績效管理教案

1、績效管理課程教案 總學(xué)時(shí)周學(xué)時(shí)： 54 / 4 開課時(shí)間： 第 1 周至第 18 周 授課年級(jí)、專業(yè)、班級(jí)：人力資源管理專業(yè)2014級(jí)一區(qū)隊(duì) 使用教材：主編：王艷績效管理北京郵電大學(xué)出版社教研室： 人力資源管理教研室 授課教師： 金玥 課程進(jìn)度計(jì)劃表本課程適用于人力資源管理專業(yè)，總課時(shí)共54課時(shí)。序號(hào)學(xué)習(xí)情境學(xué)習(xí)單元參考學(xué)時(shí) 情景名稱情景描述1績效管理概論了解生活中的績效問題，掌握績效的涵義，理解并掌握績效管理、績效考核、績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)的涵義，掌握績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別，初步具備一定的案例分析能力。第一節(jié)績效的含義；第二節(jié)績效管理的含義；第三節(jié)績效管理的意義；第四節(jié)績效管理思想的發(fā)

2、展82績效計(jì)劃與績效指標(biāo)體系了解績效計(jì)劃制定的原則，理解并掌握績效計(jì)劃制定的三個(gè)步驟第一節(jié)制定績效計(jì)劃第二節(jié)設(shè)計(jì)績效指標(biāo)第三節(jié)構(gòu)建績效指標(biāo)體系63績效監(jiān)控與績效溝通了解績效溝通、信息收集的目的和內(nèi)容，掌握績效溝通的方法、信息收集的方法，初步具備正式溝通和非正式溝通的能力，學(xué)會(huì)如何收集關(guān)鍵信息。第一節(jié)績效監(jiān)控第二節(jié)績效溝通第三節(jié)績效信息的收集和記錄第四節(jié)管理者的績效輔導(dǎo)技能84績效考核了解績效考評的原則和重要性，理解并掌握績效考評的主體，了解績效考評中的責(zé)任分工，理解并掌握績效考評的五步驟，掌握績效考評與組織規(guī)模的關(guān)系，理解并掌握績效考評的誤差和避免措施。第一節(jié)績效考核的方法第二節(jié)績效考核的主體

3、第三節(jié)提高績效考核的有效性65績效反饋與考核結(jié)果的應(yīng)用了解績效反饋面談的目的，掌握績效反饋面談的方法和程序。第一節(jié)績效反饋第二節(jié)正確應(yīng)用績效考核結(jié)果第三節(jié)績效考核結(jié)果具體應(yīng)用66基于團(tuán)隊(duì)的績效考核了解團(tuán)隊(duì)績效的考評體系，熟悉團(tuán)隊(duì)績效薪酬的主要內(nèi)容第一節(jié)團(tuán)隊(duì)績效第二節(jié)團(tuán)隊(duì)績效考評第三節(jié)團(tuán)隊(duì)績效薪酬67基于目標(biāo)管理的績效考核掌握目標(biāo)管理的績效考核內(nèi)容與作用，了解目標(biāo)管理的實(shí)施方法第一節(jié)目標(biāo)管理理論綜述第二節(jié)目標(biāo)管理的內(nèi)容與作用第三節(jié)目標(biāo)管理的實(shí)施第四節(jié)目標(biāo)管理的績效考核88基于KPI的績效考核掌握KPI的相關(guān)概念及構(gòu)建方法，了解KPI實(shí)施過程中的問題第一節(jié)KPI及相關(guān)概念第二節(jié)KPI體系的構(gòu)建第三

4、節(jié)KPI實(shí)施過程中的問題6一、本次課標(biāo)題：績效的含義(2學(xué)時(shí))能力目標(biāo)：通過本節(jié)的教學(xué)使學(xué)生掌握績效管理的內(nèi)涵知識(shí)目標(biāo)： 了解績效管理發(fā)展中的幾種常見做法教學(xué)重點(diǎn)：績效管理和績效考核的區(qū)別與聯(lián)系教學(xué)難點(diǎn)：現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中對績效管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)教學(xué)過程步驟一：講述案例，導(dǎo)入新課：5分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：60分鐘；一、 含義績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分

5、解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。二、學(xué)科定義績效是組織中個(gè)人(群體)特定時(shí)間內(nèi)的可描述的工作行為和可測量的工作結(jié)果，以及組織結(jié)合個(gè)人(群體)在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進(jìn)完善，從而預(yù)計(jì)該人(群體)在未來特定時(shí)間內(nèi)所能取得的工作成效的總和。三、管理對象績效管理是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，它在實(shí)際操作過程中很復(fù)雜?？冃Ч芾淼膶ο笫侨耍撕蜋C(jī)器最大的區(qū)別是，人有思想、有情緒，會(huì)產(chǎn)生業(yè)績的波動(dòng)。所以，對人的投資有兩大特征，第一風(fēng)險(xiǎn)大，第二收益高。四、績效的性質(zhì)1，績效的多因性，指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客

