù)雜

5、，還要 能形成模塊，可以隨時(shí)升級(jí)。更重要的是，由于大部分職工對(duì)計(jì)算機(jī)的認(rèn)識(shí)程度有限，還 要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務(wù)，只好交白卷走人了事。雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，開(kāi)始了第二次信息化之旅。采用J2EE 平臺(tái)，B/S四層結(jié)構(gòu)；ERP軟件采用了 一次編碼、到處運(yùn)行”的純Java語(yǔ)言編寫，可以在主流硬 件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺(tái)上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了跨平臺(tái)應(yīng)用；雙匯集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)共享， 協(xié)同商務(wù)，工業(yè)與商業(yè)一體化。點(diǎn)評(píng)：殺雞用牛刀，那是大材小用，不過(guò)也出不了什么大問(wèn)題。但要是擱在信息化領(lǐng)域，如果小 腳穿了雙大鞋，那可就走不動(dòng)路啦。由于對(duì)信息化項(xiàng)目的不了解，信

6、息化項(xiàng)目中產(chǎn)品不匹配的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于產(chǎn)品不匹配 而造成的信息化項(xiàng)目失敗比比皆是。對(duì)于企業(yè)而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要 在實(shí)施過(guò)程中傷筋動(dòng)骨，可不是一件小事。雙匯集團(tuán)的案例或許能夠給您一些啟發(fā)，無(wú)論 是小腳還是巨足，只要找準(zhǔn)了自己的尺碼，信息化就能帶企業(yè)行萬(wàn)里路。二、現(xiàn)炒現(xiàn)賣失敗理由：使用不成熟的產(chǎn)品、趕時(shí)髦,是信息化一大忌“走吧走吧，我們不上信息化！ ”煙臺(tái) A 公司的技術(shù)部部長(zhǎng)老王一見(jiàn)到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時(shí)的PDM （產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)）建設(shè)經(jīng)歷，至今還讓老王心有余悸。老王原來(lái)在一家生產(chǎn)自動(dòng)化成套設(shè)備的集團(tuán)公司工作。在 2000 年的時(shí)候，集團(tuán)

7、職工已經(jīng) 達(dá)到了 3000 多人，擁有 8 個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)服務(wù)事業(yè)部。保管公司圖紙，是老王他們技術(shù)部的 重頭活兒。但是由于自動(dòng)化設(shè)備產(chǎn)品單價(jià)高、生產(chǎn)批量小，因此A 公司每天需要大量的圖紙發(fā)放，最多時(shí)一天需要發(fā)放一萬(wàn)多張圖紙！老王的部門專門有10 多人進(jìn)行圖紙繪制、復(fù)制、分檢、折疊發(fā)放和修改維護(hù)等工作。每個(gè)人的工作強(qiáng)度都很大，人一忙就愛(ài)犯錯(cuò)誤， 使用錯(cuò)誤版本現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給公司生產(chǎn)造成大量損失，老王沒(méi)為這少挨領(lǐng)導(dǎo)的罵。老王聽(tīng)說(shuō)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有十幾家可以做 PDM 系統(tǒng)的廠商，心下大喜。 2000 年 3月，領(lǐng)導(dǎo) 拍板，老王雄心萬(wàn)丈地準(zhǔn)備上信息化，潮流一把。2000 年 3 到 7 月，老王他們先后考察

8、了國(guó)內(nèi)外好幾家 PDM 廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒(méi)少跑。說(shuō)實(shí)話，老王他們雖然是設(shè)計(jì)方面的專家，但對(duì)信息化實(shí)在一竅不通。不 過(guò)，一看別的企業(yè)搞得這么好，心里羨慕極了，沒(méi)顧上反思這樣 “一片大好 “的形勢(shì)是不是 有點(diǎn)不太對(duì)勁，再加上那家軟件公司的產(chǎn)品還是行業(yè)協(xié)會(huì)推薦的，老王他們很快就選定了， 領(lǐng)導(dǎo)拍板：總投資 150 萬(wàn)，項(xiàng)目上馬。從 2001 年 1 月簽約開(kāi)始算，已經(jīng) 3 個(gè)月過(guò)去了，軟件公司先后派來(lái)了三批項(xiàng)目人員。但 是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無(wú)法通過(guò)，執(zhí)行過(guò)程中更是顯得經(jīng)驗(yàn)不足。 方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到 2001 年 10 月，也沒(méi)有辦法完成中期驗(yàn)收目標(biāo)

