客戶管理策略

.,財產保險業(yè)務管理之“客戶管理”策略,.,在上課之前，必須先弄懂一個概念，什么叫做“客戶管理”？,.,英文為(CustomerRelationshipManagement,CRM)是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程。其內含是企業(yè)利用信息技術（IT）和互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業(yè)營銷的技術實現(xiàn)和管理實現(xiàn)?？蛻絷P系管理注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心，而不是傳統(tǒng)的以產品或以市場為中心。為方便與客戶的溝通，客戶關系管理可以為客戶提供多種交流的渠道。,客戶管理,.,正式進入今天的主題,.,目錄,一、傳統(tǒng)產險公司業(yè)務管理中的不足,二、國內同行業(yè)的現(xiàn)狀,三、國內與國外同行業(yè)的差距,四、落實“客戶管理”策略的切入點,1.1.不足之處1.2小結,4.1建立生產型投保制度4.2向“客戶管理”公司的架構轉型,.,1.1.不足之處,*營銷的對象是產品，不是客戶*管理的同樣是產品，不是客戶*強調的是風險管理和單險種利潤的核算，而不是真正的“客戶管理”,一、傳統(tǒng)產險公司業(yè)務管理中的不足,長期以來，產險公司業(yè)務管理對營銷環(huán)節(jié)缺乏正確的認識，他們,.,1.2小結,其實，保險產品只是保險公司向客戶提供服務的一種載體，在某種意義上說，保單并不創(chuàng)造利潤，保險產品的購買者才是保險產品的生產者。因此，以產品和風險管理的業(yè)務管理體制，決定著保險企業(yè)無法有效發(fā)揮營銷對總體資源的整合作用。,.,二、國內同行業(yè)的現(xiàn)狀,就目前市場上而言，多數(shù)公司雖然在不斷加強自身的服務體系建設，在產品設計、理賠服務、風險管理等各個方面加入了個性化的服務元素。但可以看到，我國財產保險的產品和整個營銷體系的客戶導向型的思路與外國同業(yè)甚至我國壽險公司的日趨多樣化的服務相比，依然存在著較大的差距。,.,那么，究竟存在什么主要的差距呢？,.,三、國內與國外同行業(yè)的差距,財產保險業(yè)務管理中“客戶管理”還沒有深入落實,那就是,.,財產保險以“產品管理和兩核管理”為主線的專業(yè)型體系，是對“客戶管理”導向的最大制約。為什么這么說？,.,在此基礎上的專業(yè)兩核部門的險種管理和分險種生產行為，沒有按照客戶的購買需要和習慣進行市場拓展?！半U種管理和兩核管理”的架構重心放在保險公司內部管理的需要上，以專業(yè)和細化管理為特色，力求風險管控和市場推動，這種專業(yè)型保險公司的市場運作適應于保險商品市場的初級階段，注重的是險種的專門管理和險種單一核算，恰恰忽視了客戶的利益和不同客戶的保險消費潛力發(fā)掘。,原因是,.,這些差距主要表現(xiàn)在兩個方面：,這兩點導致,.,接下來，我們詳細探究上述的兩個表現(xiàn)。,.,一，表現(xiàn)在公司發(fā)展與業(yè)務拓展之間的矛盾上,一般意義上講，只有業(yè)務發(fā)展了公司才得以發(fā)展，業(yè)務的發(fā)展和公司的發(fā)展是相輔相成的，不存在產生矛盾的因素。實質上業(yè)務的拓展相對于公司發(fā)展來說，是一系列短期行為的積累，它實際上注重的是業(yè)務的“量”，使用的方法是“挖”。,.,保險公司的分支機構在業(yè)務拓展時一切為滿足業(yè)務迅速增長的需要，服務中心圍繞著的是項目如何獲取，中介渠道只注重數(shù)量的增長。而作為項目或渠道背后的“終端客戶”，許多保險公司卻反而無暇顧及。,.,以險種管理和兩核管理的體制下，產險公司普遍忽視渠道的質量培育和建設，在渠道增長的同時，公司著眼點通常是如何節(jié)約成本，不分化渠道的管理，讓直銷隊伍去做不同的業(yè)務，造成直銷和代理嚴重失控。這種情況，造成本應是長期行為公司發(fā)展規(guī)劃，在現(xiàn)實的量的增長面前而失衡。