6、觀的多種因素影響。2，績效的多維性，指績效考評需從多種維度或方面去分析與考評。3，動(dòng)態(tài)性，指員工的績效是會(huì)變化的，隨著時(shí)間的推移，績效差的可能改進(jìn)較好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績效。步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘步驟五：分析與小結(jié)： 10分鐘二、本次課標(biāo)題：績效管理的含義（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：通過本章的教學(xué)使學(xué)生掌握績效管理的內(nèi)涵以及績效管理發(fā)展中的幾種常見做法。教學(xué)重點(diǎn)：理解績效管理的內(nèi)涵教學(xué)難點(diǎn)：掌握績效管理發(fā)展中的幾種常見做法。教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘

7、；步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘一、 含義所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃в?jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計(jì)劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處；績效考核評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的

8、一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。二、績效管理系統(tǒng)主要包含四個(gè)階段：崗位分層分類，任務(wù)指標(biāo)落實(shí)與下達(dá)，過程檢查與監(jiān)督，結(jié)果反饋與落實(shí)。四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾戆l(fā)揮效果的機(jī)制是，對組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開發(fā)提高能

9、力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績效水平。第二章 三、本次課標(biāo)題：績效管理的意義（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：理解績效管理、績效考核、的涵義知識(shí)目標(biāo)：掌握績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)的涵義教學(xué)重點(diǎn)：掌握績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別教學(xué)難點(diǎn)：初步具備一定的案例分析能力教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；一、績效管理是提高績效的有效途徑自20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson于1976 年曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的

10、績效評價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？冃гu價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲會(huì)使員工因好的績效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火”。實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。因?yàn)?，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，

11、改善團(tuán)隊(duì)績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。二、績效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。Kathleen Guin指出，“實(shí)際上，績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理。因?yàn)?，績效管理可以給管理者提供管理的技能和工具，使管理者能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”?？梢哉f，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。三、績效管理能滿足由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而帶來的管理的變化多數(shù)結(jié)

12、構(gòu)調(diào)整都是對社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)，等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘四、本次課標(biāo)題：績效管理思想的發(fā)展（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：了解績效管理發(fā)展中的主要流派知識(shí)目標(biāo)： 掌握績效管理發(fā)展中的主要流派的核心觀點(diǎn)教學(xué)重點(diǎn)：理

13、解績效管理發(fā)展中的主要流派教學(xué)難點(diǎn)：了解績效管理發(fā)展中的主要流派的區(qū)別教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；一、績效管理的歷史演變績效管理的思想始于績效評估?？己?、評價(jià)是一種社會(huì)現(xiàn)象，也是一種社會(huì)需要。因而它有著悠久的歷史，而且在有人群的地方就會(huì)有考核評價(jià)。在有組織、有目的的人群或機(jī)構(gòu)中，考評又往往是有組織、有意識(shí)和系統(tǒng)的活動(dòng)過程。根據(jù)學(xué)者考證1，中國西周時(shí)期的周禮。大司徒中記載的鄉(xiāng)里教化察舉制度和歐美19世紀(jì)初建立的公務(wù)員制度，是東西方最早見諸于文獻(xiàn)的“制度性考核”，但是人類早期的考核不具備通常意義上績效考核的基本

14、形態(tài)。只有到了工業(yè)社會(huì)，隨著管理科學(xué)的不斷發(fā)展，制度性的規(guī)范化的考核在社會(huì)組織中才得到了廣泛的應(yīng)用。這一時(shí)期，從理論脈絡(luò)上看，貢獻(xiàn)最大的首推“科學(xué)管理之父”泰勒，即使在現(xiàn)代績效管理的制度安排中仍然呈現(xiàn)著泰勒思想的基因。隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，面對日益復(fù)雜的管理實(shí)踐，越來越多的管理者和研究者意識(shí)到，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化等措施難能持續(xù)改善績效，真正能促進(jìn)績效提高的是員工行為的改變。建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)新精神，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和氛圍成為人們的共識(shí)。在這一背景下，研究者感到傳統(tǒng)績效評估存在著自身的局限性和不足，于是，基于行為科學(xué)的研究成果，

15、研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐步成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程?？梢?，從淵源上考察，績效管理與績效評估是一脈相承的，是績效評估的進(jìn)化?，F(xiàn)代績效管理理論大量引入現(xiàn)代管理理論、系統(tǒng)控制理論的基本思想，認(rèn)為績效管理應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括績效計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋與溝通、結(jié)果應(yīng)用五個(gè)步驟的循環(huán)過程。認(rèn)為績效管理的根本目的是傳導(dǎo)、實(shí)施企業(yè)（組織）戰(zhàn)略。績效管理系統(tǒng)應(yīng)該與

16、組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。深層次看，現(xiàn)代績效管理在促成企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，又建立了企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，促成員工績效和素質(zhì)的不斷提升的同時(shí)，促成組織業(yè)績和素質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。其內(nèi)涵反映了現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐的需要，為企業(yè)管理開辟了新的思維空間和運(yùn)作平臺(tái)，它不僅是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的強(qiáng)大引擎，而且成為提高企業(yè)的核心競爭力的中心環(huán)節(jié)和直接手段?？傊?，績效管理方法經(jīng)歷了非制度化到制度化的演變。在制度化績效管理階段，又經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的重點(diǎn)突出評價(jià)功能的績效管理方法，到現(xiàn)代的全面關(guān)注整個(gè)流程的系統(tǒng)化績效管理方法的進(jìn)化，即全面兼顧績效計(jì)劃、實(shí)施、溝通、評估、結(jié)果應(yīng)用等管

