企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施

1、公司戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)公司而言是至關(guān)重要的，無論從生存考慮還是從發(fā)展考慮都是如此。而同時(shí)，恐怕沒有人會(huì)否認(rèn)，財(cái)務(wù)對(duì)于一個(gè)公司的成功與否也是非常關(guān)鍵的。先不說任何項(xiàng)目、任何部門事先的預(yù)算、事中的控制以及事后的考評(píng) 都離不開財(cái)務(wù)，公司戰(zhàn)略的選擇與決策本身也要以財(cái)務(wù)分析與評(píng)估的結(jié)論為依 據(jù)。所以，財(cái)務(wù)分析與評(píng)估的方法將直接關(guān)系到公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量以至成敗戰(zhàn)略管理的廣泛推行，要求企業(yè)不能只從單純的財(cái)務(wù)觀點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行理財(cái)，追 求財(cái)務(wù)自身的最優(yōu)化，而必須具備戰(zhàn)略思想，從戰(zhàn)略的全局來考慮和設(shè)計(jì)企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。將戰(zhàn)略管理思想引入財(cái)務(wù)管理，提出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基本思想，結(jié)合企業(yè) 戰(zhàn)略管理的要求，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容、財(cái)務(wù)

2、戰(zhàn)略的制定與實(shí)施等進(jìn)行初 步探討。1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理已成 為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺(tái)，已經(jīng)逐 步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個(gè)職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財(cái)務(wù)管 理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項(xiàng)關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的 考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財(cái)務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時(shí)代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理理論，提出財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略這一新的觀點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略， 為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企

3、業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上， 對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金流動(dòng)，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì) 的規(guī)定性；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對(duì)資金流動(dòng)的影響，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、 長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行的一種新的認(rèn)識(shí)，這決 定了其具有以下特征：1（ 1）從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金 并有效合理投放，只有這

4、樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實(shí)現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo) 或簡(jiǎn)單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。（2）系統(tǒng)性。運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)必 然與外界進(jìn)行長(zhǎng)期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長(zhǎng)期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài) 的聯(lián)系，并試圖使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。（3）指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運(yùn)籌的 總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財(cái)務(wù)問題。正因?yàn)槿绱耍?cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具 有相對(duì)穩(wěn)定性，成為財(cái)務(wù)

5、活動(dòng)的行動(dòng)指南。（4）復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言， 復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后， 其使用方向與規(guī)模在較短時(shí)期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)資金配置稍有 不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此 外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場(chǎng)，而金融市場(chǎng)復(fù)雜至極，變幻無常， 這也增加了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制訂與實(shí)施的復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)能力，即提高了企業(yè)財(cái) 務(wù)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，

6、這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性， 從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與整體績(jī)效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。（1 ）籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng) 企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式 等重大問題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要 完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動(dòng)指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集

7、企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展所需資金，又要保證 穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌 資競(jìng)爭(zhēng)力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原 則、可得性原則、提高競(jìng)爭(zhēng)力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融 資渠道，對(duì)籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體 現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；

8、發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益 性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二 是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首 要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著 環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié) 同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對(duì)投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧＃?）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括 債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對(duì)收益的分配大都比

9、較固定，只有 股東對(duì)收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利 戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及 何時(shí)發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問題。3企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通 過對(duì)財(cái)務(wù)環(huán)境及財(cái)務(wù)能力的分析，編制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實(shí)施與控制。（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。

10、大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的一般程序?yàn)椋ㄒ妶D1）。作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)一一財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。從上述程序可以看出，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測(cè)環(huán)境的未來狀況及其對(duì)資金流 動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等；其次要分析企業(yè)自身的財(cái) 務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過 對(duì)各戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)，選出滿意的方案。（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所 述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)

11、思想，評(píng)價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。 制訂與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的 戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動(dòng)員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保 證；同時(shí)明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定 量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長(zhǎng)期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo) 準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。具體實(shí)施可依照以下模式（見圖3 ）。在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時(shí)，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大 問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我 控制為主，這有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用

12、經(jīng)濟(jì)有效的 方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題；適時(shí)適度原則。要善于分析問題，及時(shí)反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不 大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對(duì)其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是回頭分析企業(yè)的預(yù) 測(cè)、決策能力的很好途徑，同時(shí)也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一 步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī) 劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最 大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向 與運(yùn)行軌跡。事實(shí)表明，戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，

13、不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 定位的準(zhǔn)確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與與運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性， 對(duì)企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展和股份制經(jīng)濟(jì)的日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再局限于單一 結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是向著多個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的聯(lián)合體趨勢(shì)發(fā)展，其中最具時(shí)代特征 的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)組織形式。由此也就決定了現(xiàn)代企業(yè)的 管理，不應(yīng)也不可能只是囿于單一法人范疇，而必須面向多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 -企業(yè)集團(tuán)，并且這種管理不能僅限于集團(tuán)管理總部（也叫母公司或集團(tuán)公司）自身，還必須關(guān)注對(duì)子公司、分部或分公司（雖不具法人資格，但從母公司角度 通常將其視為內(nèi)部二級(jí)法人或

14、模擬化法人進(jìn)行管理）以及其他成員企業(yè)的管理與 控制。KINGDEEEAS集團(tuán)財(cái)務(wù)管理就是為滿足這樣的管理要求，針對(duì)不同類型用戶、多種業(yè)務(wù)范疇的解決方案。二、目標(biāo)客戶從經(jīng)營類型上分：資本型企業(yè)集團(tuán)：其組建的源動(dòng)力，就是借助資本優(yōu)勢(shì)及其衍生能力以控制資產(chǎn) 及經(jīng)濟(jì)資源等。其目的是實(shí)現(xiàn)更大的資本保值與增值。因此集團(tuán)總部不直接從事 生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是著眼于控股與資本運(yùn)營。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)： 這樣的企業(yè)集團(tuán)是借助產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)，通過資本一體化整合，保障并強(qiáng)化核心產(chǎn)業(yè) /產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)外謀求更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)占有 率。對(duì)內(nèi)謀求資源一體化整合效應(yīng)，信息共享效應(yīng)。因此集團(tuán)總部在控股的同時(shí)， 直接從事生