,.,保險公司一旦陷入個人業(yè)務員和渠道區(qū)分不清的泥潭，就會導致展業(yè)成本的節(jié)節(jié)攀升，總體的業(yè)務發(fā)展常常受制于個人和渠道的左右。公司如果以渠道去養(yǎng)“量”，是不可能考慮業(yè)務的“質”的，而缺乏去直接客戶的溝通，服務的優(yōu)質、良好的口碑也只能是一句空談。,.,二，表現(xiàn)在銷售前線與管理后線間的矛盾上,前線以完成銷售業(yè)績?yōu)樯?，輕管理，短期行為嚴重。如果說在“產品管理和兩核管理”的公司構架下，“客戶管理”也存在的話，那也僅僅是在業(yè)務員展業(yè)時的籠絡式個人行為。管理后線通常沒有參與客戶生產創(chuàng)造的現(xiàn)象，常會被業(yè)務人員和代理渠道理解為“業(yè)務上的博弈”，即核保過程的討價還價。,.,核保的責任所體現(xiàn)為風險管控，政策，業(yè)務人員的行為并不站在公司的一邊“他們只是把保單買給了公司，核保人便是驗貨人”。,所謂專業(yè)性的核保，與市場滯后、行為與客戶脫節(jié)成為無法追究的事實。兩核過程中采用的“寧可錯殺一千也不放過一個”策略，使“風險管控”成了核保人控制自己承擔的責任的生存技巧。,.,在專業(yè)管理的體系下，“生產型的核保人”沒有得到任何體現(xiàn)，核保行為很少成為決定業(yè)務員展業(yè)的推動力，核保的技術只表現(xiàn)為“攘在外”，核保技術支持的乏力使得業(yè)務人員總感到業(yè)務的獲得是自身的能力所致，久之就缺乏對公司的歸屬感，忠誠度成了很大的問題。業(yè)務員的客戶始終沒有轉化為公司的服務客戶，“客戶管理”從來也只是業(yè)務員管理和渠道管理。,.,許多產險公司為了適應人們對物質條件的改善、素質的提高、需求的細化、保險意識的增強、和保險市場競爭加劇，不得不在原有的基礎上提出了“客戶管理”的概念，但也通常僅停留在概念上。,以上兩點導致,.,有些保險公司在原有的架構上通過改造、增加甚至更名的方式設立了客戶服務的部門。這種客服部大多整合了險種管理的理賠部門，客戶服務提供的內容絕大部分是為出險客戶提供救援或理賠相關的服務，對保險公司生存起決定意義的大部分未出險客戶卻不屬“客服”范疇。,例如：,.,這樣的管理架構實際上仍然是“產品管理和兩核管理”的延續(xù)，而真正的“客戶管理”由于公司實際操作中的偏差卻沒有真正得到實施。,.,既然“客戶管理”如此重要，怎樣進行“客戶管理”策略？,關鍵在于,落實“客戶管理”策略的切入點,.,四、落實“客戶管理”策略的切入點,落實切入點，主要有以下兩種方法：,這兩種方法，我們將以問題的形式來進行學習。,.,1.建立生產型投保制度,建立“生產型核?！敝贫龋吮Ｈ思纫撠燂L險管理和險種管理，更要參與客戶管理。,.,“生產型核?！笔侵冈谠谝粋€團隊中參與展業(yè)，創(chuàng)造核保業(yè)績，并自始至終接觸客戶、評價風險、綜合定價的核保管理模式。,什么是生產型核保？,.,建立生產型核保人是解決銷售前線與管理后線之間的矛盾的有效方法，核保利潤以及客戶服務的評價考核機制能夠有效改變以往“只要嚴格風險管控，其它與我無關的核保人推卸責任的體制弊端”。,為什么要建立生產型核保人制度？,.,生產型核保人的要求是負責風險管理和險種管理，更要參與客戶管理，以最終對利潤負責。生產型核保人的考核直接圍繞著核保利潤和客戶服務評價兩個方面進行，在考核制度上進行完善。,對生產型核保人有何要求？,.,第一，市場拓展能力,建立生產型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管理”相關的要素？,核保人要明確產品銷售模式的選擇；這個條件的提出對于核保人有非常之高的要求，核保人不僅要有專業(yè)的知識和能力，嚴格的風險管理和責任意識，更有具有規(guī)劃和設計目標市場方案的能力、指導銷售的能力，要非常明確既定產品是針對市場中的哪些是目標客戶群。以及如何針對這些目標客戶建立合理的產品定價機制。,.,第二，識別甄選能力,建立生產型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管理”相關的要素？