17、理環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，績效管理在理念上經(jīng)歷了從單純實(shí)施激勵(lì)促進(jìn)績效，到強(qiáng)化執(zhí)行力，再到提高核心競爭力的躍升。但是，無論何種方法，其核心都是對組織或個(gè)人績效的管理控制，其本質(zhì)是對績效信息的獲取、分析和應(yīng)用過程，都應(yīng)遵循管理控制的一般規(guī)律。二、對現(xiàn)代績效管理理論的幾點(diǎn)思考目前績效管理理論的主流觀點(diǎn)已形成，并已構(gòu)建了基本的框架和體系。但是，由于主流理論過多地依賴于規(guī)范分析，缺乏對績效管理的實(shí)證分析，缺乏對績效管理本質(zhì)的深刻揭示，致使其在理論和實(shí)踐上存在兩點(diǎn)“系統(tǒng)性缺陷”。這兩方面的問題是我們研究者需要深思的。一方面，理論上沒有清晰地定義績效管理要素，因此，實(shí)踐中績效管理在與企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略、文化、組織特征

18、等要素的連接上往往顯得籠統(tǒng)而又脆弱?？冃Ч芾淼目刂茖ο笫墙M織或員工的績效，績效是行為和行為結(jié)果的函數(shù)，具有多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性，不能回避環(huán)境、目的及流程和模式選擇。而且組織行為學(xué)已經(jīng)揭示，組織文化與組織績效有高度的相關(guān)性，而且不同考核方法所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用又有很大的差異，管理者的能力也直接影響績效管理。因此，考核方法的選擇不僅要取決于組織管理的環(huán)境、戰(zhàn)略等要素，而且要取決于組織的文化特征，還要“取決于考核的目的和對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度。”另一方面，系統(tǒng)設(shè)計(jì)上，主流的流程，環(huán)環(huán)相扣，渾然一體，體現(xiàn)了績效管理的動(dòng)態(tài)性、目的性、應(yīng)用性內(nèi)涵，保證了績效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)，但

19、是它沒能清晰地體現(xiàn)績效管理控制變量、流程的自修復(fù)、優(yōu)化功能，于系統(tǒng)的管理而言，有失完善。因?yàn)?，績效管理系統(tǒng)本質(zhì)是一個(gè)管理控制系統(tǒng)，一個(gè)有效的控制系統(tǒng)不僅要保證系統(tǒng)變量不斷修正、優(yōu)化，而且要具備對系統(tǒng)核心流程本身的自修復(fù)、優(yōu)化功能。主流的流程盡管隱含著績效指標(biāo)修正的功能，卻明顯缺少核心流程的修復(fù)、優(yōu)化功能。實(shí)際上，在筆者能查閱到的有關(guān)文獻(xiàn)中僅述及績效的反饋、改進(jìn)，而對系統(tǒng)變量、系統(tǒng)流程自身的修復(fù)、優(yōu)化鮮有涉及?？上驳氖茄芯空吒秮喓汀⒃S玉林的績效管理較明確地設(shè)計(jì)了績效指標(biāo)反饋修正的功能，卻依然沒有設(shè)計(jì)核心流程的修復(fù)優(yōu)化功能。步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘第二章績效計(jì)劃與績效指標(biāo)體系五、本次課標(biāo)題：

20、制定績效計(jì)劃（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：了解績效計(jì)劃制定的原則；教學(xué)重點(diǎn)： 理解績效計(jì)劃制定的原則教學(xué)難點(diǎn)：掌握 績效計(jì)劃制定的基本方法知識(shí)目標(biāo)：理解并掌握績效計(jì)劃制定的三個(gè)步驟教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；一、 制定績效計(jì)劃的關(guān)鍵決策績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對于各子公司而言，這個(gè)

21、步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。二、全員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個(gè)員工都理解并接受績效管理。實(shí)際上，績效管理應(yīng)該是每個(gè)員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實(shí)際上是他們沒有正確認(rèn)識(shí)績效管理，當(dāng)然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯(cuò)了。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，員工就能夠積極主動(dòng)地參與績效管理活動(dòng)。讓每個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到，參與績效

22、管理這是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。這樣就為績效計(jì)劃的有效制定奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三、詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，那么績效計(jì)劃也應(yīng)該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。因?yàn)椋冃в?jì)劃實(shí)際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的主動(dòng)精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，最終就能夠形成各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)。四、將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)部門目標(biāo)來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、

23、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)。五、員工為自己制定績效計(jì)劃草案在設(shè)定績效計(jì)劃之前，員工應(yīng)該對本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。制定績效計(jì)劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)?？冃в?jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)，主要考核指標(biāo)，

24、工作目標(biāo)的權(quán)重，工作結(jié)果測量方法等等。這個(gè)步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘六、本次課標(biāo)題：設(shè)計(jì)績效指標(biāo)（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：了解績效計(jì)劃的含義；教學(xué)重點(diǎn)：掌握績效計(jì)劃的特征教學(xué)難點(diǎn)：理解績效計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)知識(shí)目標(biāo)：掌握績效計(jì)劃的特征 教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；一、設(shè)計(jì)前先確定依據(jù)為什么要設(shè)置某一考核指標(biāo)來考核這個(gè)部門或者這個(gè)崗位？這個(gè)問題是在做績效計(jì)劃時(shí)，給被考核對象分配責(zé)任指標(biāo)、目標(biāo)會(huì)遇到的首要問題。

