績效考核方法交流

1、績效考核方法交流,今天交流的主題,什么是績效考核？ 怎樣制定績效標準？ 誰來評價員工績效？ 考核過程中容易出現(xiàn)哪些偏差？ 有哪些績效評估方法？ 怎樣組織有效的績效面談,什么是績效考核,公司按照年度部門業(yè)務目標和部門對個人提出的工作目標，對一定時期內(nèi)部門業(yè)務目標完成情況及員工的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力所進行的全面、客觀的評價,公司關于績效考核的理解,績效考核績效管理,績效管理是上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程；它通常包括績效規(guī)劃、持續(xù)的績效溝通、績效評估和后續(xù)的員工激勵和發(fā)展活動；它是鞏固與提升公司整體績效、實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展的有效管理工具,績效考核員工績效考核,績

2、效包括公司績效評估、部門績效考核、員工績效考核。 為方便討論，這里討論的是員工績效考核,績效管理體系,公司戰(zhàn)略,組織結構,崗位職責與勝任力,處職責,部門宗旨職責,公司目標,處季度目標,部門年度目標,部門季度目標,崗位目標,職責目標層層向下分解,職責目標級級往上實現(xiàn),部門績效評估,員工績效評估,薪酬福利,員工發(fā)展,教育訓練 晉升、輪崗 降職、辭退,績效獎金 提/降薪 股票期權,公司業(yè)績評估,績效考核的評價/行政功能,對員工過去的業(yè)績表現(xiàn)進行評價，并據(jù)此作出薪酬、升職、調(diào)動、降級、解雇等人事決策。 良好的績效考核系統(tǒng)能反映出人力資源系統(tǒng)的有效性,為何需要績效評價,績效考核的發(fā)展功能,績效考核使上、

3、下級之間有機會討論工作目標及面臨的困難，從而提高工作績效。 績效考核使上、下級之間有機會討論員工的能力優(yōu)勢和不足，為員工發(fā)展提供素材,績效考核的通常用途,用途小公司 大公司 平均 薪酬 80.2 66.7 74.9 績效改進 46.3 53.3 48.4 績效反饋 40.3 40.6 40.4 人事決策素材 29.0 32.2 30.2 提升* 26.1 22.8 24.8 培訓 5.1 9.4 7.3 調(diào)動 * 8.1 6.1 7.3 解雇* 4.9 6.7 5.6 臨時解雇* 2.1 2.8 2.4 人力資源分析 1.8 2.8 2.2 人力資源計劃 * 0.7 2.8 1.5 *人事決策

4、 Source: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. 140. Reprinted with permission,困難重重的績效考核,大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。 1996年美國管理會計師協(xié)會調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有15%的人認為他們的考評系統(tǒng)能夠支持公司的戰(zhàn)略目標，43%的人認為他們的考評系統(tǒng)這方面做得很糟糕。 戴明：績效評價過程為管理 的七大致命疾病之一,環(huán)境（Environment） 設備/材料 工作設計 財務條件 工會

5、公司政策 上級支持 法律法規(guī),能力（Ability） 專業(yè)技能 人際技能 解決問題能力 分析能力 溝通技巧 身體限制,動機（Motivation） 職業(yè)興趣 抵觸情緒 挫折 公平感/滿意度 目標/期望,P = f (A,M,E,影響員工績效的因素,很難考核創(chuàng)意的價值 很難考核團隊工作中的個人價值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不斷提高 主管害怕考核有負面影響 員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇 考核過程容易受到外界因素的干擾,績效考核的困難所在,管理者 準備不充分,績效考核為什么會失敗,怎樣制定績效標準,制定績效標準的考慮因素,制定績效標準,戰(zhàn)略與核心能力,Performanc

6、e Measure,Performance Measure,Performance Measure,Performance Measure,績效測量區(qū)域,績效測量區(qū)域,制定績效標準,實際績效區(qū)域,標準殘缺 考核標準不全面,標準污染 考核標準超出被考核者的可控范圍或職責范圍,有效的評估區(qū)域,標準信度 不同時間或由不同考核則者結論的一致性,戰(zhàn)略相關性 績效標準與公司目標和戰(zhàn)略相關,標準是基于工作而非工作者 標準是可以達到的 標準是為人所知的 標準是經(jīng)過下上制定的 標準要盡可能具體而且可衡量 標準有時間限制 標準必須有意義 標準是可以改變的,考核標準有效的八項特征,誰來評價員工績效,上級,客 戶,團

