績效管理3+1解決方案

1、績效管理31解決方案績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中，沒有改進的跡象。那么，績效管理的核心問題出在哪里？其根本的解決之道又在何處？一、核心問題在哪里?業(yè)界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結(jié)在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場，形式主義，表面文章。熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對經(jīng)理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因為這會給自己帶來麻煩。據(jù)說績效考核在美國剛剛興

2、起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結(jié)果。所謂上有政策，下有對策，當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務(wù)時，他們采取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵，就趁與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是

3、一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態(tài)，就是管理者面對績效考核的時候比較憷頭，比較不愿意與員工溝通績效問題，總想方設(shè)法回避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好。這既是美國企業(yè)績效管理中存在的問題，也是中國企業(yè)目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。二、問題的解決之道對話績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合科學管理所提倡的p-d-c-a原則，可以不斷得到改善和發(fā)展，幫助企業(yè)提升管理水平，實現(xiàn)遠景規(guī)劃和目標任務(wù)。從績效管理的流程上看，績效溝通是串聯(lián)整個績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于

4、整個過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用，離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。也就是說，績效管理的整個過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對話中完成的，可以說是績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有了溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能到達其本應(yīng)該達到的效果，必將淪為“雞肋”的下場。許多企業(yè)的績效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時刻（一般在年底）人力資源部將考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核，或者

5、是半年，或者是一年。由于模式或體制的原因，企業(yè)的績效管理多是經(jīng)理對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇。也正因為如此，決定了經(jīng)理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水式，要么不切正題，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯誤，流程性東西限的制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，績效管理注定要歸于失敗。要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經(jīng)理認識、喜歡和使用，解除存于經(jīng)理心中的障礙。使經(jīng)理

6、愿意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導(dǎo)員工的績效成長，愿意和員工溝通績效，愿意幫助員工提高績效水平，提升績效能力，幫助工成為自己的績效管理專家。所以，為了使績效管理在正常的軌道上正常運行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必須把經(jīng)理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發(fā)展，使績效管理成為經(jīng)理和員工的對話與互動，使問題在經(jīng)理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座圣杯在經(jīng)理和員工的互動中奕奕生輝！要做好績效管理，就必須做好經(jīng)理與員工之間的績效對話，讓績效對話成為經(jīng)理的習慣，用對話解決問題，使績效管理落到實處。三、對話：“3+1”對話解決方案依據(jù)績效管理的思想，我們把績效對話過

7、程歸結(jié)為“3+1”運作模式。所謂“3+1”對話模式，即把績效管理體系設(shè)計成業(yè)績目標對話、業(yè)績輔導(dǎo)對話和業(yè)績評價對話三步走的對話過程，外加一個控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績效，做績效文檔。這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標的設(shè)定到業(yè)績輔導(dǎo)到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個方面缺一不可?？冃Ч芾硎欠秩阶叩膶υ掃^程，這也是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。為使績效管理體系科學有效，我們必須加強對“3+1”對話模式的研究和發(fā)展，使績效管理體系在可控范圍內(nèi)實現(xiàn)三步對話。第一步，對話績效目標實踐表明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有

8、效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標，將必然再回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。只有目標確立了，經(jīng)理才更清楚怎么去進行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景和目標任務(wù)，如果說公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業(yè)挖出前進途中的金山，它的輔助與推動作用將幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。公司的戰(zhàn)略遠景和目標任務(wù)是經(jīng)理和員工對話的開始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標，用分解魚骨圖的方式把公司的目標分解，先

9、分解到部門，再分解到員工。這里又出現(xiàn)一個問題，分解公司目標的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當然不是。就象蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎(chǔ)。沒有前期的基礎(chǔ)準備，績效管理也會象空中樓閣一樣搖搖欲墜。從人力資源管理的角度出發(fā)，職位說明書是績效管理的基礎(chǔ)。一切的績效管理活動都應(yīng)從職位說明書出發(fā)，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發(fā)展。經(jīng)理和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的職位說明書，根據(jù)職位說明書的任務(wù)描述和職責要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標與年度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績效目標。具體地講，每個員工都應(yīng)該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標管理

10、卡應(yīng)著重體現(xiàn)兩個方面的內(nèi)容，一是業(yè)務(wù)目標，一是行為標準。內(nèi)容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應(yīng)該是對員工的成長、對企業(yè)的幫助的關(guān)鍵的績效目標（kpi）。確立績效目標主要應(yīng)從以下幾個方面進行考慮：1. 員工本年度的主要職責是什么？2. 員工為什么要從事他做的那份工作？3. 員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)力？4. 哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？5. 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？6. 如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。7. 經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？8. 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？9. 員工是否需要學習新技能以確保完成任務(wù)？10. 員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？目標應(yīng)符合smart原則：即具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、基于時間的（timebased）等五項標準。特別要注意的，每一項目標應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現(xiàn)在目標管理卡里，因為那只能給經(jīng)理帶來更多的麻煩