25、要順利地解決這個(gè)問題，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。任何指標(biāo)必須要有出處，無水之源的指標(biāo)那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)，就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因?yàn)椴煌髽I(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異，所以導(dǎo)致業(yè)績好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。事實(shí)上，考核指標(biāo)有固定的來源：其一，考核指標(biāo)來源于公司指標(biāo)目標(biāo)的分解。也就是說，崗位指標(biāo)目標(biāo)來源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo)；部門主管的指標(biāo)目標(biāo)來源于部門的指標(biāo)目標(biāo)；部門的指標(biāo)目標(biāo)來源于公司的

26、指標(biāo)目標(biāo)。其二，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司的年度預(yù)算。如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來源于公司的年度收入預(yù)算，公司的重點(diǎn)工作完成率的目標(biāo)值就來源于公司的年度經(jīng)營計(jì)劃中的重點(diǎn)工作等。其三，部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門與崗位的年度工作計(jì)劃、部門與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。任何一個(gè)企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。二、要讓考核對象清楚指標(biāo)的目的任何人都不喜歡被考核，即使勉強(qiáng)接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司管理層一個(gè)信服的理由，在接下來實(shí)施考核的日子里，該指標(biāo)

27、很有可能被找到攻破的弱點(diǎn)，從而讓管理層動(dòng)搖。某企業(yè)管理委員會(huì)成員匯聚一堂，討論各一級(jí)業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了7-8個(gè)指標(biāo)。有位副總看著自己的考核指標(biāo)煩了：“考這么多指標(biāo)，那我得花多少時(shí)間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時(shí)間去開展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶呢？”事實(shí)上，每個(gè)指標(biāo)都很重要，比如該企業(yè)各部門的這7-8個(gè)指標(biāo)分別歸屬于平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的指標(biāo)“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長”，這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過程指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。這位副總之所以會(huì)這么抱怨，主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，沒有告訴他這些指標(biāo)對于他下屬部門、下屬崗位業(yè)績考核的目的與意義，他作為經(jīng)營副總，是非常

28、有必要接受并且分解這些指標(biāo)到對應(yīng)的責(zé)任部門及崗位上的。三、每個(gè)考核指標(biāo)都要有目標(biāo)值指標(biāo)就像鐘表的指針，每個(gè)刻度就是指針對應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時(shí)間的；同樣，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核也沒法衡量業(yè)績。比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果僅有這個(gè)流失率的指標(biāo)，而沒有“百分之幾”的目標(biāo)值，那么這樣的考核計(jì)劃就沒有執(zhí)行的價(jià)值。在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標(biāo)應(yīng)清晰明確；可量化原則(Measurable)：目標(biāo)要可以量化；可達(dá)性原則(Attainable)：制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免

29、反復(fù)調(diào)整目標(biāo)；關(guān)聯(lián)性原則(Relevant)：目標(biāo)要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個(gè)人：時(shí)限性原則(Time-based)：目標(biāo)要有時(shí)間的限制，月度、季度、年度，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)明確。對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時(shí)候常困惑于各項(xiàng)考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對應(yīng)的目標(biāo)值。因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計(jì)算公式收集數(shù)據(jù)、試運(yùn)行一段時(shí)間方能評估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。四、指標(biāo)要有清晰的命名某企業(yè)生產(chǎn)部門總是不能按時(shí)完成銷售部門提交的要貨需求計(jì)劃，于是銷售計(jì)劃部門提出要考核生產(chǎn)部門的要貨計(jì)劃完成率。這個(gè)指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個(gè)指標(biāo)，如何

30、計(jì)算？后來，人力資源部把這個(gè)指標(biāo)分成兩個(gè)維度來描述：客戶訂單批次按時(shí)完成率、要貨數(shù)量按時(shí)完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)就是反映了要貨計(jì)劃的兩個(gè)維度：一個(gè)是訂單的批次、一個(gè)是訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個(gè)月接10個(gè)訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單有小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。指標(biāo)的命名還可以根據(jù)考核方式來定。有些指標(biāo)可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以是成品檢驗(yàn)合格率，也可以是成品檢驗(yàn)的不良率，要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄，沒有相應(yīng)的合格率計(jì)算的報(bào)表，那么考核成品

31、檢驗(yàn)的不良率更方便。由此可見，有效的指標(biāo)命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程以及相關(guān)的報(bào)表，才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標(biāo)。計(jì)算公式要有準(zhǔn)確的定義和數(shù)據(jù)支撐。五、要考慮是否設(shè)定上下限指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對于被考核對象的重要性。權(quán)重越大，說明該指標(biāo)的重要程度越高。當(dāng)某個(gè)指標(biāo)因?yàn)橹匾潭容^高，勢必就會(huì)占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標(biāo)有四個(gè)，其中銷售額的指標(biāo)就占了80%，其他指標(biāo)權(quán)重總和僅占20%，主要指標(biāo)就是應(yīng)收賬款回收，如此一來，被考核人就會(huì)忽視其他指標(biāo)，只會(huì)絞盡腦汁提升銷售額，因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)權(quán)重太大了。這樣的考核權(quán)重

