有效人才管理的六項(xiàng)原則范文

有效人才管理的六項(xiàng)原則今天的跨國企業(yè)所面臨的人才管理問題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進(jìn)行招募、篩選和培養(yǎng)，管理他們的績效，支付他們薪酬和獎勵，并盡量去留住那些能力最強(qiáng)的人。盡管以上每項(xiàng)內(nèi)容都是組織必須要去關(guān)注的，但根據(jù)我們的研究，僅僅找出關(guān)鍵性的活動（比如說招聘和培訓(xùn)），然后采用“最佳實(shí)踐”，并不意味著就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)在人才管理方面的競爭優(yōu)勢。我們在這所說的人才管理是泛指，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)內(nèi)部對于何為人才以及如何對其進(jìn)行管理存在大量爭議。我們調(diào)查的18 家公司各有各的人才管理方法。我們詢問了受訪者為什么他們認(rèn)為自己所在公司所使用的方法有效且有價(jià)值。根據(jù)其答案，我們歸納出了人才管理的六項(xiàng)核心原則。我們知道讓企業(yè)應(yīng)用一系列的原則而不是最佳實(shí)踐，與現(xiàn)在流行的觀點(diǎn)不太一樣。但最佳實(shí)踐只有在它所針對的環(huán)境中才有最佳的表現(xiàn)，而原則就具有更廣泛的適用性。原則一：與公司戰(zhàn)略保持一致集團(tuán)戰(zhàn)略是公司思考人才管理問題的起點(diǎn)。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是我們所需要的？例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。同時(shí)其高管層也明白，要實(shí)現(xiàn)這五點(diǎn)，更重要的是如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動相關(guān)工作，而不只是做出戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)通用電氣（GE）CEO 伊梅爾特(Jeffrey Immelt) 的說法，該公司的人才管理系統(tǒng)是其最強(qiáng)大的實(shí)踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上，GE 開始將技術(shù)能力作為每年度組織和個人評估流程（公司稱之為Session C ）的一項(xiàng)核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門都需要花大量時(shí)間去評估該部門的技術(shù)設(shè)計(jì)流程、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特?fù)?dān)心技術(shù)型管理者在GE 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過Session C 的評估進(jìn)入了公司的高管隊(duì)伍。人才管理實(shí)踐還幫助組織推進(jìn)并且實(shí)現(xiàn)了其他優(yōu)先戰(zhàn)略項(xiàng)目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時(shí)適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰(zhàn)略做出調(diào)整。例如，當(dāng)甲骨文(Oracle) 的高層發(fā)現(xiàn)其硬性的目標(biāo)設(shè)定和績效評估流程已經(jīng)不適應(yīng)今天的環(huán)境時(shí)，他們就考慮增加一些與財(cái)務(wù)指標(biāo)無關(guān)的、基于行為的評估標(biāo)準(zhǔn)，以鼓勵員工去關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和公司治理。這就需要對甲骨文現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經(jīng)理和員工的思維方式。原則二：內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)和訓(xùn)練高潛質(zhì)人才， 那么它就應(yīng)該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應(yīng)該給員工授權(quán)，使他們能為組織做出貢獻(xiàn)，并獎勵他們的主動性。對公司而言，將多個人才管理方法結(jié)合在一起使用會實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。此外，還應(yīng)該在時(shí)間上有連續(xù)性。就像西門子(Siemens) 的一位經(jīng)理所言：“ 西門子的競爭優(yōu)勢來自對各系統(tǒng)間一致性的注重， 就是說各種流程以及衡量指標(biāo)相互之間不能沖突”。例如， 西門子的一個部門已經(jīng)把與人才管理相關(guān)的所有方面都聯(lián)系在一起， 從而切實(shí)保證了不同人力資源要素之間的內(nèi)部一致性。這個部門每年會招10 到12 個大學(xué)畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加一個學(xué)習(xí)營（ 部門內(nèi)部針對最優(yōu)秀的新畢業(yè)生而有的組織）。