企業(yè)戰(zhàn)略績效管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略績效管理 課程背景： 績效治理可謂是驅動企業(yè)前進的“引擎”，成為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的有 效治理工具。從 那個意義上講，公司所有治理者都應當承擔績效治理的責任，績效治理應成為企業(yè)各級治理者 的要緊治理工作。也許有一天，人力資源部會演變成人力資源績效治理部！ 課程目的：本課程從介紹企業(yè)績效與績效治理的概念著手，接著全面闡述了如何構建 戰(zhàn)略導向的績效治理體系，關鍵績效指標體系設計，平穩(wěn)記分卡技術的應用，最后圍繞如何進 行有效的績效評估來展開。讓企業(yè)中高層主管深入把握關鍵績效指標體系的設定 平穩(wěn)記分卡 應用八步法 績效考評方法的運用 績效評估面談技巧。從而達到全面提升企業(yè)績效的目的。 課程建議：

2、建議參加企業(yè)戰(zhàn)略績效治理咨詢式培訓的學員，培訓前至少閱讀一本 平穩(wěn)記分卡書籍，對平穩(wěn)記分卡理論有一定的概念。 咨詢式培訓時請攜帶企業(yè)自身的實際數(shù)據(jù)，老師將現(xiàn)場指導學員設計出符合企業(yè)自身實際 情形的戰(zhàn)略績效體系。最好能帶上筆記本電腦、運算器 稿紙 筆等工具，方便現(xiàn)場操作。以 便培訓終止后，能夠回到企業(yè)實 際操作，學以致用。 課程大綱： 第一講企業(yè)績效與績效治理 、企業(yè)績效的概念 1、企業(yè)績效概念以及個人一團隊一組織的績效矩陣 2、企業(yè)績效的兩層含義 二、績效治理的概念 1、績效治理的觀點和核心思想 第二講戰(zhàn)略導向的績效治理體系 一、當前績效治理中的咨詢題 1v企業(yè)績效治理與企業(yè)戰(zhàn)略實踐相脫節(jié)。

3、2、一套績效考核指標體系無法體現(xiàn)對所有職員的牽引。 3、績效治理僅僅成為人力資源部門的責任。 4、績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對職員行為的引導。 5、忽視了職員的參與，溝通不足也造成績效治理遭遇抵觸。 6、績效治理僅僅成為獎金分配的手段。 7、過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效二、戰(zhàn)略導向的績效治理體系 1、戰(zhàn)略導向的績效治理體系的構建思路 2、戰(zhàn)略導向的績效治理模型第三講關鍵績效指標體系一、企業(yè)績效評判指標體系 的演進過程 二、關鍵績效指標體系設計的思路與方法1、什么是關鍵績效指標(KPI) 2、KPI指標的三種來源 3、成功關鍵因素(Key Success Facto

4、rs)與KPI指標設計第四講績效治理實施程序 一、績效治理實施內(nèi)容 二目標體系的建立 三、績效監(jiān)控體系的建立 1、績效監(jiān)控體系設計的指導思想： 2、績效監(jiān)控體系設計原則 3、績效體系監(jiān)控運行過程的三個環(huán)節(jié) 四、績效考評的實施仁績效考評的流程2、績效考評的內(nèi)容 3、職業(yè)生涯進展“九宮圖” 4、績效考評的方法 五績效評估的成功要素 仁 績效評估的三大成功要素 2、把握評估流程的關鍵 3、幸免四大偏見 4、績效評估失敗緣故 年度戰(zhàn)略目標征求表 分管部門: 填寫日期： 年月 日 編號 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略重點表述 1 2 3 六、績效治理的責任承擔 第五講案例介紹與分享 某企業(yè)績效治理體系設計明確公司的戰(zhàn)略

5、目標 戰(zhàn)術；I IL F1 I 1 部門使命職責及流程 甘 備注： F2財務 12 第一部分部門使命與職責 I F3 13 1. 本表的填寫人為公司高層領導，請在收到此表規(guī)定時刻內(nèi)完成; 2. 本表的戰(zhàn)略目標應符合公司實際并切實可行；” 3. 戰(zhàn)略目標應該限客戶戰(zhàn)略時限I點工，不是日營 4. 戰(zhàn)略目標應與組織使命、愿景與價值觀保持一致營 5. 戰(zhàn)略目標操縱在35j個L2 2、確定重點學工作長?L3 第二部分關鍵流程 流程編 號 流程名 稱 流程關鍵點 可能產(chǎn)生的考核指標 1 2 3 4 5 第三部分部門工作重點 2009年部門工作重點 可能產(chǎn)生的考核指標 1 2 3 4 5 6 4、崗位職責及