32、有可能造成銷售代表拉長、拉大應(yīng)收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實(shí)是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價(jià)的不良銷售，潛在壞賬風(fēng)險(xiǎn)巨大。所以，有些指標(biāo)必須設(shè)置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時(shí)，指標(biāo)實(shí)際得分會(huì)變得十分不可控，比如某重工企業(yè)碰上國家四萬億投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額數(shù)十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標(biāo)不設(shè)置上限，那么最后銷售代表的考核得分將會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)分的幾十倍、上百倍。設(shè)置指標(biāo)上限還有一個(gè)作用就是分段激勵(lì)。對于一些重要的業(yè)績指標(biāo)，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標(biāo)設(shè)置達(dá)到目標(biāo)值80%時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分計(jì)

33、滿分或者“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值1.1”；超過100%，該項(xiàng)指標(biāo)得分按“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵(lì)的作用，又對該指標(biāo)最高得分進(jìn)行了上限封頂。指標(biāo)的下限也必須看單個(gè)指標(biāo)權(quán)重，如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太抬高時(shí)，則可以通過設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強(qiáng)調(diào)。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時(shí)，有四個(gè)考核指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)占比為30%，考慮到該指標(biāo)重要性很高，于是將該指標(biāo)作為否決指標(biāo)，實(shí)際銷售額低于目標(biāo)銷售額80%時(shí)，則總體考核得分“計(jì)零”或者按照“得分0.5”來折算。通過設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性。步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘七、本次

34、課標(biāo)題：構(gòu)建績效指標(biāo)體系（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：理解制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)； 教學(xué)重點(diǎn)：了解績效計(jì)劃的目的和內(nèi)容教學(xué)難點(diǎn)：掌握績效計(jì)劃的的確定標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)目標(biāo)：掌握如何設(shè)定績效目標(biāo)教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；（一）績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建原則(l)簡潔適用性對于指標(biāo)體系的設(shè)定要能保證適用于當(dāng)前學(xué)校，與學(xué)校的實(shí)際情況密切相關(guān)，服務(wù)于學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且簡單易行，減少考評者及被考評者的負(fù)擔(dān)，太過繁瑣的考評表會(huì)造成考評者心理上的厭倦，從而草率對待，降低考評結(jié)果的可信度。(2)公正、公開、公平的原則如果失去了公正的原則，那么考核體系

35、就沒有存在的意義了，只有公正的考核才能正確衡量被考評者的真實(shí)水平，并且，這個(gè)考評體系在教師中才能夠樹立起威信，使得考評體系可以繼續(xù)存在。考評體系如果不夠公開，會(huì)引起考評者以及被考評者對它的公正性的懷疑，而起不到激勵(lì)被考評者改善自己績效水平的作用。公平原則包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，就是績效考核的目標(biāo)設(shè)置是否合理，即不同考評者的競爭是否在同一起跑線上，以及不同的考評者對目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的理解是不是相同的。(3)指標(biāo)可衡量考評體系應(yīng)以量化的指標(biāo)做為考評的主要內(nèi)容，努力降低考評表中主觀性的內(nèi)容，但是，也不是所有的指標(biāo)都可以量化，對于定性的指標(biāo)，盡量多聽取一些山東大學(xué)碩士學(xué)位論文來自不同方面的聲音，而不是以領(lǐng)導(dǎo)

36、的意見為準(zhǔn)繩，盡量避免考評者的主觀因素對考評的影響。(4)重點(diǎn)管理和例外管理的原則績效考評是一個(gè)龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及到學(xué)校工作的方方面面，因此，對于年初制定的考評指標(biāo)，不應(yīng)采取不聞不問的靜態(tài)管理方法，特別是對于某些重要指標(biāo)和特殊指標(biāo)，更不能如此，應(yīng)采取監(jiān)督、指導(dǎo)的動(dòng)態(tài)管理方法。年初考評指標(biāo)的制定，一般是根據(jù)上年考核的情況、考核年度內(nèi)部條件及外部環(huán)境預(yù)期等制定而成，在指標(biāo)的具體招待過程中，有些指標(biāo)所處的內(nèi)外部條件轉(zhuǎn)化，如近幾年國內(nèi)職業(yè)院校的合并;有些指標(biāo)是重要指標(biāo)，維系到學(xué)校的發(fā)展，必須力保，不能簡簡單單地以考評方式進(jìn)行管理，如招生計(jì)劃指標(biāo);有些指標(biāo)涉及到幾個(gè)單位或部門共同努力、相互協(xié)調(diào)

37、，如英語過級(jí)指標(biāo)、普通話定級(jí)等。因此，在績效考評中應(yīng)堅(jiān)持重點(diǎn)管理與例外管理的原則。(5)結(jié)果與過程并重的原則業(yè)績和成果的取得必然是考核的重點(diǎn)，但是，對于被考評者階段性完成的目標(biāo)以及工作態(tài)度能力的考核也是考評體系中不可缺少的內(nèi)容，有研究表明，過程取向的績效考核更加有利于被考評者對目標(biāo)的認(rèn)同和滿意度的提高。最終取得成績固然是最好，但有時(shí)會(huì)受到一些客觀因素的影響，所以對于過程中教職員工的努力程度，工作態(tài)度和能力還是需要肯定的。（二）績效考核體系的目標(biāo)教師績效考核的目的不外乎兩個(gè)方面:一個(gè)是提升職業(yè)的質(zhì)量，一個(gè)是增強(qiáng)教師的積極性和工作效率。(l)為教師能正確了解自己提供依據(jù)學(xué)校的考核結(jié)果能夠及時(shí)的反饋

