第六章_員工培訓(xùn)與開發(fā).ppt

1、第六章,員工培訓(xùn)與開發(fā),你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會。 杰克 韋爾奇,員工培訓(xùn)與開發(fā),員工培訓(xùn)與開發(fā)的概述 員工培訓(xùn)的形式、內(nèi)容與原則 員工培訓(xùn)的內(nèi)容與方法 員工培訓(xùn)的系統(tǒng)模式,第一節(jié) 員工培訓(xùn)與開發(fā)概述,培訓(xùn)是最大的福利。 企業(yè)最重要的事就是培訓(xùn)， 如果不能把你的員工培訓(xùn)到 你想達到的標(biāo)準， 你就難以達成目標(biāo)。 -牛根生,一、培訓(xùn)與開發(fā)的概念,（一）員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義 在一般意義上，所謂培訓(xùn)與開發(fā)是指組織根據(jù)發(fā)展和業(yè)務(wù)需要，通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段進行的旨在改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務(wù)技能并最終改善和提高組織績效的等有計劃、有組織的培養(yǎng)和訓(xùn)練活

2、動或過程。,（一）員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義,培訓(xùn)（Training）與開發(fā)(Development)有時也被稱為訓(xùn)練與培養(yǎng)或訓(xùn)練與發(fā)展，包括培訓(xùn)和開發(fā)兩方面內(nèi)容。實際上，培訓(xùn)與開發(fā)在內(nèi)涵上略有區(qū)別、各有所側(cè)重。具體地說，對于培訓(xùn)與開發(fā)的含義可以掌握以下幾點： 1）培訓(xùn)與開發(fā)是一種人力資本投資 2）培訓(xùn)與開發(fā)是為組織實現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)的 3）培訓(xùn)與開發(fā)是一種管理手段 4）培訓(xùn)與開發(fā)是員工職業(yè)發(fā)展的助推器,（二）培訓(xùn)與開發(fā)的比較,7,（三） 結(jié)論,從發(fā)展趨勢上看，培訓(xùn)的內(nèi)涵變深，即越來越重視對人才的開發(fā)功能，結(jié)合企業(yè)、教學(xué)實際情況，我們把培訓(xùn)開發(fā)作為一個整體概念，可統(tǒng)稱為培訓(xùn)。,8,（四）培訓(xùn)相關(guān)的概念,基

3、本技能培訓(xùn)：通過培訓(xùn)員工掌握從事職位工作必備的技能。 專業(yè)知識培訓(xùn)：通過培訓(xùn)使員工掌握完成本職工作所需要的業(yè)務(wù)知識。 員工態(tài)度培訓(xùn)：通過培訓(xùn)改善員工的工作態(tài)度，使員工與組織之間建立起互相信任的關(guān)系，使員工更加忠誠于組織。 新員工培訓(xùn)：又稱導(dǎo)向性培訓(xùn)、入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)，是讓新員工了解組織的工作環(huán)境、工作程序、人際關(guān)系等。 應(yīng)急培訓(xùn)：組織急需什么知識、技能立即組織培訓(xùn)什么。 發(fā)展型培訓(xùn)：從組織長遠的發(fā)展需要出發(fā)進行的培訓(xùn)。 在職員工培訓(xùn)：在工作中直接對員工進行培訓(xùn)。 脫產(chǎn)培訓(xùn)：讓員工離開工作崗位，進行專門性業(yè)務(wù)和技術(shù)培訓(xùn)。,9,二、員工培訓(xùn)的作用和意義,員工培訓(xùn)的作用 員工培訓(xùn)的意義 員工培訓(xùn)的

4、目標(biāo),10,（一）員工培訓(xùn)的作用,能提高員工綜合素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水 平； 增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感； 是企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑； 促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通； 使企業(yè)提高工作績效，增強競爭優(yōu)勢。,11,（二）員工培訓(xùn)的意義,員工培訓(xùn)對組織的意義 提高員工的忠誠度、增強企業(yè)向心力和凝聚力； 有助于培養(yǎng)企業(yè)文化； 有助于打造學(xué)習(xí)型組織； 有助于培養(yǎng)、提高企業(yè)的核心競爭力。,12,（二）員工培訓(xùn)的意義,員工培訓(xùn)對人力資源管理人員的意義 有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 提高個人在企業(yè)中的地位。,13,（二）員工培訓(xùn)的意義,員工培訓(xùn)對一般員工的意義 提高