15、產(chǎn)經(jīng)營；資本運(yùn)作的著眼點(diǎn)在于保障并進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品/業(yè)務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，非純粹基于保值增值目的。管理型企業(yè)集團(tuán)：通過滲透力吸引被投資企業(yè)，同時(shí)輸出管理。發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，以管理為資本謀求較高的收益回報(bào)；兼具資本運(yùn)營與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合之屬性。集團(tuán)總部以投資中心身份，借助產(chǎn)業(yè)與管理優(yōu)勢(shì)，依托并授權(quán)全資子公司對(duì)更低層階成員企業(yè)實(shí)施控股、參股與管理。從權(quán)益結(jié)構(gòu)上分：一體化企業(yè)集團(tuán)：這類企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)緊密，可能機(jī)構(gòu)復(fù)雜，但成員企業(yè)多為 企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，或者是總部的全資子孫公司。集團(tuán)總部享有其分子公司的百分 之百的權(quán)益。在管理上表現(xiàn)為高度集權(quán)的一體化管理。緊密型企業(yè)集團(tuán)：在

16、資本關(guān)系上，這類企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)基本是全資子孫公司 或控股子孫公司，集團(tuán)總部對(duì)其經(jīng)營管理起主導(dǎo)作用。子孫公司把圍繞母公司的 核心業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)鏈中的一環(huán)的相關(guān)業(yè)務(wù)作為自己的主營業(yè)務(wù)。松散型企業(yè)集團(tuán)：這種類型企業(yè)集團(tuán)，其成員企業(yè)以控股子公司、合資公司或參股公司形式為主。而維系母子公司關(guān)系的除了資本紐帶外，可能還有產(chǎn)業(yè)紐帶、市場(chǎng)紐帶，甚至后兩種紐帶的作用要大于資本紐帶的作用混合型企業(yè)集團(tuán)：介于緊密型與松散型之間的企業(yè)集團(tuán)。位于核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)上的成員企業(yè)多為全資或控股子孫公司，而一些非核心業(yè)務(wù)則由非控股 子孫公司或非資本關(guān)系的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)或市場(chǎng)鏈企業(yè)經(jīng)營。從企業(yè)所處地域分：本地運(yùn)營的企業(yè)集團(tuán)：

17、企業(yè)集團(tuán)雖然機(jī)構(gòu)眾多，但由于處在企業(yè)發(fā)展初期或產(chǎn)品 生產(chǎn)和市場(chǎng)的特殊要求，其成員企業(yè)均相對(duì)集中在某一個(gè)地域?？绲赜蜻\(yùn)營的企業(yè)集團(tuán)：相對(duì)于上一種情況，企業(yè)集團(tuán)的各成員企業(yè)分布在不同的地理位置和行政區(qū)域，其企業(yè)產(chǎn)品、品牌、形象在更廣的范圍影響和輻射?？鐕髽I(yè)集團(tuán)：其產(chǎn)品的生產(chǎn)，銷售已跨越國界，或以資本為紐帶的子公司跨越 不同的國度。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，跨國公司才更有可能成為世界級(jí)公司。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分: 專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)：企業(yè)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)突出，各成員企業(yè)主營業(yè)務(wù)都圍繞集 團(tuán)核心業(yè)務(wù)展開。多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)：各成員企業(yè)主營業(yè)務(wù)彼此不相關(guān)，各自在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā) 展。上述多種類型的企業(yè)集團(tuán)，由于

18、其自身的特性，在財(cái)務(wù)管理上也都有其特殊的要 求。金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案可以適應(yīng)上述多種類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需要 三、設(shè)計(jì)思想織架金蝶應(yīng)用套件基于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，從以總部為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理主 體、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理對(duì)象、財(cái)務(wù)管理方式以及財(cái)務(wù)管理環(huán)境等方面體現(xiàn) 出的基本特征出發(fā)，為多種類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提供了一攬子解決方案。在這 一解決方案中包含了資金集中管理、全面預(yù)算管理、集團(tuán)合并報(bào)表、分散核算集 團(tuán)并賬、集團(tuán)集中控制、財(cái)務(wù)集中核算、財(cái)務(wù)決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同組 構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。方案設(shè)計(jì)思想體現(xiàn)了目標(biāo)管理、責(zé)任控制、業(yè) 務(wù)集成、資源整合的管理理念和度身定做、貼

19、身管理的應(yīng)用思想。1. 資金集中管理：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采用的資金集中管理模式，對(duì)結(jié)算資金、信 貸資金的集中管理提供解決方案。對(duì)可能存在的金融類業(yè)務(wù)及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部類金 融操作提供相應(yīng)實(shí)現(xiàn)手段。在企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)在資金的申請(qǐng)、審批、業(yè)務(wù)處理以 及與銀行網(wǎng)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程控制和集成方面提供全面?zhèn)€性化的解決方案。充分 體現(xiàn)財(cái)務(wù)資源集中控制的集權(quán)管理理念。2. 全面預(yù)算管理：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采用的不同的管理模式，滿足預(yù)算編制、解、報(bào)批、匯總的個(gè)性化要求，同時(shí)提供靈活的預(yù)算控制、分析、評(píng)價(jià)的操作方 式，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)采用全面預(yù)算管理、責(zé)任預(yù)算控制、成本分配計(jì)算、本量利 技術(shù)分析、績(jī)效考核評(píng)估等管理會(huì)計(jì)的方法

20、的需要。尤其在責(zé)任預(yù)算分解、編制、 控制和分析諸環(huán)節(jié)，突出責(zé)任控制的思想。3. 集團(tuán)合并報(bào)表：適應(yīng)目前會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算的要求，在集團(tuán) 各成員企業(yè)分別進(jìn)行會(huì)計(jì)核算并提供會(huì)計(jì)報(bào)表的基礎(chǔ)上，自動(dòng)、準(zhǔn)確地完成企業(yè) 集團(tuán)各類會(huì)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)表的匯總和合并。將一個(gè)繁瑣復(fù)雜，準(zhǔn)確性缺乏保證 的業(yè)務(wù)過程以清晰、準(zhǔn)確、科學(xué)的、流程化地操作流程呈現(xiàn)出來。4. 分散核算集團(tuán)并賬：在集團(tuán)各成員企業(yè)各自完成會(huì)計(jì)核算的前提下，集團(tuán)總部 將所有成員企業(yè)全部會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)自動(dòng)進(jìn)行合并，形成集團(tuán)一套完整的大賬，集 團(tuán)總部據(jù)此編制會(huì)計(jì)報(bào)表、進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢。5. 集團(tuán)集中控制：企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)雖然各自進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、預(yù)