38、給教師本人，使得教師能夠清楚的知道自己跟其他教師的差距，這樣就激勵(lì)教師的進(jìn)步，激發(fā)他們更加努力來改進(jìn)自己以前做的不好或者做的不夠的地方。(2)作為獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)學(xué)校根據(jù)考核結(jié)果，做到獎(jiǎng)罰分明。評價(jià)結(jié)果影響被考評者的晉升和福利待遇。評估結(jié)果為優(yōu)秀者，可優(yōu)先晉升工資，并作為聘任高一級(jí)職稱的必要條件;山東大學(xué)碩士學(xué)位論文一次性給予一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。對于合格者，各單位可以繼續(xù)聘任，被聘任者享受學(xué)校相關(guān)崗位的一切待遇。對于不合格者進(jìn)行整改，可下年試聘。(3)可以為學(xué)校建立一種融洽的研究氛圍學(xué)校要發(fā)展就要有創(chuàng)新，而創(chuàng)新項(xiàng)目往往涉及到一個(gè)學(xué)科多種專業(yè)甚至多個(gè)學(xué)科的專業(yè)知識(shí)，需要依靠教師的團(tuán)隊(duì)合作才能出色完成。

39、加強(qiáng)績效考評，學(xué)校就可以營造出一派團(tuán)隊(duì)合作的融洽的教學(xué)研究氛圍。（三）績效考核指標(biāo)的構(gòu)成要素(l)指標(biāo)名稱:是對績效考核指標(biāo)內(nèi)容的總體概括。(2)指標(biāo)定義:是指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于描述考核指標(biāo)的關(guān)鍵特征。(3)標(biāo)志:考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果劃歸到若干個(gè)級(jí)別內(nèi)，考核指標(biāo)中用以區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定就是績效考核指標(biāo)的標(biāo)志。步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘第三章 績效監(jiān)控與績效溝通八、本次課標(biāo)題：績效監(jiān)控（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：了解績效監(jiān)控、信息收集的目的教學(xué)重點(diǎn)：掌握績監(jiān)控的方法教學(xué)難點(diǎn)：掌握績效監(jiān)控的信息收集的方法知識(shí)目標(biāo)：了解績效監(jiān)控、信息收集的內(nèi)容步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：

40、20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；一、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效監(jiān)控，采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。因此，對管理者而言，其管理水平和對下屬的輔導(dǎo)水平，往往也構(gòu)成對其績效進(jìn)行評價(jià)的一個(gè)重要方面?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。換言之，績效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。因此，管理者績效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評價(jià)要素、評價(jià)指標(biāo)和績

41、效目標(biāo)，而監(jiān)控過程中得到的信息也正是績效周期結(jié)束時(shí)評價(jià)階段所需要的。這樣，績效監(jiān)控與前面的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)和后面的績效評價(jià)階段在內(nèi)容上保持了一致，保證了整個(gè)績效管理系統(tǒng)的有效。由此可知，對不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言，績效監(jiān)控的具體內(nèi)容并非固定統(tǒng)一的，而是根據(jù)工作實(shí)際的不同具體確定的。但也應(yīng)該看到，在績效管理實(shí)踐中，不同管理者針對具體工作和下屬員工實(shí)施績效監(jiān)控的過程中有一些共通之處，這些就是績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)。二、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)績效管理的監(jiān)控過程是否有效、判斷管理者的績效監(jiān)控是否成功，取決于三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。首先是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。研究表明，管理

42、者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權(quán)變因素，積極地開展有效的績效指導(dǎo)。不會(huì)指導(dǎo)下屬的管理者不是有效的管理者，不愿指導(dǎo)下屬的管理者是最差的管理者。從某種意義上說，績效監(jiān)控過程也就是績效輔導(dǎo)的過程，正是從這個(gè)意義出發(fā)，也有學(xué)者將績效監(jiān)控階段定義為績效輔導(dǎo)階段。其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性。管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進(jìn)行了溝通的基礎(chǔ)上，才可能實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。沒有了績效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計(jì)劃和評價(jià)，完全失去了存在的意義。最后是績效評價(jià)信息的有效

43、性。績效監(jiān)控過程是整個(gè)績效管理周期中歷時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地搜集、積累工作績效信息，對于評估績效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的三個(gè)目的具有重要意義。如果這一過程中，績效計(jì)劃不在具體的工作實(shí)踐中進(jìn)行有效的調(diào)整、修訂、落實(shí)和完成，這些工作的信息得不到及時(shí)、有效的整理、記錄、積累，后面的績效評價(jià)工作就會(huì)走到“就人評人”的老路上去，整個(gè)績效管理和評價(jià)系統(tǒng)的失敗往往也就不可避免。因此，做好這三點(diǎn)，是確?？冃ПO(jiān)控過程有效并保證整個(gè)績效管理成功的關(guān)鍵。有鑒于此，本章后面的內(nèi)容將圍繞這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開。三、績效監(jiān)控的作用(1)當(dāng)下級(jí)在績效實(shí)施過程中遇到困難時(shí)，上級(jí)能及