5、個人的能力素質(zhì)，解決人與事之間的矛盾； 節(jié)約適應(yīng)企業(yè)、崗位要求的時間； 是滿足個人實現(xiàn)自我價值的需要； 提高個人的工作滿意度； 增強就業(yè)能力。,（三）培訓(xùn)目標(biāo),例,知識目標(biāo)：培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么 行為目標(biāo)：受訓(xùn)者將在工作中做什么 結(jié)果目標(biāo)：通過培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果,知識目標(biāo)：什么是人力資源管理 行為目標(biāo)：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案 結(jié)果目標(biāo)：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高,育道德 立觀點 傳知識 養(yǎng)能力,15,三、培訓(xùn)的分類,四、培訓(xùn)的原則,服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則； 目標(biāo)原則； 差異化原則； 激勵原則； 講究實效原則； 按需培訓(xùn)原則； 企業(yè)和員工共同參與； 長期性原則

6、； 多樣性原則；,問題？,新年伊始，HR部吳經(jīng)理接到公司總經(jīng)理的 指示：要求他準備給公司的部分員工進行 有關(guān)銷售技能的培訓(xùn)?？墒牵?dāng)他面對一 百多名員工時，他卻不知如何著手了。如 果你是吳經(jīng)理，你將打算怎樣做？,第二節(jié) 員工培訓(xùn)規(guī)劃及實施,員工培訓(xùn)與開發(fā)過程,培訓(xùn) 計劃 實施,制定培訓(xùn)計劃,確定培訓(xùn)目標(biāo),培訓(xùn) 效果 評估,員工培訓(xùn)與開發(fā)過程,員工培訓(xùn)各流程的基本內(nèi)容,員工培訓(xùn)各流程涉及的理論方法,諾伊分析法 必要性分析法（包括 觀察法、關(guān)鍵事件法 績效分析法、 經(jīng)驗預(yù)計法、 問卷法、測試法） 環(huán)境條件分析法 案例分析法 現(xiàn)場參觀 職位輪換 設(shè)立副職 團隊訓(xùn)練 單項工作檢查表 問卷調(diào)查法 面談法

7、 演示法 討論法 角色扮演,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置,培訓(xùn)計劃 方案制定,培訓(xùn)項目實施,培訓(xùn)結(jié)果 評估反饋,示范與實踐理論 學(xué)習(xí)曲線理論 供求平衡原理 湯姆16條培訓(xùn)理論 質(zhì)量管理控制理論,明確各相關(guān)主體的培訓(xùn)需求,結(jié)合組織實際情況制定切實可行的目標(biāo),按照五“W”一“B”制定計劃方案,做好培訓(xùn)項目保障工作，有效控制培訓(xùn)過程，處理突發(fā)事件,檢查培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)程度 提供關(guān)于培訓(xùn)系統(tǒng)的相關(guān)反饋信息,階段,內(nèi)容,理論,方法,目標(biāo)設(shè)置理論 戰(zhàn)略管理理論 需求與環(huán)境條件 匹配原則 時間與內(nèi)容匹配原則 環(huán)境條件分析理論 能崗匹配原理,效用理論 過程控制原理 反饋原理,一、培訓(xùn)準備階段,（一）培訓(xùn)需求分析

8、(二)培訓(xùn)目標(biāo)的確定,培訓(xùn)需求分析模型 資料來源：雷蒙德.A. 諾伊：雇員培訓(xùn)與開發(fā)，第43頁，中國人民大學(xué)出版社 2001,培訓(xùn)需求分析模型,（一）培訓(xùn)的需求分析,1、組織的需求分析 組織分析是一種戰(zhàn)略分析，它重點考察組織戰(zhàn)略、組織中的資源及資源配置狀況、組織的培訓(xùn)氛圍和組織內(nèi)外的環(huán)境限制條件以及工作設(shè)計與流程等因素，凡是會影響到員工工作能力與工作業(yè)績的因素都應(yīng)該歸入組織分析的范疇。,（一）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析,2、工作任務(wù)需求分析 工作任務(wù)分析是分析工作崗位（職務(wù)）中的關(guān)鍵任務(wù)，以及員工為履行這些任務(wù)所必須具備的知識、技能、能力、態(tài)度和關(guān)鍵的績效行為等。,工作任務(wù)分析的步驟,1、選擇待分析的