21、算管理，但其 執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策、核算口徑、預(yù)算指標(biāo)、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、集 中控制。而且集團(tuán)采用集中控制方式，也是集團(tuán)并賬的前提。6. 財(cái)務(wù)集中核算：財(cái)務(wù)集中核算是企業(yè)管理與信息技術(shù)水平發(fā)展到一定程度時(shí)提出的要求。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算不同階段的要求，我們將其區(qū)分為：1 ）數(shù)據(jù)集中管理：采用相應(yīng)的技術(shù)手段將企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)原來分布在不同物 理位置的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)，在交易階段就集中存放到同一物理位置，但在業(yè)務(wù)處理 上仍然表現(xiàn)為分散核算的模式。為集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確獲取信息奠定基礎(chǔ)。2）完全集中管理：以企業(yè)集團(tuán)整體為業(yè)務(wù)處理對(duì)象，不但實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，而且業(yè) 務(wù)處理集中。這種形式是財(cái)務(wù)集中核

22、算的較高形式，它不但要求較高的技術(shù)上的 實(shí)現(xiàn)手段，更要求嚴(yán)密完整的業(yè)務(wù)處理流程和業(yè)務(wù)處理機(jī)制，并需要相應(yīng)的外部 配套環(huán)境與之匹配。7. 財(cái)務(wù)決策支持：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采取的集權(quán)與分權(quán)，集中核算、分散核算、 分散核算集中控制還是分散核算集團(tuán)并賬等不同的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算模式，為 企業(yè)集團(tuán)管理層與決策層在財(cái)務(wù)分析、預(yù)警評(píng)估、決策支持等方面便捷直觀、及 時(shí)靈活的應(yīng)用功能和方法。四、解決問題如何遵循集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過有效的制度形式 強(qiáng)化對(duì)子公司及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制，從而完善企業(yè)治 理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施，克服目標(biāo)

23、 逆向選擇傾向，提高財(cái)務(wù)資源整合配置與使用效率，是金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案為企業(yè)集團(tuán)用戶奉獻(xiàn)的全新管理理念的核心。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，正確而且合理解決以下問題，往往是其不斷發(fā)展壯大的保證：如何有效地消除子公司等成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇問題，從而確保集團(tuán)整體戰(zhàn) 略發(fā)展結(jié)構(gòu)與目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；子公司等成員企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行狀況如何，怎樣才 能確信子公司等成員企業(yè)的決策切實(shí)遵循了集團(tuán)的統(tǒng)一政策；如何保障子公司等成員企業(yè)的決策管理擁有充分的、高質(zhì)量的信息予以支持；就集團(tuán)整體而言，各項(xiàng)資源是否達(dá)到了最佳配置狀態(tài)；支持總部實(shí)施重大決策而由子公司等成員企業(yè)提供的信息在質(zhì)量上是否有切 實(shí)的保障。金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案

24、將先進(jìn)的企業(yè)管理理念結(jié)合企業(yè)管理實(shí)務(wù)中行之有效 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為各類企業(yè)集團(tuán)提供靈活的個(gè)性化方案。使企業(yè)集團(tuán)在上述諸方面 得以實(shí)現(xiàn)：1. 幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的目的一一更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制，并因此在集 團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。2. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)建立全面預(yù)算制度一一將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī) 劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。3. 建立與完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息報(bào)告體系一一形成從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、 內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報(bào)告流程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái) 務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一

25、種客觀而科學(xué)的概括和描述 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng) 的行為與效率。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略的基本保證；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定著公司財(cái)務(wù)資源配置的取向和效率，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供了基本框架；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還是企業(yè)重大決策的重要內(nèi)容，因此在企業(yè)發(fā)展中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有很重要的地位企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái) 活動(dòng)的行為與效率。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展、 經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長(zhǎng)方式等，并及時(shí)地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 進(jìn)行調(diào)整，以動(dòng)態(tài)保持企業(yè)的核

26、心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意 以下幾方面問題：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略共性體現(xiàn)在：全局性和長(zhǎng)期性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以整個(gè)企業(yè)的 籌資、投資和收益分配的全局性工作為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的 它是從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng) 和藍(lán)圖，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作、計(jì)劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用，并 且財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會(huì)對(duì)企業(yè)未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響。導(dǎo) 向性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活 動(dòng)都應(yīng)該僅僅圍繞其實(shí)施和開展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略

27、共性體現(xiàn)在：全局性和長(zhǎng)期性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以整個(gè)企業(yè)的籌 資、投資和收益分配的全局性工作為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。它 是從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和 藍(lán)圖，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作、計(jì)劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用，并且 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會(huì)對(duì)企業(yè)未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響。導(dǎo)向 性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動(dòng) 都應(yīng)該僅僅圍繞其實(shí)施和開展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)個(gè)性體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有 多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅包

28、括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的 戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對(duì)獨(dú)立性表現(xiàn)在：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件 下，財(cái)務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其特定的相對(duì)獨(dú)立 的內(nèi)容；財(cái)務(wù)活動(dòng)并非總是企業(yè)的局部活動(dòng)，而是有著許多對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè) 子系統(tǒng)，必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為 企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和圓滿完成提供資金支持。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對(duì)象的特殊性。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要解決風(fēng)險(xiǎn)與收益的矛盾、收益與成長(zhǎng)性的矛盾、償債能力與盈利能力 的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財(cái)務(wù)

29、戰(zhàn)略謀劃對(duì)象 的特殊性引發(fā)的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略，為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同 時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也往往 使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)出相對(duì)較低的水平。擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略一般會(huì)表現(xiàn)出高負(fù)債、高收益、少分配 的特征。穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn) 擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn) 有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為 實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模

30、擴(kuò)張的基本資金來源，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì) 利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實(shí) 施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是適度負(fù)債、中收益、適度分配.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為 目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可 能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。通過財(cái)務(wù)削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量 資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)以增強(qiáng)企 業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。低負(fù)債、低收益、高分配 是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。我國加入世界貿(mào)易組織和電力工業(yè)新一輪

