精細化管理__思路與方法.ppt

精細化管理：思路與方法,印度文學泰斗泰戈爾名言,播種行為收獲習慣播種習慣收獲性格播種性格收獲人生,國人的性格側(cè)面,1、二千余年的封建歷程，厚重的農(nóng)耕文化，養(yǎng)成了中國人松散、馬虎、凡事講關(guān)系、缺乏團隊合作意識性格。2、二十余年的計劃經(jīng)濟體制,吃大鍋飯式的平均主義,養(yǎng)成了中國人懶惰、得過且過、弄虛作假、虛偽逢迎的性格。3、前二十余年的改革開放，在一幫“暴發(fā)戶”的引領(lǐng)下，中國人又滋生了奢侈浪費、追名逐利、損人利己、損公肥私等習慣。,1、只有工廠，沒有企業(yè)2、只有車間主任，沒有企業(yè)家3、只有調(diào)劑制的內(nèi)部分配，沒有市場4、只要照章辦事，不要經(jīng)營管理概念5、只需要激情，不需要思想,精細化管理的威力,1、2004年，豐田公司生產(chǎn)678萬輛汽車，獲利潤86.4億歐元，是通用、福特兩家汽車公司利潤之和的2倍多。2、2007年，豐田、通用、福特各銷售900萬輛汽車，豐田獲利潤197億美元，通用虧損320多億美元，福特虧損370億多美元。豐田采用精益生產(chǎn)方式，與通用、福特傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式相比：所需人力資源1/2新產(chǎn)品開發(fā)周期1/2或2/3在制品庫存1/10工廠占用空間1/2成品庫存1/4,大鍋飯管理、初始管理,崗位責任制,精細化管理,企業(yè)文化管理,自主管理,人本管理,法制管理,人治管理,管理模式的發(fā)展,管理提升,1、管理隨意化向規(guī)范化轉(zhuǎn)變2、由經(jīng)驗型管理向科學化管理轉(zhuǎn)變3、從外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變4、從機會型企業(yè)向戰(zhàn)略型企業(yè)發(fā)展5、由粗放型經(jīng)營向精細化管理發(fā)展,管理隨意化向規(guī)范化轉(zhuǎn)變,隨意化管理是在企業(yè)的初創(chuàng)期所采取的一種管理方式，一般缺乏規(guī)則意識和制度約束，并帶有明顯的家長制作風和個人英雄主義色彩。企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，必須是管理走上規(guī)范化、制度化道路。,由經(jīng)驗型管理向科學化管理轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，是管理適應(yīng)時代需求所必須的，也是精細化管理的要求。,從外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變,外延式增長是追求數(shù)量，是拼資源、人力和價格，內(nèi)涵式增長是追求質(zhì)量，是拼技術(shù)、品牌和附加值。外延式增長是拼廠房、設(shè)備、資金、規(guī)模等硬件，內(nèi)涵式增長是拼知識、管理、創(chuàng)新和文化等軟件。,從機會型企業(yè)向戰(zhàn)略型企業(yè)發(fā)展,機會型企業(yè)適靠“發(fā)現(xiàn)機會，滿足需求”，強調(diào)的是抓機會，戰(zhàn)略型企業(yè)是靠“創(chuàng)造需求，引導消費”，強調(diào)的是戰(zhàn)略制勝。,由粗放型經(jīng)營向精細化管理發(fā)展,粗放型經(jīng)營：靠投資和需求拉動增長企業(yè)領(lǐng)導過于務(wù)虛管理流于形式滿足于“差不多”的標準精細化管理：強調(diào)數(shù)據(jù)化、精確化管理流程不斷優(yōu)化和改進以人為核心，具有持續(xù)創(chuàng)新精神,把握精細化管理,1、精細化管理的基本思想2、精細化管理的核心內(nèi)容3、精細化管理的基本特征4、精細化管理的基本原則5、精細化管理的六種方法6、精細化始于管理者7、每個成員都是管理者,1、精細化管理的基本思想,精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，它以專業(yè)化為前提，系統(tǒng)化為保證，數(shù)據(jù)化為依據(jù)，信息化為手段，把服務(wù)者的焦點專注到滿足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。,2、精細化管理的核心：“五精四化”,“五精”：1、精華，有效運用、創(chuàng)造、輸出全球范圍內(nèi)的文化精華、技術(shù)精華、智慧精華，來指導和促進企業(yè)的發(fā)展。2、精髓，管理的精髓和深諳企業(yè)管理精髓的企業(yè)家或管理者。