7、隊,下屬,同事,自己,績效信息來自于,上級考核,員工績效由其直接上級進行評定，通常需要經(jīng)過隔級上級審核,員工自評,由員工自己對過去的績效進行評定，通常需要在績效面談前完成,下屬評價,由下屬對進行評價。下屬評價一般用于能力發(fā)展的參考，而不用于確定薪酬等行政目的,同事評價,由被考核者的同事進行評價，通常只是作為績效面談的參考,團隊評價,基于 TQM的績效評價概念，通過評價團隊的績效來評定團隊成員的績效,客戶評價,由客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）對被考核者進行評價。這種方法也是基于TQM理念,360考核,由員工本人、上級、同事、下屬及客戶同時參與評價,考核過程中容易出現(xiàn) 哪些偏差,評估過程中容易出現(xiàn)

8、的偏差,偏差來自于,近因錯誤,比較錯誤,暈輪/ 觸角 效應,像我錯誤,居中趨勢錯誤,過寬/過嚴錯誤,居中錯誤 Error of Central Tendency,評估過程中所有人的得分都處于平均水平，盡管實際相差可能很大,過寬/過嚴錯誤 Leniency or Strictness Error,評估過程中出現(xiàn)要么過于仁慈要么過于嚴厲的錯誤,近因錯誤 Recency Error,評估過程中評估者可能主要是根據(jù)近期的表現(xiàn)對被評估者評分而不是看全被評估者整個考核期的表現(xiàn),比較錯誤 Contrast Error,由于受前一個被評估者的影響，評估出現(xiàn)偏高或偏低的現(xiàn)象，從而使評估出現(xiàn)偏差,像我錯誤 Sim

9、ilar-to-Me Error,評估過程中評估者給予在某些方面與自己有聯(lián)系的被評估者較高的分數(shù)，盡管這過程是無意識的,暈輪/觸角效應 Halo/Horn Error,評估過程中評估者受被考核者某些突出的特征的影響而給予被考核者過高或過低的評價,有哪些常用評估方法,績效考核: 特征方法,常用的特征評分法,圖尺度評價法 Graphic Rating-Scale Method,首先在一張圖表中列舉出一系列績效評價要素并為每一要素列出幾個備選的工作績效等級。然后，主管人員從每一要素的備選等級中分別選出最能夠反映下屬雇員實際工作績效狀況的工作績效等級，并按照相應的等級確定其各個要素所得的分數(shù),一個典型

10、的GRS模式,混合標準評分法 Mixed-Standard Scale Method,一種改良后的評分表法。通過與事先確定的等級描述比較進行評分,說明：請判斷被考核人的績效是否高于（+）、等于（0）、低于（）下面的標準：1、 當問題發(fā)生時，能夠準確判斷并給出解決辦法；但不能及時預測并采取防范措施 （問題分析與解決能力 中）。 2、 缺乏督導技巧，經(jīng)常不適當?shù)貙Υ聦?，有時好爭論。（領導能力 低） 3、 特別合作，能夠帶頭培養(yǎng)合作精神，積極完成工作任務。（合作能力 高） 4、 具備有效的督導技巧，關注效率、質(zhì)量和員工發(fā)展。（領導能力 中） 5、 當與下屬相處或接受工作任務時，常常采取戒備或爭論的

11、態(tài)度。（合作能力 低） 6、 通常能夠接受工作任務，但喜歡爭論，基本上能夠與他人合作。（合作能力中） 7、 不善于分析和解決問題，不能事先預測和防范事故，不能準確判斷。（問題分析 與解決能力 低） 8、 能夠事先預見問題，能夠提出創(chuàng)造性的、可行的解決方案，自覺跟進解決措施 （問題分析與解決能力 高） 9、 具備良好的指導技巧，通常能夠領導和激勵下屬達成較高的績效目標。（領導能 力 高,一個混合標準評分法的例子,強制選擇法 Forced-Choice Method,從成對的描述中找出與被考核員工行為最接近的描述,一個強制選擇法的例子,描述法 Essay Method,要求考核者寫出一份記敘性材料

12、，描述被考核者的所長、所短、過去的績效和潛能，然后給予改進和提高的建議,配對比較法 paired comparison method,逐對比較，按得優(yōu)多少排序的評價方法,一個配對比較法的例子,常用的行為方法,績效評估: 行為方法,關鍵事件法 Critical Incident,首先將下屬雇員在平時的工作中表現(xiàn)出來的特別不尋常的優(yōu)秀績效或者特別突出的惡劣績效記錄下來，然后再在一個預先確定下來的時間與雇員進行討論和審查,分部關鍵事件法表格,行為錨定等級評分法Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS,一種試圖將關鍵事件描述法和量化評價技術結合在一起的工作績效評