31、的體制改革，給電力企業(yè)提供了 空前的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)傳統(tǒng)的計(jì)劃和壟斷經(jīng)濟(jì)體制下的電力企業(yè)，也面臨著嚴(yán) 峻的挑戰(zhàn)。不可否認(rèn)，電力工業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的監(jiān)管機(jī)制還沒有真正建立 起來；無論是在發(fā)電側(cè)還是在售電環(huán)節(jié)，對(duì)電量供需平衡和電價(jià)形成的市場(chǎng)機(jī) 制還在起步階段；靠壟斷業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)方交易扶持起來的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，仍缺乏對(duì)市 場(chǎng)沖擊的抵抗力?？梢灶A(yù)見，中國正在建立的一個(gè)開放的電力市場(chǎng)，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的電力企業(yè) 產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊波。電力企業(yè)必須經(jīng)受這次強(qiáng)烈的陣痛，重新修整戰(zhàn)略，樹立 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，盡快實(shí)現(xiàn)計(jì)劃壟斷型向競(jìng)爭(zhēng)開放型的跨越式轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新， 就沒有電力企

32、業(yè)的發(fā)展。作為核心戰(zhàn)略一部分的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是電力企業(yè)經(jīng)營者 首先要研究和確定的戰(zhàn)略。、完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對(duì)對(duì)外報(bào)告的財(cái) 務(wù)會(huì)計(jì)信息，要把握真實(shí)性、時(shí)效性、重要性和決策相關(guān)性的原則。這些原則 對(duì)滿足企業(yè)決策層和管理層的財(cái)務(wù)管理信息同樣適用?？傮w上而言，電力企業(yè) 的賬務(wù)處理系統(tǒng)，是比較完善的。但管理軟件的開發(fā)和運(yùn)用上，還存在問題。 盡管有些單位大張旗鼓地努力地推廣了財(cái)務(wù)預(yù)算和分析軟件，但仍沒有與其它 非價(jià)值指標(biāo)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的接口，而實(shí)際上是所謂的“孤島型”的財(cái)務(wù)管理信 息系統(tǒng)。應(yīng)該沒有爭(zhēng)論，如果企業(yè)要實(shí)現(xiàn)它的財(cái)務(wù)目標(biāo)，首先必須將財(cái)務(wù)目標(biāo) 分解成

33、可控的價(jià)值量和非價(jià)值量指標(biāo)。在“孤島型”的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)中， 這樣的指標(biāo)需重新收集、整理并輸入。如果這樣的信息是不真實(shí)的，財(cái)務(wù)信息 系統(tǒng)是一個(gè)被稱作“垃圾進(jìn)、垃圾出”的系統(tǒng)。這遠(yuǎn)不是我們所要求的能夠?qū)?現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。我們所要求的是一個(gè)開放的財(cái)務(wù)管理信息系 統(tǒng)，它不是財(cái)務(wù)部門唱獨(dú)角戲能完成的。電力企業(yè)應(yīng)該以財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為核心 建立“企業(yè)資源管理系統(tǒng)” （ ERP 這是電力企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。二、完善內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)評(píng)價(jià)體系計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)往往把生產(chǎn)指標(biāo)或者非價(jià)值量指標(biāo)放在主要地位、 而把價(jià)值量指標(biāo)放在次要地位。近幾年來，一般的公司在財(cái)務(wù)管理或資產(chǎn)經(jīng)營方面的重心似乎全部放在價(jià) 值

34、量指標(biāo)上，而沒有很好地處理好與非價(jià)值量的關(guān)系。(The九十年代以來，西方管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)純粹的價(jià)值量指標(biāo)管理的缺陷。 認(rèn)為它只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)或價(jià)值量指標(biāo)的管理，強(qiáng)化了企業(yè)的短期行為，忽視了 企業(yè)發(fā)展的后勁，不利于各個(gè)專業(yè)部門的協(xié)調(diào)。一個(gè)被稱為“平衡指標(biāo)卡”Bala need Scorecard ）的管理工具應(yīng)運(yùn)而生。它實(shí)際上是主要涉及企業(yè)管理四 個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域并互相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)和培訓(xùn)四個(gè)方面。 企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)增加其它戰(zhàn)略領(lǐng)域的指標(biāo)，并設(shè)計(jì)可以操作的指標(biāo)體 系?！捌胶庵笜?biāo)卡”被西方奉為企業(yè)銜接戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施、協(xié)調(diào)各個(gè)部門 行動(dòng)、傳播企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略管理工具。它

35、的設(shè)計(jì)不是在于要囊括所有指標(biāo), 而是在于要設(shè)計(jì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，確定企業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)；不是在于讓企業(yè)某幾個(gè) 部門或幾個(gè)人了解，而是在于使企業(yè)的各個(gè)層面都知道各自對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 貢獻(xiàn)。設(shè)計(jì)合理的“平衡指標(biāo)卡”能夠平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、目標(biāo)和手 段、短期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)。它的使用也強(qiáng)化了無形資產(chǎn)的管理，因?yàn)樗褜?shí)現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的員工發(fā)展和培訓(xùn)作為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略方面。西方不僅在公司推廣“平衡指標(biāo)卡”，而且把它引入政府和事業(yè)單位管理中為電力企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)符合電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的“平衡指標(biāo)卡”，就是 要設(shè)計(jì)一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。很明顯，按照“平衡指標(biāo)卡” 原理設(shè)計(jì)的內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，將

36、會(huì)促進(jìn)電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的整體 能力。、建立新的內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理體系如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財(cái)務(wù)關(guān)系，是區(qū) 域電網(wǎng)公司和發(fā)電公司重組過程中的一個(gè)重大問題。這個(gè)問題的解決將為公司 重組后的規(guī)范化運(yùn)作奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。與對(duì)分對(duì)分公司在財(cái)務(wù)上的定位，首先必須考慮兩個(gè)問題：其一，分公司是成本 中心，還是內(nèi)部利潤(rùn)中心（當(dāng)然還可以擴(kuò)展為投資中心）；其二，是實(shí)行收支 兩條線，還是允許坐收坐支。第一個(gè)問題的兩種模式和第二個(gè)問題的兩種模式 可以形成組合。選擇何種組合，實(shí)質(zhì)是集權(quán)或分權(quán)管理、現(xiàn)金流量控制和財(cái)務(wù) 監(jiān)督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體