9、， 完全沒(méi)有了當(dāng)初投標(biāo)時(shí)那種 “一切包在我身上 “的氣勢(shì)，只是一味地要求拖延時(shí)間。來(lái)自對(duì)方項(xiàng)目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來(lái) PDM 是最近開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的一個(gè) 新方向，該公司自身也對(duì) PDM 一知半解。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì) PDM 的需求又迫在眉睫，為了 能夠搶占市場(chǎng)，只好臨時(shí)組建一支隊(duì)伍，現(xiàn)炒現(xiàn)賣。項(xiàng)目人員閉門造車而成的系統(tǒng)成熟度自然可想而知。 2001 年 12 月，軟件公司干脆就中止 了項(xiàng)目推進(jìn)，老王他們開(kāi)始自己錄入數(shù)據(jù)。直到 2002 年 4 月，又一批項(xiàng)目人員進(jìn)入公司， 才開(kāi)始重新整理前期工作。卷土重來(lái)的項(xiàng)目人員對(duì)未完成部分先后發(fā)了幾個(gè)實(shí)驗(yàn)版本，都 因與系統(tǒng)沖突較多沒(méi)有投入使用。到

10、此時(shí)老王確信，這個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)管理明顯成問(wèn)題，由于缺少測(cè)試環(huán)節(jié)，產(chǎn)品不成熟，項(xiàng) 目執(zhí)行過(guò)程怎么可能不反復(fù)！2002年5月，分管行政的副總經(jīng)理終于對(duì)項(xiàng)目失去了信心，決定暫停使用PDM,老王也被領(lǐng)導(dǎo)痛批，要求他對(duì)這件事情負(fù)責(zé)任。 2002 年 6 月，老王終于遞了辭職信，離開(kāi)了公司。后來(lái)，老王聽(tīng)說(shuō) 2002年8月A公司正式結(jié)束了項(xiàng)目。而直到結(jié)束的那一天，各種信息化 模塊離規(guī)劃方案仍然相差甚遠(yuǎn)，一百多萬(wàn)元都打了水漂。點(diǎn)評(píng)：轉(zhuǎn)爐瓜子、糖炒栗子，當(dāng)然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統(tǒng)，要趕時(shí)髦，您還是悠著 點(diǎn)兒吧。不成熟的產(chǎn)品成為國(guó)內(nèi)信息化項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因?！笆裁唇谐墒飚a(chǎn)品？只要有一個(gè)成功案例的產(chǎn)品就

11、是成熟產(chǎn)品！ “某國(guó)內(nèi)大型軟件公司 CEO 的這個(gè)經(jīng)典觀點(diǎn)為人們所傳頌，其中顯而易見(jiàn)的邏輯錯(cuò)誤不提也罷。P D M ？我們做！ PLM？我們也做！剛剛起步的中國(guó)軟件企業(yè)居然一夜間全成了萬(wàn)能公司。而沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試等 環(huán)節(jié)的軟件產(chǎn)品只能給客戶帶來(lái)悲劇。三：水土不服2002 年 6 月，號(hào)稱 中國(guó) ERP 第一案 的北京三露訴聯(lián)想案在經(jīng)歷了 15 個(gè)月的馬拉松式審 判之后終于有了定論：用戶方（北京三露廠）退貨 ，實(shí)施服務(wù)方給付用戶方 200 萬(wàn)元人民幣。1998 年，北京市三露廠感到原來(lái)的財(cái)務(wù)軟件難以適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯(lián)想

12、集成（后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了 ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來(lái)賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)， 1998 年銷售額超過(guò) 7億元，有職工 1200 多 人。一方是國(guó)內(nèi) IT 業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場(chǎng)本應(yīng)美滿的 婚姻 ，卻因?yàn)?Intentia 軟件 產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題，進(jìn)而出現(xiàn)了婚變。Intentia 公司的獨(dú)家Intentia 軟件產(chǎn)品漢化與其他ERP案例的開(kāi)始大同小異，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當(dāng)時(shí)是瑞典 代理。在接下來(lái)的實(shí)

13、施階段，出現(xiàn)了幾個(gè)難以解決的問(wèn)題：首先， 不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表 和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣；第三，軟件實(shí)施商對(duì)軟件不熟悉，沒(méi) 有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法論來(lái)實(shí)施。當(dāng)時(shí) MOVEX 在中國(guó)沒(méi)有支持機(jī)構(gòu)，而且沒(méi)有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。后雖經(jīng)過(guò) 實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商 Intentia 公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn) 題，但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵性的本地化問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，2001 年 7 月，項(xiàng)目失敗。合作的結(jié)果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術(shù)問(wèn)題，而且合同簽訂不 嚴(yán)