9、工作崗位； 2、列出工作崗位所要履行的工作任務(wù)的基本清單； 3、確保任務(wù)清單的可靠性和有效性，并對以下幾個問題做出回答： 執(zhí)行該任務(wù)的頻率、完成各項任務(wù)需多長時間、該任務(wù)對取得良好的工作業(yè)績有多重要、學(xué)習(xí)各項任務(wù)的難度有多大、該任務(wù)對新員工的要求標(biāo)準是什么； 4、工作任務(wù)確定下來之后，就要明確勝任一項任務(wù)所需的知識、技能、能力和態(tài)度。,（一）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析,3、人員分析 人員分析就是分析員工的現(xiàn)狀，主要目的是確定誰需要接受培訓(xùn)，接受什么培訓(xùn)。 分析內(nèi)容： 對員工個人績效進行評價，分析工作績效不令人滿意的原因是否緣于員工知識、技術(shù)、能力的欠缺。 由于員工的職位變動，要分析員工是否具備新職位所

10、要求的素質(zhì)，確定培訓(xùn)需求。 分析預(yù)測員工是否能應(yīng)對未來新技術(shù)的挑戰(zhàn)，以確定培訓(xùn)開發(fā)需求。 分析員工受訓(xùn)準備情況。,通常有三類人群需要培訓(xùn),第一種是可以改進目前工作的人，目的是使他們更加熟悉自己的工作和技術(shù)； 第二種是那些有能力而且組織要求他們掌握另一門技術(shù)的人，并考慮在培訓(xùn)后，安排他們到更重要、更復(fù)雜的崗位上工作； 第三類是有潛力的人，組織期望他們掌握各種不同的管理和技能，或更復(fù)雜的技術(shù)，目的是讓他們進入更高層次的崗位；,（二）確立培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo),培訓(xùn)目標(biāo)是受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后應(yīng)該達到的結(jié)果，培訓(xùn)目標(biāo)是根據(jù)培訓(xùn)需求建立的。 在明確培訓(xùn)需要之后，培訓(xùn)方案的設(shè)計者必須制定培訓(xùn)目標(biāo)。 知識目標(biāo)：培訓(xùn)后受

11、訓(xùn)者將知道什么 行為目標(biāo)：受訓(xùn)者將在工作中做什么 結(jié)果目標(biāo)：通過培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果,普羅維登公司( P rovident) “有效的電話技術(shù)”培訓(xùn)課程的目標(biāo)： 當(dāng)你完成本課程回到工作崗位后，你應(yīng)該： 快捷應(yīng)答電話，如果可能，不遲于第二聲鈴響。 保留一份經(jīng)常拔打的電話號碼名錄。 在開始談話時先表明身份。 隨時將電話通訊錄和筆放在電話機旁。 接別人電話時要有問必答，熱心助人。稱呼來電者的姓名，使談話有人情味。 留下書面信息時，要寫上日期、時間、來電者的正確姓名、來電者的電話號碼、留言內(nèi)容、你的姓名。 在轉(zhuǎn)電話之前，先向來電者說明你想做什么。 對所有來電一視同仁，感謝對方來電。 使用禮貌用語，

12、如“我能否”、“請”、“謝謝”。,確立培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)案例,培訓(xùn)方案,培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)時間和場地,培訓(xùn)對象,培訓(xùn)教師,二、培訓(xùn)與開發(fā)方案的設(shè)計,培訓(xùn)程序,培訓(xùn)目的,培訓(xùn)教材,培訓(xùn)反饋與考核,三、培訓(xùn)實施,包括聘請培訓(xùn)教師、安排布置培訓(xùn)場所、準備培訓(xùn)設(shè)備及材料、建立培訓(xùn)組織機構(gòu)、開展培訓(xùn)動員、對受訓(xùn)者考核等。,四、培訓(xùn)效果評估,培訓(xùn)效果評估是對整個培訓(xùn)活動及其成果的評價和總結(jié)。 評估內(nèi)容： 對整個培訓(xùn)活動的評估，即從培訓(xùn)需求分析、方案設(shè)計，到培訓(xùn)活動的組織實施； 檢驗培訓(xùn)活動的成果，即經(jīng)過培訓(xùn)，受訓(xùn)者獲得的知識、技能和能力及其應(yīng)用于工作的程度和效果，或者培訓(xùn)導(dǎo)致了怎樣的結(jié)果和產(chǎn)出。,四、培訓(xùn)效果評估