之后， 部門會從中選出一些員工，對之進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的分析和評估，包括反饋和對其表現(xiàn)的評價(jià)。這些人會參與一個由高層牽頭的培訓(xùn)項(xiàng)目。借助各種評估， 整個過程一直受到關(guān)注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。防衛(wèi)系統(tǒng)制造商英國航空航天公司(BAE Systems) 也非常重視這種內(nèi)部一致性。從未來經(jīng)理人踏入公司時(shí)起， 或者從他們被任命為管理團(tuán)隊(duì)的成員開始， 公司就對其進(jìn)行觀察， 以便對他們進(jìn)行培養(yǎng)。利用360 度評估的數(shù)據(jù)、行為表現(xiàn)反饋， 以及管理層對他們就業(yè)務(wù)規(guī)劃流程所提建議的評估， 公司的經(jīng)理人參與到了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃之中， 而這個計(jì)劃正是針對領(lǐng)導(dǎo)力評估所發(fā)現(xiàn)的特定需求。原則三：文化滲透很多成功企業(yè)都將他們的公司文化視為可持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。他們特意將公司的核心價(jià)值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個環(huán)節(jié)中，包括招聘方法、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。例如， 以往企業(yè)在選拔人才的時(shí)候通常比較看重與崗位相關(guān)的技能和經(jīng)驗(yàn)， 而在我們調(diào)研的一些跨國企業(yè)， 他們已經(jīng)將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標(biāo)準(zhǔn)。這些公司會分析應(yīng)聘者的個性和價(jià)值觀， 以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據(jù)是：專業(yè)資質(zhì)并不能完全決定一個人的績效和他在這個崗位上能夠做多久。同時(shí)， 與培養(yǎng)一個人的人格特性、態(tài)度和價(jià)值觀相比， 培養(yǎng)他的工作技能會較為容易。舉個例子， 瑞典家具零售商宜家(IKEA) 在篩選應(yīng)聘者時(shí)會使用一些工具評估他們的價(jià)值觀和與公司文化的匹配度。其標(biāo)準(zhǔn)問卷降低了對應(yīng)聘者技能、經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷的重視程度， 反而注重考察應(yīng)聘者的價(jià)值觀和信仰， 這構(gòu)成了宜家篩選、面試、培訓(xùn)和培養(yǎng)員工的基礎(chǔ)。之后， 當(dāng)員工在內(nèi)部申請領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)， 考察的重點(diǎn)還是價(jià)值觀， 這就保證了整個流程的一致性。我們發(fā)現(xiàn)很多成功的國際性公司都普遍重視文化適應(yīng)度和價(jià)值觀。在對一些初級職位的應(yīng)聘者進(jìn)行評估時(shí)， 印孚瑟斯技術(shù)公司(Infosys) 愿意降低對一些直接相關(guān)技能的要求， 而更青睞能很好地適應(yīng)公司文化、態(tài)度端正同時(shí)具備學(xué)習(xí)能力的人。除了要看應(yīng)聘者所受的高等教育狀況， 印孚瑟斯還會讓應(yīng)聘者參加一個分析能力和態(tài)度測試， 接著是用詳盡的面試來評估他們的文化適應(yīng)度和與公司價(jià)值觀的匹配度。我們發(fā)現(xiàn)一流公司不僅使用員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃來提高員工的技能和知識水平， 而且還使用這些計(jì)劃管理和強(qiáng)化公司文化。舉例來說， 韓國半導(dǎo)體和手機(jī)制造商三星(Samsung) 就特別對其員工培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整， 以便向全世界的員工提供關(guān)于公司企業(yè)信仰、價(jià)值觀、管理原則以及員工道德規(guī)范等的背景知識， 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現(xiàn)有的文化變得固化， 而是要尋找一個支持變革的有效手段。原則四：管理層要參與其中成功企業(yè)都知道人才管理流程離不開組織內(nèi)廣泛的主人翁意識。這件事不只事關(guān)人力資源部門，各層級的管理人員包括CEO 也要參與其中。高層領(lǐng)導(dǎo)者需要積極參與到人才管理流程中，將招聘、接任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)以及留住核心員工作為他們首要的任務(wù)。企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的參與來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者， 這是最有效的途徑之一。讓各部門經(jīng)理在人才的招聘過程中充當(dāng)重要角色， 隨后又讓他們擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)員工技能并向之傳授知識的責(zé)任。舉例而言，聯(lián)合利華(Unilever) 主張只招最優(yōu)秀的人才。