6、崗位講明書崗位講明書 差不多資料 崗位名稱 所屬部門 直截了當上級 直截了當下屬 崗位編制 其他信息 崗位工作目標 崗位職責與工作任務 職責一 職責描述： 具體工作 1. 2. 3. 職責二 職責描述： 具體工作 1. 2. 3. 職責三 職責描述： 具體工作 1. 2. 3. 崗位要緊權限 1. 2. 3. 工作協(xié)作關系 溝通部門/崗位 溝通內(nèi)容/結果 公S 內(nèi)部 外部 任職條件 學歷外語 專業(yè) 體會 知識 技能 其他 其他 使用工具 /設備 個人專用 部門共用 公司共用 辦公環(huán)境 工作時刻特點 審核批準 任職者 直截了當上級 人力資源部 審批時刻 5、指標要素設計 年度部門目標責任書 指標

7、名稱 指標定義 運算公式 n 極性 考核周 期 責任部 門 統(tǒng)計 部門 信息來源 崗位/人員 備注 年度職員崗位目標責任書 部門：崗位：填寫時刻： 目標序 號 指標名稱 指標來源 目標值 定義 目的 運算公 式 指標所屬層 面 權重（） 檢查 頻率 統(tǒng)計人 1 2 3 4 5 備注 直截了當主管意見： 職員確認簽字： 治理人員季度KPI協(xié)議及評估表 講明：1 本表適用于：； 2.本表在每個季度初設置崗位關鍵績效指標，每月月底對月考核指標的完成情形進行統(tǒng)計，在每個季度末進行綜合評估。 姓名：部門：崗位：的 序 號 季度KPI指標 目標 值 定義 /r-Zy 邁算 公式 權重 （崗位內(nèi)總 計 10

8、0%） 信息提 供者 統(tǒng)計 人 檢查 頻率 指標月完成情形 （完成填”T”；未完成填”F“） 自 評 上 級 評 第1月 第2月 第3月 1 2 3 4 5 等級評定：A （ 100-120分，超出期望）；B （ 85-100分，完成期望）；C （ 60-85,部分完成）；D （ 60以下，未完成） 注：1 檢查頻率是指“月度”依舊“季度”； 2. 月考核指標完成情形（即“T”或“F“，由直截了當主管按照指標統(tǒng)計人的統(tǒng)計結果來填寫）； 3. 職員若承擔多個崗位的，則需確定各崗位的權重，所有崗位權重之和為100%,崗位內(nèi)所有指標權重之和為100%o 6、績效考核輔導 年月績效輔導面談記錄表 輔導

9、對象 所在部門 所在崗位 輔導員姓名 職位 填表時刻 輔導面談中涉及的咨詢題: 1. 2. 3 輔導面談達成的共識: 1. 2. 3. 輔導面談尚未解決的咨詢題: 1. 2. 3. 輔導對象簽字:日期：輔導員簽字: 日期： 上級主管審核簽字：日期： 7、經(jīng)營績效分析報告 第一部分一一公司戰(zhàn)略目標回憶 第二部分一一組織績效 結果指標： 本月考核個結果指標（其余個指標季度考核），其中未完成結果指標有個, 完成率為。 編號 指標名稱 指標值 實際值 指標責任人 程指標 本月考核 個過程指標，其中未完成過程指標有個， 完 成 率 為 編號 指標名稱 指標值 實際值 責任部門 三部分-一結論JW B.簡

10、介、I王小剛老師： 昆山誠偉資訊治理有限公司首席顧咨詢師，華夏遠見人力資源研究中心特邀顧 咨詢。南京大學工商治理碩士，組織及人力資源專家，具有十六年大型企業(yè)和集團 公司實戰(zhàn)體會。注冊國際人力資源師認證培訓講師。蘇州科技學院HR講師團首席講 師，培訓雜志特約撰稿人。 研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、戰(zhàn)略性人力資源治理、流程再造。課程特 “求真務實，少講 點：遵從成人學習的特點，以交流和分享的方式使學員擺脫了 “聽課”的狀態(tài)，進入“各抒己見“的輕松氣氛中學習。 理論，多給方法和工具，用案例剖析咨詢題”,注重理論聯(lián)系實踐。 治理咨詢從業(yè)體會三年，培訓客戶超過五十家，包括不限于： 美國超微半導體、美國旭電科技、美國輝瑞制藥、德國西門子電子、