13、,評估的目的： 確定培訓(xùn)是否或是在多大程度上有助于實現(xiàn)工作目標(biāo)。 檢驗培訓(xùn)目標(biāo)的確定是否可行。是否可被學(xué)員接受、是否能夠?qū)崿F(xiàn)。 促使培訓(xùn)人員的授課水平、質(zhì)量和條件得到提高和改善。 確定培訓(xùn)的實際效果與既定目標(biāo)間的差距，并加以調(diào)整。 完善對培訓(xùn)需求的估計。 更有效的分配和利用現(xiàn)有的和潛在的資源。,（一）培訓(xùn)效果評估的內(nèi)容,柯克帕特里克的四層次評價標(biāo)準框架,36,柯氏評估模型,對反應(yīng)進行評估的實例,知識層次的評估,工作表現(xiàn)的評估,組織效益層次的評估,（二）培訓(xùn)效果評估的方法,1.小組培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的比較。 2.參訓(xùn)者的預(yù)先測驗。 3.培訓(xùn)后測試。 4.時間序列分析。,42,7.6 實施員工培訓(xùn)的方

14、法,員工培訓(xùn)的主要方法 相關(guān)的培訓(xùn)技術(shù),7.6.1-1 員工培訓(xùn)的主要方法,7.6.1-2 員工培訓(xùn)的主要方法,7.6.1-3 員工培訓(xùn)的主要方法,46,7.6.1-4 員工培訓(xùn)的主要方法,47,7.6.1-5 員工培訓(xùn)的主要方法,48,7.6.2 員工培訓(xùn)的相關(guān)技術(shù),培訓(xùn)方法對培訓(xùn)目標(biāo)有效性比較,50,員工培訓(xùn)的問題、風(fēng)險及發(fā)展趨勢,員工培訓(xùn)的常見問題 員工培訓(xùn)的風(fēng)險 解決問題和防范風(fēng)險的措施 員工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢,51,（一）員工培訓(xùn)的常見問題,培訓(xùn)需求分析不當(dāng) 培訓(xùn)對象認識不清 培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置不合理 培訓(xùn)方法不靈活 培訓(xùn)經(jīng)費不能得到充分保證 忽視對培訓(xùn)工作的收益成本分析 培訓(xùn)后不能有效留住員

15、工,52,（二）員工培訓(xùn)的風(fēng)險,53,（三）解決問題和防范風(fēng)險的措施,根據(jù)組織實際情況確定培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容 靈活運用多種培訓(xùn)方式 做好培訓(xùn)預(yù)算 加強對培訓(xùn)的管理，提高培訓(xùn)質(zhì)量 把合同管理納入培訓(xùn)管理，運用法律手段限制不合理的人才流動 健全企業(yè)各種規(guī)章制度,54,（四）員工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢,一培訓(xùn)理論由傳統(tǒng)的干電池理論發(fā)展為蓄電池理論 培訓(xùn)內(nèi)容由單一的職業(yè)技能培訓(xùn)擴展為員工全方位的培訓(xùn) 培訓(xùn)方法從傳統(tǒng)單一的直線式方法發(fā)展為多樣化的現(xiàn)代方法 培訓(xùn)部門定位的日益“虛擬化” 培訓(xùn)工具的科技含量不斷增加,55,“虛擬化”的培訓(xùn)定位,以前培訓(xùn)部門與其他部門是一種組織內(nèi)不同部門的協(xié)作關(guān)系；“虛擬化”的定位使培訓(xùn)