3、精品，把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性，處理好質(zhì)量精品與零缺陷之間的關(guān)系，建立確保質(zhì)量精品形成的體系，為形成核心競爭力和創(chuàng)造品牌奠定基礎(chǔ)。,續(xù),4、精通，精致打造暢通于市場的渠道，精致建好暢通于客戶的管道。5、精密，凡是有分工協(xié)作和前后工序關(guān)系的部門與環(huán)節(jié)，其配合與協(xié)作需要精密；與企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境適宜性要精密；與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的機構(gòu)、客戶、消費者的關(guān)系要精密。,“四化”,1、細化市場與客戶，全面把握市場變化和客戶需求，保持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位的準確。2、細化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的職能和崗位，企業(yè)管理體系健全，責、權(quán)、利明確、到位。3、細化每一個戰(zhàn)略、決策、目標、任務(wù)、計劃、指令，使之落實到人。4、細化企業(yè)管理制度的編制、實施、檢查、激勵等程序、環(huán)節(jié)，做到制度到位。,3、精細化管理的基本特征,一、專業(yè)化-惟有專業(yè)或可精細（1）產(chǎn)業(yè)專業(yè)化主要產(chǎn)業(yè)做到“又紅又專”在專業(yè)領(lǐng)域形成了核心競爭力并在相應(yīng)領(lǐng)域占據(jù)壟斷地位的時候，才何以向多元化發(fā)展多元化發(fā)展應(yīng)占穩(wěn)國內(nèi)市場，放眼世界舞臺（2）專業(yè)化管理（3）專業(yè)化團隊,教訓,1、聯(lián)想國內(nèi)市場的損失和亞太地區(qū)第一位置的失去2、可口可樂退出葡萄酒產(chǎn)業(yè)3、奔馳,二、系統(tǒng)化-成功取決于系統(tǒng),（1）管理是一項系統(tǒng)工程（2）學會系統(tǒng)地觀察和思考問題（3）建立高效運行系統(tǒng)A、理念優(yōu)于制度，制度重于技術(shù)B、簡單化-專業(yè)化-標準化C、先僵化-再優(yōu)化-后固化,三、數(shù)據(jù)化-精細見于數(shù)據(jù),（1）標準數(shù)據(jù)化（作業(yè)質(zhì)量標準）A、使任務(wù)目標明確化-MBO數(shù)字化目標管理B、提高作業(yè)質(zhì)量與效率-基準化辦法。C、提高作業(yè)合格率的控制方法-6管理體系（2）規(guī)劃數(shù)據(jù)化（3）數(shù)據(jù)化記錄與分析,甘特圖負荷圖PERT網(wǎng)絡(luò)分析,堅持三項原則A、原始數(shù)據(jù)原則解決問題的四個基礎(chǔ)：確立觀念收集信息邏輯分析-使用專業(yè)工具。企業(yè)的原始數(shù)據(jù)如同病志，對于診斷非常重要。B、歸納分析原則考核期合并：在一定時間周期內(nèi)，要檢查業(yè)績，需要累加各個期間內(nèi)的工作成果，就是考核期合并。如，“09年4月劉課時數(shù)是多少”。同類項合并：設(shè)定要考察對象的標準，以此標準細分對象，統(tǒng)計各個對象的合計量。如：4月份發(fā)電量，各值發(fā)電量C、鏈接分析原則,四、信息化-精細離不開高科技,信息化來源于計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)，它在企業(yè)管理中的應(yīng)用解決了決策與調(diào)度的高效化、溝通與控制的實時化、存儲與檢索的條理化等問題。,沃爾瑪公司的信息化,沃爾瑪公司靠投資信息技術(shù)而成為世界上最大的零售商，它的計算機化的銷售系統(tǒng)現(xiàn)在仍是零售業(yè)中的標準。在1987-1991年間，沃爾瑪公司投資6億美圓用于庫存管理設(shè)備和其他計算機技術(shù)。擁有五個專用的衛(wèi)星頻道和一個專用衛(wèi)星。一個衛(wèi)星通訊系統(tǒng)使它能夠跟蹤庫存變化和處理會計及付款問題，它可以向各供貨商下達電子采購單。它的1500家零售商店能夠進入沃爾瑪公司的銷售終端來檢查其商品的銷售情況，并且在商品售罄之前重新供貨。另外3800家商店能夠直接從沃爾瑪公司獲得每天的各種銷售數(shù)據(jù)。這個系統(tǒng)是沃爾瑪公司在行業(yè)中保持底成本運作的重要因素。,精細化管理的四項原則,1、數(shù)據(jù)化原則,西方諺語：我們相信上帝，除此之外都必須用數(shù)據(jù)說話。