37、系、 及時(shí)準(zhǔn)確的責(zé)任會(huì)計(jì)信息體系和嚴(yán)格有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系。也有的努力推 行“劃小核算單位”或是以內(nèi)部利潤(rùn)考核為核心的“四內(nèi)”加指標(biāo)考核，但由 于沒有這三個(gè)體系的有效支撐，缺乏必要的激勵(lì)和約束機(jī)制，仍是一個(gè)表面化 的東西。而實(shí)質(zhì)上則仍是一個(gè)傳統(tǒng)的、不公開的。不透明的成本管理。 公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理而言，對(duì)子公司是間接的。會(huì)計(jì)制度明確地規(guī)定了 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算關(guān)系，但仍有充足的手段加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理?？梢栽诜傻目蚣芟?，通過委派董事和監(jiān)事，加強(qiáng)子公司對(duì)母公司和其它股東財(cái)務(wù)報(bào)告的 頻度和明細(xì)度，規(guī)范其管理會(huì)計(jì)體系，強(qiáng)化對(duì)其資金運(yùn)作的監(jiān)管。問題是，母 公司應(yīng)當(dāng)明確所委派董事和監(jiān)事在這方面的責(zé)任

38、，實(shí)行定期述職制度和財(cái)務(wù)問 題聯(lián)絡(luò)制度。對(duì)于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實(shí)施其在子公司 的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。對(duì)于區(qū)域電網(wǎng)公司，適應(yīng)新的監(jiān)管機(jī)制和電價(jià)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)建立輸電網(wǎng)和配 電網(wǎng)的內(nèi)部獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理體系，涵蓋投資和運(yùn)營。新組建的公司, 其中一個(gè)緊迫的財(cái)務(wù)工作，就是要建立資本紐帶關(guān)系，為實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定基 礎(chǔ)。四、建立一支高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍培養(yǎng)和造就一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)的財(cái)會(huì)隊(duì)伍，是迎接重組后電力企業(yè)財(cái) 務(wù)工作的迫切需要。建立一支高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍，應(yīng)該納入企業(yè)人力資源 戰(zhàn)略。首先，要為財(cái)會(huì)人員的任用和選拔，創(chuàng)建一個(gè)公平、公正和公開的競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境，減少或杜絕拉關(guān)系和暗箱操作。其次，

39、要加快財(cái)務(wù)崗位之間的輪崗鍛煉, 以輪崗代培訓(xùn)。應(yīng)制定硬性輪崗時(shí)限和輪崗鍛煉所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。長(zhǎng)期使財(cái)務(wù) 人員固化一個(gè)工作崗位，容易導(dǎo)致處理問題能力下降。積極性挫傷、舞弊等弊 端。第三，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓財(cái)會(huì)人員在生產(chǎn)、基建等其它專業(yè)上鍛煉。培養(yǎng)復(fù)合性 財(cái)會(huì)人員，是加強(qiáng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作的需要。第四，要敢于給有潛力的財(cái)會(huì)人 員壓擔(dān)子，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)與工作任務(wù)相適應(yīng)的工作環(huán)境，包括參加會(huì)議、閱讀 文件、研究問題、接觸資料等。第五，要鼓勵(lì)財(cái)會(huì)人員加強(qiáng)本專業(yè)和相關(guān)專業(yè) 的學(xué)習(xí)，這是提升管理會(huì)計(jì)水平，適應(yīng)財(cái)會(huì)制度與國際接軌的迫切需要。在企業(yè)中培養(yǎng)財(cái)會(huì)人員有一個(gè)得天獨(dú)厚的條件，就是有豐富的財(cái)會(huì)實(shí)務(wù)案 例，有正面的也有反

40、面的。有組織地讓財(cái)會(huì)人員對(duì)這些案例的研討，有利于他 們迅速增強(qiáng)解決實(shí)際問題能力的才干，同時(shí)提高他們用理論觀察實(shí)際問題的能 力。但往往有些案例涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，但可以組織人力進(jìn)行改寫。另一個(gè) 有效方法，可以采用“師傅帶徒弟”的辦法，讓有經(jīng)驗(yàn)的老會(huì)計(jì)帶新手，在規(guī) 定的時(shí)間，完成規(guī)定的任務(wù)，達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)。對(duì)于條件比較成熟的財(cái)會(huì)人員， 可以設(shè)置助理崗，掛職鍛煉。在財(cái)會(huì)人員選拔和培養(yǎng)過程中，還有幾個(gè)問題應(yīng)該引起重視。其一，應(yīng)該 考慮引入外部公正的力量參與對(duì)優(yōu)秀財(cái)會(huì)人員的選拔。其二，公開財(cái)會(huì)崗位的 競(jìng)爭(zhēng)條件，并客觀評(píng)價(jià)參加競(jìng)爭(zhēng)的在崗人員和非在崗人員的能力。其三，真正 地選拔實(shí)干型的人才，把財(cái)會(huì)專業(yè)作為

41、一門科學(xué)的、有深度的專業(yè)。五、推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)公司法人治理沒有一個(gè)公認(rèn)的定義，但它涉及企業(yè)兩個(gè)最為基本的問題： 權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任。對(duì)于公司而言，權(quán)力結(jié)構(gòu)主要是指股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì) 的建立，以及經(jīng)理層的聘任。英美模式的法人治理結(jié)構(gòu)把重心放在董事會(huì)的建 立上。在引入非執(zhí)行董事的基礎(chǔ)上，建立三個(gè)專業(yè)委員會(huì)，作為對(duì)執(zhí)行董事的 權(quán)力制衡。薪金監(jiān)督委責(zé)對(duì)執(zhí)行董事收入的監(jiān)督；提名委員會(huì)，負(fù)責(zé)后備執(zhí)行 董事的提名；審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)，負(fù)責(zé)加強(qiáng)社會(huì)審計(jì)工作和內(nèi)部控制。責(zé)任是指 企業(yè)對(duì)誰負(fù)責(zé)的問題：狹義地對(duì)股東負(fù)責(zé)；廣義地對(duì)包括股東在內(nèi)的各利益團(tuán)體負(fù)責(zé)。無論對(duì)誰負(fù)責(zé)，都有要求企業(yè)要確保會(huì)計(jì)信息合法合規(guī)、真實(shí)