,通過核保及IT技術功能實現(xiàn)優(yōu)質客戶的甄選；這個條件要求生產型核保人在日益復雜、多變的市場環(huán)境中能夠具有敏銳的觀察和分析市場的能力，通過核保以及IT系統(tǒng)的工具對目標客戶進行分析判斷，利用行業(yè)資料或平臺，以及以往客戶管理記錄，有效識別客戶風險，在此基礎上合理定價，這可以說是一種時間管理上的置換。即根據(jù)公司經(jīng)營的實際，關聯(lián)對待客戶風險程度和風險成本水平。,.,第三，客戶置換能力,建立生產型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管理”相關的要素？,通過核保限制劣質客戶，追求優(yōu)質客戶；這個條件強調了核保是個動態(tài)的過程，即通過往年的客戶管理分析和業(yè)務質量評價，在下年承保時，通過核保限制劣質客戶，將其通過拒保機制或合理的價格調整方法對客戶進行空間上的置換，從而達到追求優(yōu)質客戶。,.,第四，客戶留存能力,建立生產型核保制度，要求核保人具備哪些與“客戶管理”相關的要素？,通過提高客戶服務水平，提高優(yōu)質客戶續(xù)保率；即通過對整體服務的提高，不斷對優(yōu)質客戶加大服務力度，提升客戶的留存和對公司的忠誠度。,.,這里需要說明的是，客戶留存對保險公司尤為重要，客戶留存率對保險公司的利潤增長有著直接的影響。根據(jù)Reichheld和Sasser（1990）對美國保險行業(yè)的調查結果顯示，客戶留存率增加5%，利潤率增加25%。,在成熟的保險市場中，客戶留存已成為保險公司成功的關鍵因素之一。另外，如果保險公司客戶服務極其優(yōu)質，客戶留存所帶來的口牌效應，根據(jù)拉德250定律（一個消費者可以影響周圍250個人。“口碑效應”的最重要因素就是能否為客戶提供讓他感動的服務），客戶留存對保險公司的品牌推動力是顯而易見的。,由此可見,.,以上四點相輔相成，共同的目標有兩個：一是核保利潤導向二是在核保利潤導向的基礎上做好目標客戶的優(yōu)質風險管理和風險咨詢服務。,.,盡快從“專業(yè)險種管理和兩核保管理”向“客戶管理”的公司架構轉型，將公司經(jīng)營直接面對客戶需求，把“客戶管理”前置。,2.向“客戶管理”的公司架構轉型,.,為什么要把“客戶管理”前置？,.,單純的“客戶服務”是不能創(chuàng)造企業(yè)價值的，客戶是一種資源，只能通過“客戶管理”，即通俗意義上講，把劣質客戶轉化成優(yōu)質客戶，把優(yōu)質服務長期留存，把客戶服務作為創(chuàng)造利潤的基礎環(huán)節(jié)著手，才能真正把客戶資源轉化成為企業(yè)利益價值。,因為：,.,什么是保險的射幸性？,1、保險的射幸性決定著保險公司在經(jīng)營中，客戶服務更應該提倡前置。,而且,.,保險合同法律特征之一的射幸性的含義是指：保險人并不必然履行賠付義務射幸合同以不確定性事項為合同標的，為人們所常說的撞大運。,運。,.,保險的射幸性決定著單一客戶能夠得到保險公司的理賠服務是完全不確定的，當然客戶本身投保的目的也不是為了得到這種服務。觀察國內通常的產險業(yè)務經(jīng)營，在投保階段，客戶可能與公司根本不需要謀面的。,.,因為上述原因,保險產品的出售環(huán)節(jié)，保險公司也許并不知道消費者對于保單（產品）的實際需求和對于產品改進的意見。而在一個保單周期中，未出險的客戶也沒有什么理由與產品生產者聯(lián)系，保險公司似乎也沒有什么需要與客戶聯(lián)系，結果只能是客戶服務提供的內容絕大部分是為出險客戶提供救援或理賠相關的服務，對保險公司生存起決定意義的大部分未出險客戶卻不屬“客服”范疇。,.,歸根結底，是保險公司沒有建立一整套完善的優(yōu)質客戶服務體系。保險服務并不僅限于理賠服務，而是需要更多的風險管理及衍生服務。,.,前文已經(jīng)提及，建立“生產型核?！敝贫龋瑓⑴c“客戶管理”，需要核保人具有客戶留存的能力。而對于公司的業(yè)務管理總體角度上講，建立由所有業(yè)務管理和營銷共同參與的“客戶價值細分管理”是決定公司客戶留存度的關鍵所在。,2、“客戶價值細分管理”是決定公司客戶留存度的關鍵。,再者,.,在1998年國外一家大型的服務咨詢機構出具的調查結果表明：典型的企業(yè)中有80%的利潤是由20%的顧客所創(chuàng)造出來的，而80%