我們說：做人要寬容，做事要嚴謹；寬容源于良知，嚴謹來自數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)化原則，強調(diào)的是用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)分析、用數(shù)據(jù)要求、用數(shù)據(jù)檢驗。,數(shù)據(jù)化的作用在精細化管理中表現(xiàn)為8個方面,1）、用數(shù)據(jù)明確要求，讓員工知道自己要做什么。領(lǐng)導今天要我做100個零件。2）、用數(shù)據(jù)明確標準，讓員工知道做到什么程度。如做零件誤差為+、-0.2mm。3）、用數(shù)據(jù)明確目標，讓團隊知道任務(wù)的海拔高度，知道自己行程的距離。如，年發(fā)電量達到71.5億千瓦時，人均勞動生產(chǎn)率30萬元。,4）、用數(shù)據(jù)明確計劃，讓團隊知道應(yīng)該怎樣走，他們可以得到什么裝備、什么供給，知道怎樣分配資源，怎樣使用裝備。5）、用數(shù)據(jù)掃描環(huán)境，知道企業(yè)產(chǎn)品與競爭者是否有差距，差距都在那里，差距有多大。6）、用數(shù)據(jù)檢查執(zhí)行，查找執(zhí)行與計劃的差距。7）、用數(shù)據(jù)推演數(shù)據(jù)，找到科學的結(jié)果。8）、用數(shù)據(jù)鏈接數(shù)據(jù)，找到企業(yè)管理中的漏洞。,2、操作性原則企業(yè)制定的規(guī)章制度、工作標準，必須要有可操作性，而且，必須嚴格按照制度、標準進行操作。,3、底線原則管理的精細化是不是越細越好？細到什么程度最好？有兩點是要努力把握的：一是可以不可以再細分；二是需要不需要再細分。這就是我們強調(diào)的底線原則。,4、交點原則現(xiàn)代社會的分工越來越細，必然會帶來事與事之間、事與崗位之間、崗位與崗位之間的交叉點，我們稱之為管理的交點。管理中的交點很多的時候，交叉點就成了管理的盲點。誰都管，誰都不管，造成推諉扯皮，不負責任現(xiàn)象。,解決交點的常用方法,1、溝通2、口頭復述3、工作進度表（或甘特圖）,五、精細化管理的六種方法,方法一：目錄管理把崗位職責列出目錄，再進一步把原來每天忙的事情分類，運用目錄管理的辦法，可事半功倍。,營銷總經(jīng)理崗位職責目錄,一、品牌戰(zhàn)略1、品牌現(xiàn)狀分析（1）公司品牌分析（2）競爭品牌分析2、品牌規(guī)劃（3）品牌發(fā)展規(guī)劃（4）品牌市場規(guī)劃（5）推廣規(guī)劃3、品牌整合（6）品牌定位（7）品牌策劃選擇（8）品牌提升策略4、品牌管理（9）品牌市場運作管理（10）品牌塑造過程管理,續(xù),二、產(chǎn)品策劃5、產(chǎn)品策劃（11）、（12）、（13）6、產(chǎn)品分析7、產(chǎn)品整合三、價格政策8、價格分析9、價格制定,方法二：清單梳理,作為一種管理工具，清單梳理廣泛應(yīng)用于日常的管理工作中。對個人，每日、每周、每月、每年要做的主要工作，可以列出清單以便清晰；對一個工作項目，更需要用清單的方式列出全部事項，避免想到哪做到哪。,#2機組大修工作清單,方法三：案例學習,案例學習是管理導入過程中比較實用、形象的方法，有六個方面需要注意：1、多用身邊的案例。案例的時代性很重要，因為不同時代企業(yè)生存發(fā)展的市場基礎(chǔ)、人文環(huán)境、政策背景都相同，太陳舊的案例對解決現(xiàn)實問題的指導意義不大。2、注意案例的針對性。案例必須符合論證的需要，關(guān)系不太緊密甚至唱反調(diào)的，當然不能用。,續(xù),3、案例必須印證主題。沒有主題思想、不能說明問題的案例是不可取的。4、能夠類推。即案例具備影射的作用，可以舉一反三，依此類推。5、案例需要概括。擺一堆事實不提煉、概括出要求證的道理，也是徒勞。,方法四：模板練習。,例如公司發(fā)的文件、通知、各類報表，“星級班組”評定表等。,方法五：規(guī)則推演,規(guī)則執(zhí)行的短路往往是設(shè)計者的短路，是設(shè)計時對規(guī)則推演的忽略。只要將規(guī)則認真推演，很容易發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正。例如，上世紀90年代末，各地風行個性化的車牌，自己的生日、情人的英文昵稱，“粵B007”、“京CN0001”，“SDM”（薩達姆）、“SEX001”等都昂然上市了。制定規(guī)則的部門急了，手足無措了。,方法六：模擬演練,模擬演練是對規(guī)則的反思、實證過程，規(guī)則通過推演可能對了，但還不能確定實施暢通。