巴恩斯醫(yī)院案例

（這是我根據(jù)課堂老師的講解，對(duì)于網(wǎng)上對(duì)這個(gè)案例的分析的補(bǔ)充和改正，希望可以幫助到大家 。）巴恩斯醫(yī)院案例10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從戴安娜急切的聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事情，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，戴安娜遞給院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她接著申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這份工作呢？我有兩三個(gè)上司，每人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道我是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡了最大努力來適應(yīng)這份工作，但看來這是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧，請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事情，像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留有一張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道這樣的一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩個(gè)護(hù)士都不在班上，我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲醫(yī)生堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓兩位護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)后，她會(huì)回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣嗎？”1、這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？院長醫(yī)務(wù)處處長主任護(hù)士長外科主任護(hù)士監(jiān)督員 外科醫(yī)生產(chǎn)科護(hù)士長 外科護(hù)士長產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士病區(qū)主任病區(qū)醫(yī)生這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)牵?.有人越權(quán)行事了么？有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒經(jīng)過主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜對(duì)本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時(shí)遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級(jí)鏈行事。注意：.其實(shí)，雷諾茲博士的行為也可能不是越權(quán)行事，也可能是醫(yī)院賦予了雷諾茲醫(yī)生一定的職責(zé)，根據(jù)法約爾橋的相關(guān)知識(shí)，平級(jí)之間可以存在相關(guān)的聯(lián)系,所以，雷諾茲醫(yī)生調(diào)動(dòng)兩名產(chǎn)科護(hù)士到外科也不一定是越級(jí)行事。3 戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)，重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度，一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負(fù)其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長的指揮，調(diào)動(dòng)，管理，產(chǎn)科護(hù)士長的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，基層護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長的直接主管，同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)，否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)。醫(yī)療行業(yè)是個(gè)非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強(qiáng)調(diào)管理有序，職責(zé)明確。救死扶傷工作又是一個(gè)綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強(qiáng)調(diào)各部門分工的同時(shí)，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會(huì)診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護(hù)士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進(jìn)行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。還有就是對(duì)醫(yī)院的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改正 。院長醫(yī)務(wù)處處長主任護(hù)士長護(hù)士監(jiān)督員病區(qū)主任外科主任病區(qū)醫(yī)生外科護(hù)士長產(chǎn)科護(hù)士長 外科醫(yī)生外科護(hù)士產(chǎn)科護(hù)士4“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜.波蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。”對(duì)此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。不贊同。首先，醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復(fù)雜性而言，該醫(yī)院未進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難。正規(guī)化不夠，各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，才使得整個(gè)管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護(hù)士長不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個(gè)上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。其次，黛安娜是一個(gè)產(chǎn)科護(hù)士長，不是基層護(hù)士監(jiān)管員。所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護(hù)士長沒有能堅(jiān)持自己的主張，而將兩名護(hù)士借給外科使用，護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯沒有實(shí)行有效的監(jiān)督權(quán)。5護(hù)士長可以利用什么權(quán)力來使自己更好地處理沖突。(1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。對(duì)照分析，可采取強(qiáng)制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情