44、時(shí)地對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，并為其提供克服困難所需的資源和服務(wù)。(2)期初制定的績效指標(biāo)和目標(biāo)可能隨著環(huán)境的變化而變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，在績效監(jiān)控的過程中，上級(jí)可適時(shí)地對下級(jí)的績效標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以免下級(jí)陷入消極或絕望的困境。(3)當(dāng)下級(jí)的行為偏離預(yù)定軌道時(shí)，能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)，起到防微杜漸的作用，以免造成重大的損失。(4)在繁忙的工作中和緊張的壓力下，下級(jí)特別需要上級(jí)對其努力和成績的關(guān)注和認(rèn)可。在績效指導(dǎo)和監(jiān)控的過程中，上級(jí)對下級(jí)及時(shí)、積極的正反饋會(huì)產(chǎn)生“皮革馬利翁效應(yīng)”，其激勵(lì)效果甚至?xí)^物質(zhì)激勵(lì)。(5)通過績效監(jiān)控，上級(jí)可為其后的績效考評和績效反饋收集到客觀、公正的事實(shí)依據(jù)。四、績效監(jiān)

45、控的流程虛擬企業(yè)績效監(jiān)控流程如下圖所示。虛擬企業(yè)績效流程分為三個(gè)階段：(1)績效監(jiān)控小組組建階段核心企業(yè)與合作伙伴選派若干名員工組建績效監(jiān)控小組，績效監(jiān)控小組承擔(dān)整個(gè)虛擬企業(yè)績效監(jiān)控過程，包括確定績效監(jiān)控的目的、確定績效監(jiān)控的評價(jià)指標(biāo)體系、階段考核時(shí)間等多方面內(nèi)容。(2)績效評價(jià)階段績效監(jiān)控小組開始對虛擬企業(yè)的總?cè)蝿?wù)進(jìn)行分析以確定虛擬企業(yè)績效監(jiān)控目的。正如上節(jié)所述，虛擬企業(yè)績效監(jiān)控目的是多方面的，它們是確定績效監(jiān)控指標(biāo)的基礎(chǔ)與前提。再根據(jù)合作伙伴所承擔(dān)的子任務(wù)及績效考核的目的，提出具有個(gè)性化的績效評價(jià)指標(biāo)體系，并根據(jù)合作伙伴所承擔(dān)的子任務(wù)的具體情況，確定階段考核時(shí)間。為了使績效監(jiān)控體系更具指導(dǎo)

46、性，績效監(jiān)控小組需要將考核時(shí)間、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容制作成合同，并同合作伙伴簽訂績效監(jiān)控合同?？冃ПO(jiān)控小組按合同對虛擬企業(yè)的合作伙伴進(jìn)行效監(jiān)控，從合作伙伴那里獲取績效評價(jià)所需要的信息，并選取合適的績效評價(jià)方法對合作伙伴工作績效進(jìn)行綜合評價(jià)。(3)績效評價(jià)結(jié)果處理階段績效監(jiān)控小組將評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給合作伙伴，如果合作伙伴對評價(jià)結(jié)果有異議可以提出重新評價(jià)的要求k核心企業(yè)根據(jù)績效監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行事后處理，如獎(jiǎng)勵(lì)績效較好的合作伙伴，剔除具有敗德行為的合作伙伴步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘九、本次課標(biāo)題：績效溝通（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：初步具備正式溝通和非正式溝通的能力知識(shí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)如何收集關(guān)鍵信息。教學(xué)難

47、點(diǎn)：績效溝通的方法教學(xué)重點(diǎn)：溝通的過程模式教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；一、 含義績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通?？冃嬲勀康模和高^意見溝通，消除認(rèn)知差異，達(dá)到提升組織效率的目的1.檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導(dǎo)2.把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認(rèn)同，肯定激勵(lì)3.展望未來，建立績效發(fā)展計(jì)畫：了解期望，設(shè)定目標(biāo)二、原則：（1）直接具體原則面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地

48、、一般性地評價(jià)。對于主管來說無論是贊揚(yáng)還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。（2）互動(dòng)原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動(dòng)地接受；有時(shí)主管得到的信息不一定就是真實(shí)情況，下屬迫不及待的表

49、達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。（3）基于工作原則績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠地關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。（4）分析原因原則反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中

50、面對批評，員工馬上會(huì)作出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難入手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會(huì)出現(xiàn)攻守相抗的困境。（5）相互信任原則沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會(huì)使雙方都會(huì)感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識(shí)，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過失，努力贏取員

51、工的理解與信任。年終總結(jié)，績效面談是每個(gè)企業(yè)的必備環(huán)節(jié)。管理者與員工共同對一年的工作結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，明確新一年的工作目標(biāo)。但是事實(shí)上，目前很多企業(yè)的年末績效面談僅僅流于形式、隔靴搔癢，根本起不到應(yīng)有的效果。員工總是有這樣的想法：“面談只是走過場，不用指望解決什么問題”、“面談就是領(lǐng)導(dǎo)找機(jī)會(huì)又進(jìn)行批評、表揚(yáng)”。管理者也經(jīng)常會(huì)有這樣的困惑：年末績效面談，怎樣與員工進(jìn)行溝通，溝通什么？如何才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性？年終績效面談，成了管理者最頭痛的一個(gè)環(huán)節(jié)。從心理學(xué)角度來看，面談、溝通是需要一定的技巧的，如果在面談之后，管理者有辦法讓員工本著自己就是公司老板的心態(tài)，全力以赴去認(rèn)真工作、積極投入、主動(dòng)嚴(yán)格