16、部門將管理人員、組織內(nèi)部其他部門及其員工視為與其他外部客戶一樣，是需要提供培訓(xùn)業(yè)務(wù)的內(nèi)部客戶，所以它們之間變成了培訓(xùn)服務(wù)提供者與購買者的關(guān)系。 “虛擬化”的定位趨勢還要求培訓(xùn)部門的運作及核算都要獨立于組織內(nèi)部的其他部門，并注重提高培訓(xùn)質(zhì)量，降低培訓(xùn)成本，以更好服務(wù)于內(nèi)外客戶。,第四節(jié) 員工開發(fā)-員工職業(yè)生涯,職業(yè)生涯,又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程,包括員工職業(yè)地位在一個或幾個組織中的垂直或橫向的變化,即職位的升降及橫向轉(zhuǎn)變。,員工的職業(yè)生涯,飽和 階段,介入 階段,成長 階段,成熟 階段,生產(chǎn)率、產(chǎn)量,高,低,潛力,高,

17、低,1.最初進入這個組織； 2.從專才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ú牛?3.從技術(shù)工作向管理工作轉(zhuǎn)變； 4.從只關(guān)心工作，到更關(guān)心家庭問題的轉(zhuǎn)變； 5.從“垂直上升”到“水平飛行”的轉(zhuǎn)變； 6.從全時工作到部分時間工作直至退休的轉(zhuǎn)變。,員工職業(yè)生涯的一般規(guī)律,職業(yè)生涯設(shè)計,個人職業(yè)計劃：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，而制定的自己成長、發(fā)展和不斷追求滿意的計劃。 （企業(yè)）職業(yè)計劃：也叫職業(yè)管理，即企業(yè)為了不斷地增強員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計劃的過程。,職業(yè)生涯設(shè)計與管理,個人PPDF的三個方向,我想往哪一路線發(fā)展

18、？ 價值、理想、成就動機、 興趣,我適合往哪一路線發(fā)展？ 智慧、技能、情商、學(xué)歷、性格,我可以往哪一路線發(fā)展？ 組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境,自己的人生目標(biāo)分析,自己與他人的優(yōu)劣分析,挑戰(zhàn)與機會分析,目標(biāo)取向,機會取向,能力取向,職業(yè)趨向,生涯路線確定！,員工個人職業(yè)生涯設(shè)計,職業(yè)生涯設(shè)計與管理,職業(yè)生涯設(shè)計五步驟,無效率的培訓(xùn)及其改進,M公司人力資源部的培訓(xùn)員王強和人力資源部經(jīng)理劉開來，來到公司下屬的一家工廠，培訓(xùn)必須參加該培訓(xùn)課程的所有車間管理人員。在上午培訓(xùn)班的開學(xué)儀式上，公司分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理陳信明：“雖然我不知道黃學(xué)誼為本次培訓(xùn)做了哪些安排，但是我知道人員培訓(xùn)是

19、非常重要的，感謝劉開來和王強為本次培訓(xùn)所付出的辛苦勞動！我希望公司從現(xiàn)在開始實施的管理人員培訓(xùn)中獲得巨大收益，因此希望每個人都盡最大努力完成這一周的培訓(xùn)。”之后陳信明就離開了會場；劉開來主持完該儀式也離開了。王強開始主講第一課“怎樣有效地管理員工?！钡?，他發(fā)現(xiàn)整個教室里的人都對這堂課缺乏興趣。,下午快下班時，劉開來接到王強打來的電話：“劉經(jīng)理，那些車間管理人員根本不想?yún)⒓优嘤?xùn)，當(dāng)我利用上午課間休息與二車間主任呂安福談話時，他居然認為20多年來我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你們那些書呆子發(fā)明的方法。而且下午的計算機基礎(chǔ)知識課，很多人根本沒來。劉經(jīng)理，你看我應(yīng)該怎么做？” 參加這次培訓(xùn)的

20、所有車間管理人員的學(xué)歷都是中專及以下文化程度（高中、技校、職業(yè)中專、職業(yè)高中），目前工作績效不錯，是工廠的中堅力量，但是他們基本上不會操作計算機，大多數(shù)人也不懂現(xiàn)代生產(chǎn)運作管理知識。公司馬上要引進信息化管理系統(tǒng)來提高生產(chǎn)管理效率，正好利用這一周機器維修的時間進行生產(chǎn)管理基礎(chǔ)知識與計算機簡單應(yīng)用培訓(xùn)。如果此次培訓(xùn)不力，可能會造成非常嚴重的后果，總不能把他們?nèi)紦Q掉吧？,第二天上午快下班時，劉開來接到生產(chǎn)部經(jīng)理馬海打來的電話：“劉經(jīng)理，你能不能重新派一個培訓(xùn)員？那些參加的車間管理人員說，王強出生之前我就在管理工人，可是突然間我們做的都是不文明的了，我們倒是希望有機會教一下這個乳臭未干的大學(xué)生怎么管