需要制定者把自己當規(guī)則的執(zhí)行者演練幾次，看看能否行得通?；驌Q個環(huán)境，即預設(shè)幾種不同的環(huán)境，看看規(guī)則執(zhí)行可能發(fā)生的結(jié)果。通過模擬演練可以使管理者心中有數(shù)，降低管理的風險。,六、精細化始于管理者,1、寓“管”于“理”當中（1）“管”是監(jiān)督和控制，是“理”的目的。主要針對人們的“惰、貪、私、粗”等弱點來進行的。采用權(quán)力式的強行約束和控制。（2）“理”是通過指導、培訓、溝通、激勵、榜樣示范等方式，引導員工朝著正確的方向行進，激發(fā)員工內(nèi)在的動力。,2、結(jié)果要靠過程來保證,國家有法律，企業(yè)有規(guī)則。它們的重要作用在于指導人們的行為：鼓勵人們做正確的事，防止乃至懲罰人們做錯誤的事。企業(yè)規(guī)則是制度和程序的統(tǒng)一體?！耙霑r針走得準，必須控制好秒針的運行”。,小和尚撞鐘,一個小和尚在廟里負責撞鐘，三個月后，覺得無聊之極，“當一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，住持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮嗎？”住持耐心的告訴他“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！闭l之錯？,住持的三個錯誤,一是沒有提前公布工作標準，使小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度。二是沒有向小和尚說明撞鐘的重要性，不明白工作的意義，容易使他產(chǎn)生懈怠心理。三是沒有對小和尚進行相應(yīng)的訓練，使小和尚不具備工作技能。,3、關(guān)注傾向性、類型性的問題,細節(jié)作為一種反映事物內(nèi)在本質(zhì)和聯(lián)系的微小事物和情節(jié)，本身就具有一種預測的功能，通過一些具體的小事和細節(jié)，可以反映整個組織系統(tǒng)的運行情況。管理者只要抓住這種帶有傾向性、類型性的小事和細節(jié)，并著手加以解決，就可以起到示范效應(yīng)，從而帶動整體工作。,例一,原海爾冰箱二廠廠長出差時，手下一員工上班時打瞌睡，張瑞敏抓住這件事，加倍處罰了這位廠長，震撼了整個集團干部。,例二：把椅子靠背鋸掉,麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷.克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他的大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，他發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間和精力耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了公司的發(fā)展。,4、布置不等于完成,很多管理者把布置當作完成，其實布置只是管理的開始。還有跟蹤督促、檢查落實、結(jié)果評估等環(huán)節(jié)。把布置當作完成的管理者實際上是偷工減料，管理有失于粗放。,布置工作基本步驟,與責任人（或責任部門）溝通，闡明工作的內(nèi)容、目的、影響將責任落實到具體個人提出工作質(zhì)量標準明確工作數(shù)量、進度要求、完成時限提示工作的重點、難點、危險點說明工作流程,七、每個成員都是管理者,每一位員工都是企業(yè)精細化管理的對象、載體和參與者。木桶理論一：一個木桶能裝多少水是由最短的一塊木片決定的。每一位員工都是企業(yè)精細化管理的主體和實施者。木桶理論二：一個木桶能裝多少水不僅由最短的一塊木片決定，還要由木版間的縫隙決定。,1、把小事做細，把細事做透,滿足于“差不多”，是管理不善企業(yè)的痼疾。在工作中，沒有一件事情小到不值得去做，也沒有一個細節(jié)細到應(yīng)該被忽略。認真只能把工作做對，用心才能把工作做好。,第一售貨員-全國勞動模范張秉貴,服務(wù)理念：“完全”、“徹底”為顧客服務(wù)本領(lǐng)過硬：“一手抓”、“一口清”注意方法：“接一問二聯(lián)系三”提高效率：把服務(wù)流程分為問、拿、稱、包、算、收六個環(huán)節(jié)，接待一位顧客一分鐘研究顧客心理，揣摩顧客的購買動機。語言有親和力和表現(xiàn)力。胸懷全局，把事情當作事業(yè)來做。注重儀表。實事求是。持之以恒。,“多做0.02”,中國航天集團703所為營造細節(jié)文化，號召全體員工從自我做起，從現(xiàn)在做起，從細節(jié)做起，每人每天都“多做0.02”。