14、密不規(guī)范，在爭(zhēng)論中雙方無(wú)法說(shuō)清ERP驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃書(shū)上沒(méi)有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒(méi)有簽字，這些問(wèn)題其實(shí)都暴露了技術(shù)項(xiàng)目管理人的法律認(rèn)知 缺失及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)重匱乏。第一次實(shí)施ERP失敗8個(gè)月后，北京市三露廠開(kāi)始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項(xiàng)目第一期工程通過(guò)驗(yàn)收，ERP帶來(lái)的效益逐步顯現(xiàn)。點(diǎn)評(píng)：ERP不是服務(wù)器，需要實(shí)施，需要本地化。當(dāng)時(shí)的 Intentia 不了解國(guó)內(nèi)情況，只用一個(gè)代理完成所謂的實(shí)施任務(wù)，對(duì)很多國(guó)內(nèi)問(wèn)題沒(méi) 有意識(shí)到或也沒(méi)機(jī)會(huì)意識(shí)到，無(wú)論是國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)情，還是國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度，根本不清 楚，導(dǎo)致好東西到了新地方就水土不服，是項(xiàng)目失敗的關(guān)

15、鍵。直到今天 Intentia 在中國(guó)仍然有很多成功的案例，而三露廠后來(lái)和合佳的配合，證明三露 是一個(gè)對(duì)信息化有認(rèn)識(shí)而且有能力的企業(yè)。信息化失敗的原因在于彼時(shí)的產(chǎn)品還沒(méi)有足夠 的本土化。2002 年 3 月份，項(xiàng)目正處于敏感時(shí)期。哈藥 ERP 實(shí)施出現(xiàn)了戲劇性的變化，利瑪和大股 東光明集團(tuán)之間的沖突開(kāi)始激化，實(shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與 60 多名同事集體嘩變， 利瑪在哈藥 ERP 項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，城門失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫徹 底停頓下來(lái)。2002年11月4日哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)近 1000萬(wàn)元的ERP項(xiàng)目在近8個(gè)月的停頓后重新啟動(dòng)。充分吸收第一次的經(jīng)驗(yàn)，哈藥在第二次選擇實(shí)施伙伴上

16、采取謹(jǐn)慎的策略，哈藥集團(tuán)副 總經(jīng)理及幾位項(xiàng)目組成員奔赴山東魯抗醫(yī)藥集團(tuán)有限公司取經(jīng)，要求4 家新入圍的咨詢服務(wù)公司，對(duì)哈藥相關(guān)人員分別進(jìn)行 ERP 培訓(xùn)，并且拿出各自的實(shí)施方案來(lái)參與最終的角逐。 哈藥集團(tuán)又一次重新上路了。點(diǎn)評(píng)：高科技企業(yè)也是高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，這些站在風(fēng)頭浪尖的新公司對(duì)于最新的資本運(yùn)作手法、企業(yè) 經(jīng)營(yíng)手法總是勇于嘗試?？墒撬麄兠媾R著的又是不夠成熟的產(chǎn)品，不夠穩(wěn)定的客戶需求， 還有不夠規(guī)范的市場(chǎng)，要想找一個(gè)完全沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的軟件廠商，難?？墒菍?duì)于信息化項(xiàng)目而 言，哪家也不是一錘子買賣，長(zhǎng)期合作伙伴在這里不是一句空話，而是發(fā)自肺腑的真需求。無(wú)論對(duì)于哈藥還是IT廠商，1000萬(wàn)元都不是一個(gè)小數(shù)

17、目。在ERP實(shí)施過(guò)程中，由于軟件公司倒閉或并購(gòu)重組導(dǎo)致項(xiàng)目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定于技術(shù)。軟件公司方導(dǎo)致的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？在軟件企業(yè)的并購(gòu)大潮下，被并 購(gòu)公司曾實(shí)施過(guò)的項(xiàng)目又由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)與繼續(xù)維護(hù)？六、失落的烏托邦失敗理由：過(guò)于理想化的信息化規(guī)劃只能再造海市蜃樓沒(méi)有人比汽車商更舒服了，車還沒(méi)造出來(lái)就已經(jīng)被客戶訂走了。也沒(méi)人比今天的某些造車 者更難受了，由于長(zhǎng)期積累下來(lái)的內(nèi)部管理因素，面對(duì)蒸蒸日上的紅火市場(chǎng)，只能干瞪著 眼看別人掙錢。北京吉普汽車公司這位老大哥 ，產(chǎn)銷量連年下滑，與人氣旺盛的汽車銷售市場(chǎng)形成了巨大反差。與北京吉普的市場(chǎng)表現(xiàn)類似，北京吉普的信息

