沃爾瑪戰(zhàn)略分析報告(中文版)

1、沃爾瑪戰(zhàn)略分析沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“天天平價”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得了舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價廉”的企業(yè)形象。它從一個小小的便利店發(fā)展到世界財富五百強之首，一夜之間沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界。下面，我將對沃爾瑪采取的戰(zhàn)略進行分析。一. 沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次，使沃爾瑪成為

2、全球500強榜首企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在財富雜志美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿

3、大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。二. 公司戰(zhàn)略環(huán)境分析(一) 外部環(huán)境分析1. The general environment(1) 人口環(huán)境雖然說各個國家針對本國國情采取了不同的人口控制政策，但是就宏觀環(huán)境看來，全球人口總數(shù)仍然處于不斷上升的狀態(tài)，尤其對于發(fā)展中國家而言，人口增長速度較快，人口總數(shù)較多；同時隨著城市化的進程，城鎮(zhèn)居住人口呈集中趨勢。不斷增長的人口總數(shù)及集中化的人口居住環(huán)境給零售業(yè)提供了巨大的商機。(2) 經(jīng)濟環(huán)境和平的世界發(fā)展環(huán)境、積極的財政政策，使得世界經(jīng)濟呈又好又快的狀態(tài)穩(wěn)步發(fā)展，人均購買能力

4、增強，人們對生活水平的要求越來越高，使得人們的消費水平也越來越高，開車購物已經(jīng)成為沃爾瑪大道上的尋常風(fēng)景。(3) 社會文化環(huán)境沃爾瑪強調(diào)誠信的原則和道德價值觀：“我為人人，人人為我”。沃爾瑪將顧客定位于“公司最大的老板”，站在顧客角度提出天天平價、三米微笑、200%滿意等原則。三米微笑原則要求員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是唯一允許遲到的理由就是“顧客服務(wù)”。200%滿意原則表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。優(yōu)質(zhì)的社會文化環(huán)境為沃爾瑪留住了大量忠實顧客。(4) 科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)

5、技術(shù)的發(fā)展尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展加快了零售業(yè)發(fā)展的進程，先進的科學(xué)技術(shù)使得遠程交流、物流應(yīng)用、信息收集、數(shù)據(jù)處理成為可能，提高了工作效率。舉例說，沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。(5) 全球因素全球經(jīng)濟一體化發(fā)展了跨國貿(mào)易，促進了世界經(jīng)濟的發(fā)展。沃爾瑪在世界多個國家都設(shè)有商店和購物廣場，其本土化的形象使沃爾瑪在異國他鄉(xiāng)也能很好發(fā)展。2. the industry environment(1)替代產(chǎn)品的威脅替代品是指那些與特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價格一般比較低，它投

6、入市場，會使特定市場產(chǎn)品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。對于沃爾瑪躋身的零售業(yè)而言，其面臨的替代產(chǎn)品主要有：餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展。社會經(jīng)濟水平的發(fā)展、人們購買能力的提高以及生活節(jié)奏的加快，越來越多的上班族消費于餐飲行業(yè)，而餐飲行業(yè)的蓬勃發(fā)展，提供了質(zhì)優(yōu)味美的服務(wù)，如永和大王、大娘水餃、歐迪咖啡、俏江南餐飲等，對零售業(yè)尤其是超市及百貨商場的經(jīng)營形成了沖擊，沃爾瑪雖然采取天天平價戰(zhàn)略，也難逃厄運。網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，使人們網(wǎng)上消費成為非常普遍的事情。尤其是對于年輕人以及女性，他們更樂意將時間花在網(wǎng)絡(luò)上，足不出戶，只需一臺筆記本電腦，就可以在網(wǎng)上淘到物美價廉的商品。

7、網(wǎng)絡(luò)上部分商品避免關(guān)稅，以及推出的秒殺活動不用人們到實體店拍長隊，送貨上門，越來越受青睞，對零售業(yè)實體店的生意造成沖擊。賓館行業(yè)。目前很多賓館除了提供餐飲和住宿以外，同時還兼售其他商品，如賓館內(nèi)部會放置飲料、零食、內(nèi)衣、襪子以供出售，除此以外，由于賓館地理位置優(yōu)越、環(huán)境幽美、資本雄厚，正受到越來越多消費者的青睞。(2)供應(yīng)商的討價還價能力沃爾瑪?shù)馁徹洯h(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本，相對于其他企業(yè)而言，沃爾瑪在這方面做得非常成功。直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間

8、絕不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱馬特則需45天。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%-6%.統(tǒng)一購貨成本。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行。輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。(3)買方的議價能力消費者大多對價格比較敏感，而當(dāng)我們走進沃爾瑪?shù)拇箝T時，映入眼簾

9、的一定是“天天平價，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，天天平價宗旨的實行使沃爾瑪從眾多零售企業(yè)中脫穎而出。(4)進入者的威脅大型連鎖超市行業(yè)這個領(lǐng)域存在較高的進入壁壘。對于大型連鎖超市行業(yè)而言，要想在一個新的市場獲得成功，規(guī)模，即店面的數(shù)量是一個必要的條件。對于大規(guī)模的剛性要求，也必然要求其資金數(shù)量的雄厚。因此，大型連鎖超市的行業(yè)進入壁壘很高，而現(xiàn)在幾乎所有的大型零售業(yè)公司都已經(jīng)在中國大陸開展了自己的業(yè)務(wù)，新的進入者幾乎沒有。故此我們可以看出，潛在的行業(yè)進入者對沃爾瑪?shù)耐{不是很大。(5)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭國內(nèi)市場的競爭。零售業(yè)，目前國內(nèi)著名的品牌有上海聯(lián)華、華聯(lián)、百聯(lián)、