42、和公允,并保證股東價(jià)值最大化和其它團(tuán)體利益。在法律許可的條件下，很大程度上股權(quán)結(jié)構(gòu)和出資人性質(zhì)，決定了法人治 理結(jié)構(gòu)的差異。新改組后的電力企業(yè)，是以國有資本、法人資本和集體資本為 基礎(chǔ)；隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴(kuò)大。因此，新組建的電力 企業(yè)在內(nèi)部不同的層面上，法人治理結(jié)構(gòu)是多樣化的；而且這種多樣化將在電 力企業(yè)不同的發(fā)展階段，是不同的。從某種程度上講，電力企業(yè)改革是公司法 人治理結(jié)構(gòu)的改革，以提高電力企業(yè)及其成員的競(jìng)爭(zhēng)能力和效率。新改組成立 的電力企業(yè)，應(yīng)繼續(xù)把內(nèi)部的資產(chǎn)重組工作，放到完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的高 度去認(rèn)識(shí)。當(dāng)前在電力企業(yè)內(nèi)部，公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，涉及到各種

43、管理 手段的綜合運(yùn)用，主要包括組織建設(shè)、人事管理、工資改革、財(cái)務(wù)控制和監(jiān)察 審計(jì)。根據(jù)公司法人治理結(jié)構(gòu)當(dāng)前熱點(diǎn)問題，與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的工作應(yīng)著重抓 好以下四個(gè)方面。一是，設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核評(píng)價(jià)體系，并嚴(yán)格 與干部的升降和收入掛鉤。二是，對(duì)企業(yè)高層管理人員的收入實(shí)施有效的財(cái)務(wù) 監(jiān)控。這也是西方法人治理結(jié)構(gòu)和社會(huì)輿論的一個(gè)熱點(diǎn)問題。在西方，企業(yè)高 層人員的收入之所以會(huì)成為廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)，是因?yàn)闆]有與股東價(jià)值掛鉤所增 加的薪金，損害了股東的利益。社會(huì)上普遍關(guān)注的壟斷行業(yè)收入透明度不高問題，可能使這方面的財(cái)務(wù)監(jiān)管比較困難。三是，推動(dòng)建立利潤(rùn)或股東價(jià)值最大化機(jī)制，減少盡可能 “吃成本”的現(xiàn)象。

44、“吃成本”現(xiàn)象，根源于公司法人治 理結(jié)構(gòu)研究中所說的“內(nèi)部人控制”問題。四是，對(duì)各個(gè)層面的財(cái)權(quán)進(jìn)行有效 制衡。委托一代理理論( The Prin clpal Age nt Theory )是研究公司法人治理結(jié) 構(gòu)的一個(gè)基本理論，是研究用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略推動(dòng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善化一個(gè)實(shí)用 性的理論。委托一代理關(guān)系不僅存在于投資者和經(jīng)營者之間，而且還存在于企 業(yè)內(nèi)部上一級(jí)管理者和下一級(jí)管理者之間。對(duì)于公用事業(yè)性的公司，委托一代 理關(guān)系可以拓展為多個(gè)委托人和一個(gè)代理人之間的關(guān)系，這實(shí)際上是“利益集 團(tuán)理論”(The Stakeholder Theory )的運(yùn)用。這就意味著，委托一代理關(guān)系 存在于包括股權(quán)投

45、資者在內(nèi)的多個(gè)利益集團(tuán)與電力企業(yè)經(jīng)營者之間。顯而易見，多個(gè)委托人和代理人關(guān)系理論也為電力企業(yè)設(shè)計(jì)“平衡指標(biāo)卡”和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考 核和評(píng)價(jià)體系奠定了基礎(chǔ)。值得注意的是，委托一代理理論的核心是信息非對(duì) 稱性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考慮自己的利益而損害委托人的 利益。因此，委托人監(jiān)控代理人會(huì)發(fā)生代理成本，包括監(jiān)督成本、激勵(lì)成本以 及偏高委托人目標(biāo)的損失。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是新改組后的電力企業(yè)各層經(jīng)營班子必須推動(dòng)的一個(gè)重要卜課題。沒有企業(yè)高層的超前思維和得力措施，就難以有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的沃土。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的另外一個(gè)重要因素，就是要培育一個(gè)有利于財(cái)會(huì)人員成長(zhǎng)的環(huán) 境，盡快地、有策略地、有步驟地造就一

46、批高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng) 新的條件下，推動(dòng)財(cái)務(wù)體制和機(jī)制創(chuàng)新。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程， 從屬于競(jìng)爭(zhēng)和監(jiān)管的環(huán)境、內(nèi)部管理的需要、企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)以及財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略主體的認(rèn)識(shí)水平。本文不可能窮盡電力企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的各個(gè)方面，但希望能引起這方面的深度研討。一、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述(一) 可持續(xù)財(cái)務(wù)理論可持續(xù)的財(cái)務(wù)思想認(rèn)為，企業(yè)銷售收入的增長(zhǎng)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率和外部 市場(chǎng)環(huán)境不變的情況下，取決于企業(yè)資產(chǎn)的增長(zhǎng)，而企業(yè)資產(chǎn)的增長(zhǎng)必須等于 企業(yè)負(fù)債和股東權(quán)益的增長(zhǎng)。因此，若不增發(fā)新股籌資，不改變企業(yè)財(cái)務(wù)政策， 同時(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率和外部市場(chǎng)環(huán)境不變，則企業(yè)的銷售增長(zhǎng)率應(yīng)等于資產(chǎn) 增長(zhǎng)