18、化進(jìn)程也總是讓人恨得的牙癢癢。北京吉普 過(guò)去不溫不火的信息化著著實(shí)實(shí)讓企業(yè)少吃了好大一塊蛋糕，他們與其他汽車企業(yè)比，是 輸在了起跑線上。 北京吉普十年的信息化磨難歷程在國(guó)內(nèi)實(shí)屬罕見(jiàn)。北京吉普最早的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)是從 1985 年開(kāi)始的，當(dāng)時(shí)投資 100 多萬(wàn)元，建立了 ARCnet 企 業(yè)級(jí)網(wǎng)絡(luò)，并把它作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的平臺(tái)和基礎(chǔ)。隨著局域網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，ARCnet 網(wǎng)絡(luò)無(wú)論在傳輸速度、傳輸協(xié)議，還是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展、升級(jí)能力等方面都大大落伍了。為保證公司網(wǎng)絡(luò)能成為 MIS 、CAD/CAM 等系統(tǒng)可靠和穩(wěn)定的集成平臺(tái)，公司在1996 年對(duì)舊網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了徹底改造。新網(wǎng)是 100/10MB 交換式快

19、速以太網(wǎng)， AT&T 布線，從計(jì)算機(jī)中 心鋪出的 8 根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠 600 余臺(tái)微機(jī)，大部分為 586 以 上PC。通過(guò)64KDDN 專線及網(wǎng)對(duì)網(wǎng)、點(diǎn)對(duì)網(wǎng)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的通訊系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司與國(guó)際互聯(lián)。用撥號(hào)方式還 可以進(jìn)入克萊斯勒公司遠(yuǎn)程通訊系統(tǒng)，查詢和傳輸產(chǎn)品和銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)在Internet 上建立公司主頁(yè)，使公司逐步走向世界。高規(guī)格的硬件投入暗示了企業(yè)對(duì)信息化寄予的深厚期望。而與高規(guī)格的硬件設(shè)施不匹配的 是，北京吉普的 ERP 建設(shè)從 1993 年開(kāi)始，但卻一直沒(méi)有用起來(lái)， 2002 年才重新開(kāi)始調(diào)整， 預(yù)計(jì)今年 3 月份正式開(kāi)始實(shí)施。從 1993 年到 2003

20、 年，整整 10 個(gè)年頭，北京吉普終于品 足了 ERP酸甜苦辣的各種滋味。1993年，北京吉普購(gòu)買了美國(guó) SSA公司的BPCS軟件，這是當(dāng)時(shí)比較流行的 ERP軟件。 該公司信息化主管對(duì)媒體表示，現(xiàn)在看起來(lái)當(dāng)時(shí)買這套軟件有些超前，本身管理基礎(chǔ)沒(méi)有 到位，所以真正上的時(shí)候遇到問(wèn)題。當(dāng)時(shí)沒(méi)有用起來(lái)的主要原因也是因?yàn)閮?nèi)部管理有些問(wèn) 題。最簡(jiǎn)單但也是最要命的，是各部門的零件編號(hào)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不統(tǒng)一，為出現(xiàn)信息孤島， 不能協(xié)同埋下了隱患。在諸多的管理內(nèi)因還沒(méi)有解決的情況下，一套軟件又能起到什么作 用？過(guò)于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實(shí)際，只能成為海市蜃樓。點(diǎn)評(píng)： 過(guò)于理想化的信息化規(guī)劃往往由于脫離實(shí)際，只

21、能成為海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式 信息化規(guī)劃是很多企業(yè)易犯的毛病。2003年，北京吉普重又拾起了當(dāng)初沒(méi)有應(yīng)用成功的SSA的BPCS系統(tǒng)，但這次的實(shí)施卻改變了策略。腳踏實(shí)地，聚焦核心，抓住問(wèn)題穩(wěn)準(zhǔn)狠 地下手，成為北京吉普新的信息化風(fēng)格。七、城頭變幻大王旗 失敗理由：客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物的更替，將使信息化項(xiàng)目的戰(zhàn)略方向發(fā)生改變1999年4月26日長(zhǎng)虹總經(jīng)理倪潤(rùn)峰聽(tīng)了近9個(gè)小時(shí)的匯報(bào)，最終拍板確定把ERP作為長(zhǎng)虹第一代信息管理系統(tǒng)。作為我國(guó)自主品牌的驕子，長(zhǎng)虹的一舉一動(dòng)一直備受矚目。從 大打價(jià)格戰(zhàn)、買斷彩管等諸多大手筆市場(chǎng)運(yùn)作，到轟動(dòng)一時(shí)的換帥風(fēng)波，均成為人們茶余飯后的談資，ERP項(xiàng)目的實(shí)施也因此成