一種算式：0.990.99=0.98010.990.990.99=0.9702990.990.990.990.99=0.960596010.990.990.990.99=如此下去結(jié)果越乘越小。如果工作標準是“1”，那么“0.99”所代表的就是“還行”、“差不多”。長此下去，企業(yè)焉能不衰敗。,另一種算式,1.011.01=1.02011.011.011.01=1.0303011.011.011.011.01=1.040604011.011.011.011.01=如此下去結(jié)果越乘越大。如果工作標準是“1”，而能做到“1.01”，那么企業(yè)就會在每個人的細節(jié)努力工作的積累中蒸蒸日上。,2、強化規(guī)則意識，打擊小聰明,規(guī)則是一種行為標準，遵守規(guī)則意味著精細化做到位。中國人普遍缺乏規(guī)則意識。不排隊、闖紅燈、隨地吐痰、亂扔垃圾中國人善謀略，“成者王侯敗者寇”，“上有政策，下有對策”等理念深厚。,聰明的人與智慧的人,聰明的人：精明，不吃虧或很少吃虧，眼前的利益很少會損失，對小事不屑一顧，遇到困難馬上避開，能快速地判斷一件事或一個人對自己的利益和影響。智慧的人：感覺不精明，不與人計較，規(guī)規(guī)矩矩地做好每一件小事，干的活比別人多，但拿的不一定比別人多，遇到困難和挫折能持之以恒。,“熱爐法則”,人們知道爐子是熱的，而且敢于碰它的人會無一例外的受到傷害。員工規(guī)則意識的形成，一則在培養(yǎng)，更重要的在于罰。,3、平等意識：都是員工,在管理實踐中，企業(yè)領(lǐng)導更愿意把管理理解為計劃、組織、監(jiān)督和控制，往往忽略管理的服務(wù)職能?！靶滩簧洗蠓颉钡墓芾硭枷胧菍ζ髽I(yè)規(guī)則的最大破壞。在企業(yè)中，最應(yīng)該遵守規(guī)則的人首先是總經(jīng)理、經(jīng)理。,4、合理的叫訓練，不合理的叫磨練,員工的執(zhí)行力由三方面因素構(gòu)成,即意愿、技能、工具（設(shè)備）。在硬件相當?shù)那疤嵯?，如果企業(yè)的執(zhí)行力不強，那肯定是軟件（管理）方面有問題。意愿源自企業(yè)制度的公平性、激勵性及執(zhí)行強弱；技能來自訓練。,“靡不有初，鮮有克終”,即善始者眾，善終者少。張瑞敏曾說：如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性就不干了。,日事日畢，日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理，并要每天有所提高。OEC管理的主要內(nèi)涵是“日事日畢，日清日高”的制度。,“OEC”管理法的三個基本原則：閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：不斷找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。,P-計劃D-實施C-檢查A-總結(jié)計劃根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查設(shè)計計劃，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。實施按照所制訂的計劃和措施付諸實施。檢查在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題?？偨Y(jié)根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕耍贫ㄐ碌挠媱潯?“OEC”管理法使用PDCA方法,企業(yè)發(fā)展的動力動1基礎(chǔ)管理動2優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進產(chǎn)品的研發(fā)能力動3創(chuàng)國際名牌、具有競爭力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展的阻力阻:阻1來自企業(yè)外部競爭對手的壓力阻2來自企業(yè)內(nèi)部員工的惰性企業(yè)發(fā)展的加速度,(F動F阻),A=,M,企業(yè)的規(guī)模,OEC的源頭斜坡球體定律,當動力小于阻力時，企業(yè)將下滑。企業(yè)發(fā)展的動力動1基礎(chǔ)管理動2優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進產(chǎn)品的研發(fā)能力動3創(chuàng)國際名牌、具有競爭力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展的阻力阻:阻2來自企業(yè)外部競爭對手的壓