大中型企業(yè)員工價值取向定量分析8

1、大中型企業(yè)員工價值取向定量分析摘要： 本文以某集團為例，從實證角度提出了定量分析 50 個員工以上企業(yè)員工 價值取向， 通過這一方法確定企業(yè)員工的當前價值取向， 進而根據(jù)員工需求建立 更有效的激勵機制。、前言企業(yè)的管理歸根結底是對 “人”的管理，企業(yè)員工的吸引、保留、培訓和激勵 一直是企業(yè)管理者最關心的問題。因而，可以說人力資源是企業(yè)最重要的資源， 也是創(chuàng)造利潤的主要來源。 于是，企業(yè)員工的激勵問題也成了管理學者們十分關 注的問題。1943年，美國心理學家Abraham h. maslow提出了需要層次論，即假設每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn) 需要。

2、由于理論簡單明了，具有內在邏 輯性， Maslow 的理論很快得到了普遍認 可，但這一理論如何應用到激勵企業(yè)內部員工， 從而促進生產率的提高等方面的 實證分析并未得到很好的應用。 1969年， CPAlderfer 修正了 Maslow 的論3）成長點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要，包括心理與安 全的需要； （ 2 ）相互關系和諧的需要，包括有意義的社會人際關系； 的需要，包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。這兩種理論的不同點是：Alderfer經過大量調查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足上升的基礎上，他的理論不僅體現(xiàn)滿足上升的理論，而且也提到了的挫

3、折一一倒退這一方面。挫折一一倒退說明，較高 的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。他認為需要次序并不定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。盡管量種理論有所不同，但卻激發(fā)了管理學者和心理學家對人類的需要和意 識的興趣，管理學者更是從企業(yè)的人力資源角度對此進行了不斷的研究。二、模型介紹在Maslow和Alderfer的基礎上，心理學家BARRETT于1998年提出了關于 人 類意識的七個層次模型，即 BARRETT模型，他提出四大類人類需要（肉 體上 的、情感上的、精神上的、靈魂上的），這四大需要導致了七種個人動機，表明七個層次的人類意識。如圖所示:轉換*自身利苔卩

4、稽神上的儀情感上的+當一個層次的意識得到體現(xiàn)之后， 另一種更高層次的意識就會占據(jù)主導地位。反映到企業(yè)員工身上就是， 當自身利益得到相當程度的滿足后， 他們才 有可能到達 追求共同利益的境界，從而實現(xiàn)企業(yè)利益和自身利益的一致性，企 業(yè)管理者的最高目的也是使企業(yè)員工最終達到第七個層面。 按照這個理論， 管理 者首先要了解企業(yè) 員工所處在的層次，然后通過滿足員工當前層次的需求，促 使員工上升到另一層次，從而達到激勵的目的。三、實證分析為了更好的應用BARRET理論，管理學者將其分成21個指標（見表格一） 對企業(yè)員工的狀態(tài)進行描述， 而當企業(yè)的員工的數(shù)量超過 50 個（有一定的樣 本 量才便于定量分析

5、）時，我們便可以通過員工對這 21 個指標的自身評分（以 5個等級來表現(xiàn)） 來了解該企業(yè)的員工價值取向。 本文以上海某集團為例來說明這分析方法。上海某集團公司大約 200多人，有多個子公司， 通過設計問卷 （問卷應該包括員 工的背景資料） ，并進行不記名形式作答， 考察當前員工的精神狀態(tài)和價值取向。在獲得所有數(shù)據(jù)之后通過SPSS軟件進行輸入和處理，個別問題（例如問題 2）需要對冋題進行反向編碼。（表一）：非 常 同 意比 較 同 .、八 丿意、說不 清 楚不太 同.、八丿意、反對1去上班是為了確保收入，這樣我可以完全享 受生活。123452當不得不延長工作時間，我會感到惱火。123453工作是