10、蘇果、時代等等，其競爭非常激烈，爭相做中國零售業(yè)的龍頭老大。國際市場的競爭。隨著中國的改革開放，加入WTO，越來越多的外資企業(yè)深入到本土，如麥德龍、樂購集團、永旺株式會社、伊藤洋華堂、好又多等企業(yè)均把中國作為自己的業(yè)務(wù)重點，甚至有報道稱以超市為代表的外資零售企業(yè)已占據(jù)國內(nèi)市場60%的份額，并且這些國際巨頭還在積極拓展自己的“勢力范圍”。3. the competitor environment對沃爾瑪而言，其主要競爭對手有家樂福和麥德龍。以家樂福為例，它是世界第二大零售商，在法國有4000家連鎖店，占零售市場銷售額的30%；在31個國家擁有9200多家連鎖店，國際化程度最高的零售企業(yè)。家樂福是

11、西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國家連一家分店也沒有，家樂福在巴西以無可比擬的優(yōu)勢搶占了20%的市場份額。(二) 內(nèi)部環(huán)境分析1.資源(1)有形的資源財務(wù)資源從這張財務(wù)對比表中可以看出，沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的，正如它在中國市場的發(fā)展：年份19601970198019901998銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1332億美元利潤112萬美元120萬美元4100萬美元10億美元41億美元商店數(shù)9家32家276家1528家3000多家表中可以看出，沃爾瑪連續(xù)

12、50年的高速擴張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，公司總部下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理者購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。自然資源沃爾瑪在進行店面擴張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個商店進行配貨。商店的位置不管多么遠，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將

13、相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。技術(shù)資源每一家商店都構(gòu)成一個投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)進行收集、分析以及實時傳輸。可以根據(jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中的各個種類，這些數(shù)據(jù)進行分析。(2)無形資源人力資源沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。創(chuàng)新資源沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用

14、計算機進行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。名譽資源沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，但在對非盈利組織和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機構(gòu)捐贈了5200萬美元；1988年以來，為協(xié)助個兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商；沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊特殊獎學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)，他還將自創(chuàng)品牌“山

15、姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計算機的學(xué)生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。2.能力快速高效的物流配送中心沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而同業(yè)商店平均兩周才能補一次活；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。這得益于沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運輸系統(tǒng)；先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流通組織。有效的信息收集系統(tǒng)全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知

16、火車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。評定員工的能力星期六早晨的集會上，沃爾瑪會邀請有能力有想法的員工分享心得，事實上沃爾瑪最好最有創(chuàng)造力的想法通常來自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對此進行獎勵和表彰，并采取了利潤分成、獎金、股票折買等辦法充分調(diào)動員工的創(chuàng)造力和積極性。3.核心競爭力沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟谄淞己玫慕?jīng)營理念和企業(yè)文化，主要體現(xiàn)在以下五個方面：薄利多銷。沃爾瑪直接從工廠進貨，繞開中間商，從交易中排除制造商的銷售代理，同時將采購價降低2%-6%,大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。顧客滿意。很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：“第一條：顧客永遠是對的；第

17、二天：如有疑問，請參照第一條?！彼麄兪冀K把顧客放在第一位，堅持“十英尺態(tài)度”：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣。”沃爾瑪要求員工“請對顧客露出你的八顆牙齒。”不斷創(chuàng)新，追求卓越。在技術(shù)層面，沃爾瑪對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資最早使用計算機跟蹤存貨，最早使用條形碼，最早采用EDI，最早使用無線掃描槍；在管理層面上，沃爾瑪在海外實行本土化經(jīng)營，不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費者不斷變化的需求。尊重個人。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。注重長遠利益

18、。沃爾瑪通過建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手，與供應(yīng)商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。4.沃爾瑪SWOT分析：S：1. 著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，購物可以體驗到“一站式”的服務(wù)；2. 物美價廉；3. 天天平價，產(chǎn)品多樣化，強大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先的IT技術(shù)；4. 管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才；5. 有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。W：1. 控制力不夠強；2. 由于產(chǎn)品多樣化，相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性，涵蓋了服裝、食品等部門，競爭存在劣勢；3. 不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。O:

19、1. 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作；2. 專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。T:1. 稱為所有競爭對手的趕超目標(biāo)；2. 全球化戰(zhàn)略使其可能在業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題；3. 多種消費品的成本趨向下降。三. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃（一） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪受到顧客青睞的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘，天天如此，顧客購買所需要的商品不必等到削價打折季節(jié)就可以達到節(jié)約開支的目的。（1）低價進貨，降低經(jīng)營成本。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，這里不再贅述。這種高度的進貨、存貨管理，公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率

20、，降低了貯存成本。（2）壓縮廣告費用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認為公司廉價質(zhì)高的商品就是最好的廣告。（3）重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪在成本上處于領(lǐng)先地位。（4）價格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商品在其他商店的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功地運用了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競爭中贏得了勝利。2. 差異化戰(zhàn)略（1）差異化的零售價格。沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標(biāo)顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。（2）差異化的售后服務(wù)。沃爾瑪奉行的