13、價技術，它將定量評價尺度與關于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實例描寫結合在了一起,一個BARS的例子,大學教授授課考核 知識傳授維度,行為觀察量表Behavior Observation Scale (BOS,通過測量某種行為行為的頻率來評定員工的績效,一個BOS的例子,常見的結果方法,績效評估：結果方法,目標管理Management by Objectives (MBO,由上下級共同確定績效目標，并根據(jù)目標達成情況進行考核的方法,目標管理流程,Step 1: 確定組織目標,Step 2: 確定部門目標,Step 5: 過程中回顧,Step 5b: 增加新的目標,Step 5a: 取消不合 適的目

14、標,Step 4: 討論共同 確定目標,Step 3: 下屬列出 目標清單,Step 3: 上級列出目標清單,Step 7: 審計組織績效,Step 6: 回顧目標 達成情況,關鍵業(yè)績指標 Key Performance Indicator，KPI,KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業(yè)務重點及相關的業(yè)績標準及所占比重進行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標,公司KPI指標的例子,員工KPI考核指標的例

15、子,平衡記分卡 Balanced Scorecard,平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學習和成長,銀行的平衡計分卡,策略目標,策略衡量標準,財務 財（1）：改善利潤 財（2）：擴大營收組合 財（3）：減少成本結構,顧客 客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員 的滿意度 客（2）：增加售后服務的滿意度,內(nèi)部 內(nèi)（1）：了解我們

16、的顧客 內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品 內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品 內(nèi)（4）：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通道 內(nèi)（5：減少營運問題 內(nèi)（6）：回應迅速的服務,學習 學（1）：培養(yǎng)策略技術 學（2）：提供策略資訊 學（3）：校準個人目標（,投資報酬率 營收成長 存款服務成本改變,顧客區(qū)隔占有率 顧客延續(xù)率,新產(chǎn)品的營收 交叉銷售比率 通路組合改變 服務出錯率 滿足顧客要求的時間,員工滿意度,營收組合,顧客關系的深度 顧客滿意度調(diào)查,產(chǎn)品開發(fā)周期 面對顧客的時間,策略職位適任率 策略資訊可用率 個人目標配合率,結果指標,驅(qū)動指標,三類考核方法的側(cè)重點,三類考核方法的優(yōu)缺點比較,怎樣組織有效的績效面談,績效面談

17、準備（上級,1、閱讀前面設定的工作目標 2、檢查每項目標完成的情況 3、從員工的同事，下屬，客戶，供應商搜集關于本員工工作 表現(xiàn)的情況 4、給員工工作成果和表現(xiàn)評分 5、對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料 6、整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等 7、為下一階段的工作設定目標 8、提前10天/兩周通知員工做好面談準備,面談準備（員工,1、閱讀前面設定的工作目標 2、檢查每項目標完成的情況和完成的程度 3、審視自己在價值觀方面的行為表現(xiàn) 4、給自己工作成果和表現(xiàn)劃分 5、哪些方面表現(xiàn)好？為什么？ 6、哪些方面需要改進？行動計劃是什么？ 7、為下一階段的工作設定目標 8、需要的支持和資源是什么,

18、考核面談：選什么地方,辦公室：嚴肅、重要 家中：親切、平等 路上、室外：隨便 公園、林蔭路：平等、非正式,考核面談：坐什么位置,員工,合作,誠摯,友好,競爭、防御,獨立,考核面談：坐多遠？ 人的空間距離,近：地中海國家、法國、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性間） 遠：北歐、英國、北美人；文化高；地位高；內(nèi)向；不愉快的人；男人（同性間） 女性間：84cm 男性間：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm,1、營造一個和諧的氣氛 2、說明討論的目的，步驟和時間 3、根據(jù)每項工作目標考核完成的情況 4、分析成功和失敗的原因 5、考查員工在價值觀方面的行為

19、表現(xiàn) 6、評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面 7、討論員工的發(fā)展計劃 8、為下一階段的工作設定目標 9、討論需要的支持和資源 10、簽字,績效會談的步驟,績效面談注意事項,保持支持態(tài)度,及時反饋,保持平和,聚焦解決問題,最少批評,鼓勵參與,表達欣賞,聆聽而非演講,改變行為，而非人本身,考核面談：怎么談,該做的,不該做的,績效面談準備清單（ATT,計劃： 1、計劃面談時間并提前十天/兩周通知被考核者。 2、提醒被考核者做好面談準備，如回顧績效、制定工作/發(fā)展計劃。 3、明確告訴這是年度正式績效考核。 面談準備： 1、閱讀全年積累的績效材料，特別注意有進步的部分。 2、準備一些能說明良好/不良績效的具體例子。 3、如果績效低于預期，考慮改善措