6、一個很好的社會經歷，人們在工作中 應該彼此善待。123454我不喜歡在會上當其他人還沒有陳述他們 的觀點時，先被要求就某個問題發(fā)表自己的意見。123455人們有時在會上對他們的觀點非常教條和 獨斷，讓我覺得難以忍受。123456我喜歡承擔工作，以向人們展示我的能力， 即使占用我社交生活的時間。1234519我認為我們花時間研究出公司理念并明白 自己的想法是非常重要的。1234520賺錢獲利不應當是我們公司的唯一目標。234521成為一名良好的公司公民很重要，即使這將降低我們的盈利能力。12345進一步，對數(shù)據(jù)作因子分析，采用極大似然法提取因子，采用方差最大化正 交旋轉，在作因子分析的時候保存各

7、觀測量的因子得分的新變量。通過以下主成分列表可以看到7個因素得到體現(xiàn)（旋轉因子矩陣見附錄一）。（表二）：血 MUTi 引E of Sqjndfacinr*0f VjnrceTotal岳oi vrmn轉嗚vjtmf槿冬1佔i7.*n刃的122 101 L再6.614玄血7.B2333as6W5：*29r.QQQ31.妙7.oaXLMl412846 tn1 &asT.eoe39.“66.96137 a)l511s?o&：2S3T.llSS.73：羽換61044羈JIX75,17l.(H7m.酒3.-W5曲.卻蝕。駕-冋e4礙93爐10.744XM?11122.91357$2-755H2 33e15

8、2791Itf 031?ISU)le1 TSOvs1.497201 XM211血呵 Metre Hjarun iMhxd.進一步地，通過對因子得分的新變量對比員工背景資料（年齡、性別、教育 程度、工資水平、所屬的子公司等）做描述性和交互性分析，找出 7個層次員工的特征，其描述見表三該集團應當根據(jù)各層面不同員工的現(xiàn)有狀態(tài)， 刺激他們由自身利益向共同利 益發(fā)生轉變，建立統(tǒng)一的價值觀。該集團員工在這七個層次上比較分散， 要建立 統(tǒng)一的價值觀需要一個過程。集團大部分員工（約25%集中的第六層面，可見集團多數(shù)員工希望同集團 價值觀聯(lián)合到一起，在工作中實現(xiàn)企業(yè)利益的同時也找到他們自己的價值。（表三）：共

9、同 益 利靈魂上 的服務第七層面這個群體人數(shù)不多。多數(shù)為工作年 限為2-3年和工作4-5年的的員工，工 資4000-5000左右的員工大部分屬于這 個層面。造成差 別第六層面3年以內，尤其2-3年的員工最多，6個月到1年的員工大部分在這個層面。 以A子公司和B子公司居多。這個群體 的學歷大多為大專水平。年齡一般在30 歲以下。1意義第五層面這個群體的人數(shù)最多，多數(shù)為工作 年限為6個月以下和工作4-7年的的員 工，以C子公司居多；其中的一部分是 經理級人員，學歷多數(shù)為高中和中專水 平；他們中間多數(shù)人的收入為收入 1500-2000 和 3500-4000 兩個檔次。年 齡41-45歲的居多。轉

10、換精神上的個人成 長 成就第四層面這個層次的人最少，這個群體的學 歷大部分為大專和本科水平，收入水平 在 3500-5000 元/ 月自 身 利 益情感上 的自尊第三層面這個群體以男性為主，他們從事該 行業(yè)多數(shù)為4-5年，收入水平在1500 元以下，公司最高工資水平的員工也有 部分屬于這個層面。關系第二層面他們大部分人都在公司工作8年以 上。通常為公司的管理層。D子公司的 員工大部分屬于這個層面。學歷比較高 的人也集中在這層面。收入水平4000-7000不等。多數(shù)年齡為31-35歲。肉體上 的健康安全第一層面這個群體在集團工作年限為6-8 年，以普通員工居多。學歷多數(shù)為高中 和中專，收入水平不高，多數(shù)在 3000 以下，1000元以下的員工大部分都屬于 這個層面。年齡在30歲到45歲之間。從模型中也可以看出，部分經理尚處在比較低的層面上， 這部分人群可能直 接影響下面的員工，所以企業(yè)的價值觀應該從經理層加強， 從上至下，帶動全公 司員工。調查發(fā)現(xiàn)，在集團工作年齡比較長