47、率加上企業(yè)權(quán)益增長(zhǎng)率。這種增長(zhǎng)率一般不會(huì)消耗企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，是一 種可持續(xù)的增長(zhǎng)速度。因此，可持續(xù)增長(zhǎng)率可定義為，不增發(fā)新股并保持目前 經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)政策條件下公司銷售所能增長(zhǎng)的最大比率?？沙掷m(xù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，構(gòu)建的理論基礎(chǔ)主要有：1.可持續(xù)發(fā)展理論。企業(yè)在發(fā)展、運(yùn)營及制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分考慮資源耗費(fèi)和環(huán)境保護(hù)問題，使企業(yè)的 投資決策符合國家可持續(xù)發(fā)展的政策方向。可持續(xù)發(fā)展理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)在經(jīng)濟(jì) 增長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)與人類社會(huì)和生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展，并不斷提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量。2.可持續(xù)增長(zhǎng)理論。從財(cái)務(wù)管理角度來看，公司的可持續(xù)增長(zhǎng)就是在維持現(xiàn)有財(cái) 務(wù)結(jié)構(gòu)的前提下，可獲得的最大銷售增長(zhǎng)。在不需要進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的

48、情 況下，可持續(xù)增長(zhǎng)理論為公司追求銷售增長(zhǎng)比率最大化提供了可能。3.基于價(jià)值的管理是以為股東創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)的一種公司經(jīng)營管理模式。它是以追逐企業(yè)價(jià)值最大化為內(nèi)在要求而建立的以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)、以規(guī)劃價(jià)值為目標(biāo)、以 管理決策為手段，整合各種價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和管理技術(shù)，梳理管理與業(yè)務(wù)過程的 新型管理框架。其意義在于使財(cái)務(wù)管理立足于價(jià)值創(chuàng)造而非單純的賬面收益。（二）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，在研究、分析企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)新性的籌劃，并 確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)不可缺少的組成部分，它從屬于 企業(yè)戰(zhàn)略，是為企業(yè)戰(zhàn)略

49、服務(wù)的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著公司財(cái)務(wù)資源配置 的取向和模式，影響著公司理財(cái)活動(dòng)行為和效率。因此，公司必須科學(xué)地選擇 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以規(guī)范和優(yōu)化公司的理財(cái)行為，提高理財(cái)效率。（三）可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)總戰(zhàn)略的核心，其作用就像企業(yè)的造血機(jī)器，只有 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施得好，企業(yè)才會(huì)有動(dòng)力和極大的潛力來提升發(fā)展質(zhì)量，促 進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。反之，可持續(xù)發(fā)展也會(huì)約束和激勵(lì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從國內(nèi) 外大多數(shù)企業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)發(fā)展的理論研究與實(shí)踐調(diào)查中看出，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與 可持續(xù)發(fā)展相輔相成，相互影響，相互促進(jìn)，相互制衡，兩者具有密切的相關(guān) 性，而且其相關(guān)度極強(qiáng)。從企業(yè)財(cái)務(wù)資源的角度來看，

50、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指在不耗盡財(cái)務(wù)資源的情 況下，企業(yè)銷售額預(yù)期增長(zhǎng)的最大比率與實(shí)際增長(zhǎng)比率之間的差額。該差額越 小，表明企業(yè)基于財(cái)務(wù)資源的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)水平越高；而該差額越大，則表 明企業(yè)基于財(cái)務(wù)資源的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)水平越低。公司必須在銷售額目標(biāo)與經(jīng) 營效率和企業(yè)財(cái)務(wù)資源方面搞好平衡，才能保持可持續(xù)的健康增長(zhǎng)。在研究企 業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家希金斯教授將企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)率定義為“在不 需要耗盡財(cái)務(wù)資源的情況下，企業(yè)銷售所能增長(zhǎng)的最大比率”。而另一位財(cái)務(wù) 學(xué)家范霍恩教授則定義為保持與“企業(yè)現(xiàn)實(shí)和金融市場(chǎng)狀況相符合的銷售增 長(zhǎng)率”。他們認(rèn)為，由于企業(yè)要以發(fā)展求生存，銷售增長(zhǎng)是任何企業(yè)都必須重 視

51、的問題。企業(yè)增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)意義是資金增長(zhǎng)。在銷售增長(zhǎng)時(shí)企業(yè)往往需要補(bǔ)充 資金，這主要是因?yàn)殇N售增加通常會(huì)引起存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長(zhǎng)得越多，需要的資金越多。從資金來源上看，企業(yè)增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)方 式有三種：完全依靠?jī)?nèi)部資金增長(zhǎng)（即內(nèi)含增長(zhǎng)率）、主要依靠外部資金的增 加、平衡增長(zhǎng)。所謂平衡增長(zhǎng)，就是保持目前的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和與此有關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)，按照股東權(quán)益的增長(zhǎng)比例增加借款，以此支持銷售增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)率，一 般不會(huì)消耗企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，是一種可持續(xù)的增長(zhǎng)速度。總之，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用，不僅因?yàn)槠?業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是以穩(wěn)定持續(xù)不斷的資金流為基礎(chǔ)的，如果企業(yè)的資金流不能 正常進(jìn)

52、行，輕者會(huì)影響企業(yè)的正常發(fā)展，重者會(huì)使企業(yè)破產(chǎn)倒閉，而且企業(yè)財(cái) 務(wù)還具有配置資源、優(yōu)化資源分配的功能，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育有極為重 要的作用。就整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定來看，應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)核心能力、保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)。二、現(xiàn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的不可持續(xù)現(xiàn)狀（一）現(xiàn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沒有充分關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展全球性的資源消耗和環(huán)境危機(jī)已經(jīng)危及到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但現(xiàn)行的財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略和管理模式并沒有對(duì)此采取有效的應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和投資決 策上大多關(guān)注的仍是賬面利潤(rùn)，而非可持續(xù)發(fā)展及長(zhǎng)期效益。（二）現(xiàn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略忽略了企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的管理問題管理者把公司收益的快速增長(zhǎng)作為最重要的工作目標(biāo)，花費(fèi)大量

53、時(shí)間和精 力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方 式主要為粗放經(jīng)營方式，在這一經(jīng)營方式下，企業(yè)單純追求規(guī)模數(shù)量擴(kuò)張，財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略的制定偏重投資規(guī)模，忽視投資質(zhì)量，多以自有資金和外借債務(wù)來維持 企業(yè)運(yùn)營，導(dǎo)致資金結(jié)構(gòu)不合理，資金周轉(zhuǎn)困難，資源未能優(yōu)化配置。這就很 容易造成企業(yè)的實(shí)際增長(zhǎng)率經(jīng)常遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其可持續(xù)增長(zhǎng)率，最終導(dǎo)致企業(yè)的倒 閉。（三）現(xiàn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所依托的管理技術(shù)和分析工具與可持續(xù)發(fā)展理念不 相適應(yīng)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)價(jià)值分析方法，尤其是以單一指標(biāo)為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系，如以凈資產(chǎn)報(bào)酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報(bào)率為核心的業(yè)績(jī)考評(píng)體 系、以每股收益為核心的資本結(jié)