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，高層管理者必須擠出時(shí)間去參加員工的面試，雖然他們同時(shí)有許多其他職責(zé)。部門經(jīng)理可以扮演教練或是導(dǎo)師的角色，給新人提供實(shí)習(xí)的機(jī)會，并鼓勵有才能的員工在組織內(nèi)部輪崗，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。培養(yǎng)人才的責(zé)任不只在部門經(jīng)理，員工自己也需要積極去尋找挑戰(zhàn)性的任務(wù)、跨部門的項(xiàng)目以及新崗位。然而我們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里跨越不同職能部門或業(yè)務(wù)單位的輪崗并不十分普遍。盡管人力資源經(jīng)理看到了輪崗和新的工作任務(wù)對于員工個人職業(yè)發(fā)展的意義，但很多公司缺乏實(shí)施這一舉措的能力。這有可能是因?yàn)椴块T經(jīng)理們過度關(guān)注本部門的利益而不是整個組織的利益。這種狹隘的心理可能會抑制人才的內(nèi)部流動，并降低輪崗作為一種職業(yè)發(fā)展手段的有效性。原則五：在全球化需求和本土需求之間取得平衡對于那些在不同國家、文化和制度環(huán)境中運(yùn)作的企業(yè)來說，人才管理是非常復(fù)雜的。企業(yè)需要研究如何在應(yīng)對本土需求的同時(shí)，保持人力資源戰(zhàn)略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業(yè)中，其戰(zhàn)略各不相同。例如，甲骨文強(qiáng)調(diào)全球整合，公司管理高度集中化，本地業(yè)務(wù)的自主性非常有限。而松下公司( Matsushita) 則更注重適應(yīng)當(dāng)?shù)厍樾?，并賦予地方業(yè)務(wù)高度的自主性。公司會給地方業(yè)務(wù)部門多少自治權(quán)，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費(fèi)品就需要更加貼近當(dāng)?shù)厥袌?。此外，公司的市場地位可能會在?nèi)外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。很多企業(yè)會在進(jìn)一步推進(jìn)整合和全球標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，不得不適應(yīng)地方情況并做出相應(yīng)的決定。舉例來說，勞斯萊斯(Rolls Royce) 對于流程優(yōu)化有一個全球性的標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)借助一套全球性的共同價(jià)值觀以及由高管和高潛質(zhì)人才所組成的全球人才團(tuán)隊(duì)得以維持。與此同時(shí)，勞斯萊斯還必須滿足當(dāng)?shù)氐囊?guī)則和要求，并打造本土化的人才庫。顯然，大多數(shù)公司所面臨的挑戰(zhàn)是同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球化和本土化。企業(yè)需要有一個全球化的人才管理規(guī)范來確保一致性，但也需要允許當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)對規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)具體的環(huán)境。原則六：通過差異化來樹立品牌吸引人才意味著企業(yè)要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區(qū)分開來。例如，通過強(qiáng)調(diào)長期職業(yè)發(fā)展和內(nèi)部升遷機(jī)會，寶潔曾經(jīng)在一年時(shí)間里在全球范圍內(nèi)吸引到了60 萬名應(yīng)聘者，后來它從中挑選了大約2,700 人。我們的研究發(fā)現(xiàn)，對于如何在各地區(qū)、各業(yè)務(wù)部門之間維持一致的品牌形象的同時(shí)又能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個全球品牌，所有業(yè)務(wù)也都采取全球化的做法或流程。公司強(qiáng)調(diào)人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個業(yè)務(wù)部門都能將公司的全球性品牌進(jìn)行本土化應(yīng)用。這意味著每個分支機(jī)構(gòu)都能獲得獨(dú)有的資源，來使該品牌適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況并滿足差異化需求，而不是由總部出面進(jìn)行所有的品牌塑造活動。英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級招聘官駐扎在美國本土之外，來確保英特爾品牌在全世界范圍內(nèi)得到推廣。例如，英特爾最近在越南設(shè)立了一個大型制造工廠。為了幫該廠招兵買馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級人力資源經(jīng)理，以便為英特爾在當(dāng)?shù)卮蝽懼取＿@名經(jīng)理說：“ 不管身處何處，招攬頂級人才都是英特爾最重要的任務(wù)。” 為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司已經(jīng)與當(dāng)?shù)卣?府以及大學(xué)建立了密切聯(lián)系，幫助促進(jìn)當(dāng)?shù)氐慕逃?