22、為當(dāng)時(shí)IT圈內(nèi)津津樂(lè)道的實(shí)例。但就在 2000年7月16日長(zhǎng)虹ERP一期正式上線之后，來(lái)自各方面的不和諧之音不絕于耳。有傳言項(xiàng)目上線之后，長(zhǎng)虹的IT人員都走光了；有傳言因?yàn)樵贓RP項(xiàng)目實(shí)施期正值長(zhǎng)虹領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，使 IT 人員在需求把握上無(wú)所適從；有傳言長(zhǎng)虹采用的 SAPR/3 系統(tǒng)與后臺(tái) IBM 的 DB2 數(shù)據(jù)庫(kù)性能不匹配，數(shù)據(jù)無(wú)法讀??；甚至有傳言長(zhǎng)虹在上線兩 年期間都沒(méi)有任何系統(tǒng)升級(jí)的消息，可能已完全棄用了 R/3 系統(tǒng)；今年年初，聯(lián)想集團(tuán)董 事局主席柳傳志與倪潤(rùn)峰的高峰會(huì)談則更堅(jiān)定了一些人有關(guān)聯(lián)想要利用自身實(shí)施R/3 的經(jīng)驗(yàn)幫助長(zhǎng)虹走出困境的論點(diǎn)；某咨詢公司人員甚至透露，在業(yè)內(nèi)有相當(dāng)多

23、的ERP廠商的銷售人員在競(jìng)標(biāo)時(shí)都將長(zhǎng)虹作為一個(gè)失敗案例來(lái)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。據(jù)資料顯示，長(zhǎng)虹于 1999年4月26日正式由倪潤(rùn)峰總經(jīng)理確定實(shí)施ERP,同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。2000年5月，倪潤(rùn)峰退居二線，趙勇繼 任總經(jīng)理一職，同年 7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺(tái)，倪潤(rùn)峰正式復(fù)出。 而上面所列業(yè)內(nèi)有關(guān)長(zhǎng)虹 ERP失敗的傳聞在2001年4月之后便愈演愈烈。2001 年，長(zhǎng)虹改革的主題是克服大企業(yè)病，集團(tuán)和股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子合并，二級(jí)部門由72 個(gè)經(jīng)調(diào)減、合并、增設(shè)為 61 個(gè)，中層干部由 337 人調(diào)整為 181 人。在 ERP 實(shí)施上，中 層管理干部

24、的態(tài)度和能力很大地影響了實(shí)施的結(jié)果，有的部門領(lǐng)導(dǎo)重視程度比較高，實(shí)施 效果就好，有些部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì) ERP 的理解還不夠，實(shí)施過(guò)程中難度就比較大。內(nèi)行人都知道， 在這種劇烈的變化時(shí)期，實(shí)施ERP是不明智的。頻繁更替的中高層管理者是長(zhǎng)虹信息化失利的癥結(jié)所在。點(diǎn)評(píng)：今天的長(zhǎng)虹雖然因?yàn)樵p騙一事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但是長(zhǎng)虹作為中國(guó)家電企業(yè)的優(yōu)秀代表，企 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依然不可小覷。不過(guò)從信息化項(xiàng)目角度看，長(zhǎng)虹卻不是常勝將軍。在信息化進(jìn)程 中關(guān)鍵任務(wù)的更替顯然是主要原因之一。即便長(zhǎng)虹前后領(lǐng)軍人物均視信息化為重中之重， 但是由于重要職位的更替，領(lǐng)軍人物無(wú)論是自身心態(tài)的調(diào)整還是對(duì)情況的熟悉了解都有一 個(gè)過(guò)程，而信息化建設(shè)的最好推進(jìn)時(shí)機(jī)則被白白耽誤。八、一知半解的傳道人失敗理由：如果實(shí)施方出了問(wèn)題，客戶只能被掩蓋在其中 北京北重汽輪電機(jī)責(zé)任有限公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合作方西門子的工作方式很是羨慕。 以前西門子的工作人員來(lái)的時(shí)候，大箱子里