54、構(gòu)決策分析方法、以市盈率為核心的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 與價(jià)值模型等，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造。其理由是：財(cái)務(wù)指標(biāo)偏 重考核短期利益，容易誘發(fā)企業(yè)的利潤(rùn)操縱或盈余管理；上述分析方法所采用 的財(cái)務(wù)指標(biāo)，過于注重對(duì)過去結(jié)果的反映，難以與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合； 上述分析方法的數(shù)據(jù)來源基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，而會(huì)計(jì)上的凈利潤(rùn)指標(biāo)忽 略了為獲得利潤(rùn)而占用資本的機(jī)會(huì)成本等。三、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略再造思路構(gòu)建可持續(xù)財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是：在引入可持續(xù)發(fā)展理念的前提下,以可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)現(xiàn)金收益和風(fēng)險(xiǎn)的平衡為 重點(diǎn)，在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的各個(gè)方面（包括融資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、并購

55、 戰(zhàn)略和理論分配戰(zhàn)略）選擇可持續(xù)的戰(zhàn)略模式，以在企業(yè)運(yùn)行發(fā)展過程中始終 形成可持續(xù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程，最后以相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度來 激勵(lì)管理者和全體員工不斷追求企業(yè)價(jià)值最大化，并保障企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)。（一）制定可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首要的問題是確定相應(yīng)可持續(xù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本特征和基本方向，是企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng) 的行動(dòng)指南和努力方向?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理理論一般都把是否利潤(rùn)最大化（或者股東財(cái)富最大化）作為衡量企業(yè)財(cái)務(wù)決策優(yōu)劣的惟一目標(biāo)。由于戰(zhàn)略的運(yùn)行必須 考慮企業(yè)眾多內(nèi)外環(huán)境因素的影響，充分反映企業(yè)內(nèi)部和外部各種力量對(duì)企業(yè) 的要求才

56、是可行的。因此，我們必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，設(shè)立一個(gè)合理的財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，作為財(cái)務(wù)決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維，對(duì)企業(yè)來 說，利潤(rùn)并不是財(cái)富的全部，而營業(yè)額、市場(chǎng)占有率、技術(shù)和顧客滿意度等綜 合因素形成的綜合競(jìng)爭(zhēng)力、影響力才是最寶貴的財(cái)富。因此，從企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展角度來說，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力最大化作為戰(zhàn) 略目標(biāo)。所謂可持續(xù)發(fā)展能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力與適應(yīng)環(huán)境能力的綜合。只有這 樣，才能使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能把戰(zhàn)略性目標(biāo)與戰(zhàn) 術(shù)性目標(biāo)結(jié)合起來。就企業(yè)籌資戰(zhàn)略來說，應(yīng)以維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營安全，保持 企業(yè)的償債能力，提高企業(yè)籌資能力為目標(biāo)。而融資戰(zhàn)

57、略管理的首要任務(wù)，是 資本結(jié)構(gòu)的合理安排，良好的資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。資本結(jié)構(gòu)有高 債務(wù)資本結(jié)構(gòu)和低債務(wù)資本結(jié)構(gòu)及穩(wěn)健資本結(jié)構(gòu)三類。為了保持企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng) 營安全性，必須采取穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)，債務(wù)資本最好控制在50%左右。當(dāng)然不同的企業(yè)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)本身的贏利能力以及所在行業(yè)特點(diǎn)等因素來具體確定。（二）企業(yè)財(cái)務(wù)主要戰(zhàn)略選擇可持續(xù)發(fā)展的模式下面，筆者將具體從企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略幾個(gè)最主要的方面入手進(jìn)行探討：1. 融資戰(zhàn)略不同的融資渠道和融資方式有不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資本成本，因此企業(yè)應(yīng)綜 合考慮風(fēng)險(xiǎn)與資本成本后進(jìn)行合理選擇。為了提高企業(yè)的籌資靈活性，企業(yè)應(yīng) 拓寬融資渠道，采取結(jié)構(gòu)性資金籌措戰(zhàn)略。為增強(qiáng)企業(yè)

58、的可持續(xù)發(fā)展能力，在 不同生命周期階段上應(yīng)實(shí)施不同的融資戰(zhàn)略。企業(yè)初創(chuàng)階段，財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)放在如何保證籌集生 產(chǎn)經(jīng)營必需的資金上，籌資戰(zhàn)略處于首位。同期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)盡可 能降低。由于初創(chuàng)期負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)大籌資成本高，債權(quán)人必然要求較高的風(fēng)險(xiǎn) 溢酬，最好辦法不是負(fù)債籌資，從財(cái)務(wù)上考慮這階段企業(yè)并無或只有很少的應(yīng) 稅收益，即使利用負(fù)債經(jīng)營也不能得到節(jié)稅的好處?？梢姂?yīng)較多運(yùn)用權(quán)益資本 籌資。企業(yè)初創(chuàng)期收益水平較低，并有迫切的投資需要，應(yīng)采用零股利政策。 若非分股利不可，也應(yīng)主要采用股票股利方式。企業(yè)步入成長(zhǎng)期后銷售的快速增長(zhǎng)將產(chǎn)生比創(chuàng)業(yè)期更充裕的現(xiàn)金流，因而 能降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)是彌補(bǔ)資本不足，減少現(xiàn)金缺口， 增大負(fù)債節(jié)稅效應(yīng)差和抑制投資盲目擴(kuò)張，適宜采取相對(duì)穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略和適 度分權(quán)的投資戰(zhàn)略，投資所需資本采取集中供應(yīng)與自主籌措相結(jié)合，強(qiáng)化立項(xiàng) 審批制度和信用管理，嚴(yán)格項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，推進(jìn)資本運(yùn)營以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和較高的資金周轉(zhuǎn)效率