52、把關(guān)的話，公司也就不再怕完不成產(chǎn)量、也就不再怕出現(xiàn)品質(zhì)問題，也不用再怕員工不聽話。步驟四：作業(yè)布置及要求：5分鐘十、本次課標(biāo)題：績效監(jiān)控與績效溝通（2學(xué)時(shí)）能力目標(biāo)：了解績效信息首屆的目的及內(nèi)容教學(xué)重點(diǎn)：理解績效信息收集的實(shí)質(zhì)教學(xué)難點(diǎn)：掌握信息收集的方法知識(shí)目標(biāo)：掌握績效信息收集的方法教學(xué)過程步驟一：復(fù)習(xí)上節(jié)課內(nèi)容，導(dǎo)入新課：20分鐘；步驟二：板書：所有標(biāo)題5分鐘；步驟三：案例分析、講授：70分鐘；一、事前溝通不可或缺事前溝通主要是事前培訓(xùn)宣貫工作，并預(yù)設(shè)績效指標(biāo)。通過事前培訓(xùn)，能夠讓全員學(xué)習(xí)績效考核基本知識(shí)，全面了解績效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續(xù)

53、改進(jìn)會(huì)有很大的幫助，可以借助績效考核這個(gè)工具實(shí)現(xiàn)部門和個(gè)人的目標(biāo)?？己饲暗臏贤ú粌H有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級(jí)主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結(jié)果的有效性?？冃繕?biāo)的制定應(yīng)該是多方溝通的結(jié)果，而且這種溝通宜采取面談、交流的方式進(jìn)行，如崗位目標(biāo)制定時(shí)由中層主管與員工進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標(biāo)本身、達(dá)成目標(biāo)過程的措施和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源支持等。針對目標(biāo)本身的溝通，上司要向員工說明企業(yè)的整體目標(biāo)與部門目標(biāo)的關(guān)系、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的關(guān)系以及完成三項(xiàng)目標(biāo)的先后邏輯關(guān)系。同時(shí)，還需要談到為了達(dá)成目標(biāo)，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正

54、措施？最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵(lì)的關(guān)系是怎樣的等。二、事中溝通事半功倍事中溝通對于績效目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要?？冃?zhí)行中往往有關(guān)鍵控制點(diǎn)，并且員工在執(zhí)行過程中會(huì)出現(xiàn)種種問題，如果能適時(shí)、及時(shí)地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正，會(huì)收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通；可以是定期或不定期的；也可以采用階段質(zhì)詢會(huì)、匯報(bào)或檢討方式等。績效溝通過程中對員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮到，員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中可能會(huì)遇到困難，出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停滯不前，這時(shí)上司應(yīng)該及時(shí)出現(xiàn)，指導(dǎo)并幫助員工排憂解難。上司應(yīng)該與員工共同分析問題的原因，是市場環(huán)境不好呢，還是公司資源

55、配置不夠，還是個(gè)人能力需要提高等，然后再共同提出解決方案。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題，同時(shí)，員工也會(huì)感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)，這樣員工就會(huì)感激不盡，更積極地投入工作。員工行為偏差糾正溝通，是要求上司對部屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中所采取的方法和手段進(jìn)行監(jiān)督控制，防止員工為達(dá)目的不擇手段而采取有損企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。與此同時(shí)，對于員工好的行為和進(jìn)步進(jìn)行也應(yīng)該及時(shí)地贊揚(yáng)。三、事后溝通形成良性循環(huán)要想通過績效考核促進(jìn)員工的成長，事后溝通、反饋機(jī)制一定不可缺失。如果主管與員工不進(jìn)行事后溝通，員工會(huì)有疑慮，我是做的太好了不需要反饋呢，還是太不好了明天

56、就要走人了？所以，事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會(huì)得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。主管在事后溝通前要充分準(zhǔn)備好資料，說明打分原因時(shí)應(yīng)該提供合理的依據(jù)，同時(shí)需要聽取員工本人的意見和想法，然后再根據(jù)溝通的實(shí)際情況對結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。雙方就結(jié)果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對原因進(jìn)行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標(biāo)，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗(yàn)不夠等，最后對確定的原因進(jìn)一步分析，提出解決的最好辦法。對于完成或超前完成的目標(biāo)也要進(jìn)行分析，是如何順利完成目標(biāo)的，然后將員工所采取的有效方法和措施在內(nèi)部進(jìn)行分享，使大家共同進(jìn)步。但更重要的一點(diǎn)是，對于不理想的目標(biāo)下一步改進(jìn)計(jì)劃的溝通與制定，通過制定一個(gè)明確有效的下一階段改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升，是保證績效持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵步驟，因?yàn)橐粋€(gè)考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始，同時(shí)也需要對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和資源支持形成共識(shí)?？傊?，績效溝通貫穿于績效目標(biāo)達(dá)成的全過程，在對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通的同時(shí)，也在對下階段的計(jì)劃進(jìn)行溝通，是一種循序漸進(jìn)，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。步驟四：作業(yè)