21、理工人。而且今天上午我們的優(yōu)秀車間主任藍田基問他電腦方面的問題時，他根本不屑于回答，扭頭就走。” 王強去年剛從某名牌大學(xué)管理信息系統(tǒng)專業(yè)本科畢業(yè)，進入公司人力資源部工作剛滿一年，今年22歲。因為工作表現(xiàn)不錯，這次被劉開來派到工廠獨自培訓(xùn)車間管理人員。但是培訓(xùn)期間，常常臺上他在講課，臺下那些老工人在議論他。這簡直是一種精神折磨，他甚至懷疑這次培訓(xùn)是否會真的提高員工素質(zhì)，帶來工作改進。 M公司的培訓(xùn)為什么會失??？,診斷： 一、確認工作行為或績效差異的存在是培訓(xùn)的前提 工作行為或績效差異是指實際的工作行為或績效與企業(yè)所期望的工作行為或績效的差異。當(dāng)工作或績效差異對企業(yè)產(chǎn)生負面影響時，企業(yè)便要對這些差

22、異進行分析，以確定培訓(xùn)的需要。案例中M公司的人力資源部經(jīng)理劉開來和培訓(xùn)員王強并沒有意識到這一點，甚至連分管人力資源的副總陳信明也不清楚，只是把培訓(xùn)當(dāng)成是一項具體的“工作”，“來到公司下屬的一家工廠，培訓(xùn)必須參加該培訓(xùn)課程的所有車間管理人員”。培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。所以在實施培訓(xùn)之前，企業(yè)人力資源培訓(xùn)部門應(yīng)該明確培訓(xùn)的目的，通過收集相關(guān)資料獲取員工工作行為或績效差異與企業(yè)所期望的工作行為或績效差異的具體內(nèi)容。培訓(xùn)開發(fā)前，企業(yè)的人力

23、資源培訓(xùn)部門應(yīng)獲取如下資料：員工檔案、工作描述、工作規(guī)范、工作分析報告、工作過期記錄、招聘測試、顧客投訴、管理報告、顧問報告等。收集以上資料可以使用以下方法：個別員工面談、集體面談、問卷調(diào)查、觀察、工作分析、績效評估、測試、研究各種書面記錄等。同時，在獲取這些資料的時候，應(yīng)得到企業(yè)相關(guān)職能部門的支持。,二、做好培訓(xùn)需求分析是成功培訓(xùn)的基礎(chǔ) 隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展及社會的廣泛進步，現(xiàn)代培訓(xùn)活動的重要性日益突出。作為培訓(xùn)活動的重要環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析也引起人們的普遍的重視。過去那種只憑經(jīng)驗、想當(dāng)然地決定培訓(xùn)需要，而不進行系統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析的做法和時代一去不復(fù)返了。案例中“二車間主任呂安福對培訓(xùn)的

24、不屑一顧”和“計算機基礎(chǔ)知識課，很多人根本沒來”的原因關(guān)鍵在于M公司此次培訓(xùn)并沒有做培訓(xùn)需求分析，導(dǎo)致員工不能充分認識到培訓(xùn)的重要性。所謂培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。培訓(xùn)需求分析必須在組織中的三個層次上進行，首先它必須在工作人員個體層次上進行；第二個層次是培訓(xùn)需求的組織層次，培訓(xùn)需求的第三個層次是戰(zhàn)略分析。培訓(xùn)需求分析的個體層次主要分析工作人員個體現(xiàn)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。在案例中，M公司的員工并不知道計算機培訓(xùn)的目的是為了適應(yīng)未來企業(yè)信息化建設(shè)的要求，所以計算機課很多人根本沒有來，因為他們不知道這項技能會對他們未來的工作產(chǎn)生影響。培訓(xùn)需