，提高人們的?jì)算機(jī)使用能力。這樣的投資可能不會立竿見影地看到回報(bào)，但會使公司在那些常年都有大量外國企業(yè)進(jìn)出的國家深深地扎根。為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會責(zé)任和活動。制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline) 就是一個非常好的例子。該公司會在例行的新聞發(fā)布會上和在一些重要招聘地點(diǎn)進(jìn)行的媒體活動上充分利用了它的品牌和聲譽(yù)。盡管在我們的研究中，一部分優(yōu)秀企業(yè)將企業(yè)社會責(zé)任視為其人才管理和品牌活動的不可缺少的組成部分，但另外一些優(yōu)秀企業(yè)則通過慈善活動獲得了品牌吸引力的提升。最佳實(shí)踐只有在特定環(huán)境中應(yīng)用時(shí)才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰(zhàn)略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部對各種業(yè)務(wù)的一致性的要求也會對人才管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。即使在業(yè)務(wù)實(shí)踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰(zhàn)略和狀況相適應(yīng)，并使得這些方法與其領(lǐng)導(dǎo)模式和價(jià)值體系密切統(tǒng)一，同時(shí)找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。以人才管理見長的跨國公司有可能會常保一種競爭優(yōu)勢。原文經(jīng)許可摘自麻省理工學(xué)院斯隆管理評論，麻省理工學(xué)院登記2012 年版權(quán)，Tribune Media Services 發(fā)行。戚佳譯。Gnter K. Stahl 為維也納經(jīng)濟(jì)與管理大學(xué)國際管理學(xué)教授，兼任歐洲工商管理學(xué)院組織行為學(xué)客座教授； 、Ingmar Bj.rkman 為阿爾托大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、芬蘭漢肯商學(xué)院教授； 、Elaine Farndale 為賓州大學(xué)勞動力研究和雇傭關(guān)系學(xué)副教授，兼任荷蘭蒂爾堡大學(xué)副教授；Shad S. Morris 為俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)雪商學(xué)院管理和人力資源學(xué)教授；Jaap Paauwe 為蒂爾堡大學(xué)和荷蘭鹿特丹伊拉斯謨大學(xué)人力資源教授。Philip Stiles 為英國劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院高級講師；Jonathan Trevor 為劍橋大學(xué)人力資源和組織學(xué)講師；Patrick Wright 為康奈爾大學(xué)戰(zhàn)略人力資源學(xué)教授。肅清流毒影響獲得了輝煌的成就，通過參觀學(xué)習(xí)，認(rèn)識到了為什么會有腐敗案例，知道了要銘記初心，不斷的提高自我素質(zhì)Ellipticity of elbow pipes with diameters less than or equal to 150 mm must be not greater than 8% diameter of 200 mm or less shall not be greater than 6%. Wall thickness of the pipe wall thinning rate must not exceed the original 15%. Crease roughness: diameter 125 mm or less, shall not exceed 3 mm diameter less than or equal to 200 mm, not more than 4 mm. 7.3.9 simmering bending production of square steel tube extension, to use the whole tube bending. Interface if necessary, the welding position should be located in the middle of the vertical arm. 7.3.10 install expansion joints should be done. If design is not required, pipe compensator lengthen should conform to the requirements in the following table: square scale length x is equal to 1/2. Pre stretch tolerance: casing + 5 mm, +10 mm. 7.3.11 pipe form, location, spacing shall meet the design and specifications. 7.3.12 piping on back or return pipe at higher levels of the upper to automatic valve to install a drain valve below the horizontal parts. 7.3.13 supports and hangers of checks and the number 1) han