繼任者計劃流程介紹（PPT32頁).ppt

,繼任者計劃流程介紹,什么是繼任者計劃？,是一種能夠為各業(yè)務領(lǐng)域空缺職位提供足夠的優(yōu)質(zhì)候選人的管理流程。它是一個“管理流程”而不是一個HR方案。它是由各業(yè)務部門管理人員使用以便更好地經(jīng)營管理他們的業(yè)務。它能夠幫助管理者決定員工數(shù)量、應該留任本崗或變更到其他崗位的人員，而不僅僅是識別后備者如果應用得當，此流程可以幫助建立起一個更有生產(chǎn)力、更具提升力和多元化的員工隊伍,繼任者計劃流程的目標,有準備好的人才一旦需要，就可以擔當領(lǐng)導職責重點關(guān)注關(guān)鍵崗位、業(yè)績出色員工和多樣化建立高潛能人才庫，為未來需求不斷提升能力發(fā)展和保留業(yè)績出色的人員改善或變動業(yè)績不佳的人員,繼任者計劃流程,管理人員實施，如果合適，進入到下一層級,管理層回顧目前的組織結(jié)構(gòu)，制定未來變革的計劃。,管理人員回顧員工業(yè)績和潛力,管理團隊人才回顧,管理人員和員工創(chuàng)建發(fā)展計劃并進行職業(yè)生涯討論,管理人員和員工實施變動、制定計劃和時間表,繼任者計劃和相關(guān)的HR工具,組織結(jié)構(gòu)分部/部門組織結(jié)構(gòu)圖績效和潛能評估針對現(xiàn)在和未來職責的崗位要求績效評估發(fā)展計劃數(shù)據(jù)績效潛能指導原則績效潛能矩陣圖（九盒圖）人才回顧人才回顧指導原則放入九盒圖中合適的位置員工情況數(shù)據(jù)表,回顧組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是什么?現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)是否能夠成功支持你們的業(yè)務流程？現(xiàn)在的未來的設(shè)想的具體變化(例如：戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移,擴建或外包某區(qū)域、匯報關(guān)系、職責）變化的時間表？,崗位需求：現(xiàn)在和未來,討論某崗位現(xiàn)在和5年之后對關(guān)鍵領(lǐng)導力和專業(yè)能力的要求識別要達到這些要求所必需的技巧和能力是被要成功承擔此責任所需的重要工作經(jīng)驗,現(xiàn)在和未來崗位需求舉例:財務計劃和分析國際談判技巧項目管理管理能力/領(lǐng)導力專業(yè)知識人際和溝通技巧講演/表達能力,崗位需求：現(xiàn)在和未來,績效/潛力矩陣,績效/準備就緒程度,績效/潛力矩陣,績效/準備就緒程度,績效/潛能矩陣指導原則,1.高潛力業(yè)績出色在目前崗位上專業(yè)能力出色已經(jīng)證明在新的領(lǐng)域的學習能力表現(xiàn)出出色的領(lǐng)導力，具備更高職務所需的領(lǐng)導技巧。行為表現(xiàn)職業(yè)化.表現(xiàn)出與各層次人員出色的溝通能力能夠有效地與高管層次溝通。完全自我激勵，自我驅(qū)動一直表現(xiàn)出很出色的判斷力樂于迎接更高的挑戰(zhàn)和機會教育背景能夠滿足更高崗位的需求具備長期發(fā)展?jié)摿λ刭|(zhì)全面,2.高潛力業(yè)績良好在目前崗位上專業(yè)能力良好,需要了解此工作的其它方面表現(xiàn)出出色的領(lǐng)導力，具備更高職務所需的領(lǐng)導技巧。還需要這些技巧和行為表現(xiàn)的進一步完善。表現(xiàn)出出色的溝通能力,還需要更多與高管層次溝通的經(jīng)驗。完全自我激勵，自我驅(qū)動表現(xiàn)出很好的判斷力，還需要進一步完善樂于接受更高的挑戰(zhàn)和機會教育背景能夠滿足更高崗位的需求具備長期發(fā)展?jié)摿€需要進一步培養(yǎng)可以“拓展的候選人”,績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),3.高潛力新到本崗位正在培養(yǎng)專業(yè)能力有能力具備;需要時間表現(xiàn)出出色的領(lǐng)導力，具備更高職務所需的領(lǐng)導技巧。需要時間來培養(yǎng)和在不同類型的工作中運用這些技巧。表現(xiàn)出良好的溝通能力還需要時間來加強完全自我激勵，自我驅(qū)動表現(xiàn)出很好的判斷力，還需要進一步完善樂于接受更高的挑戰(zhàn)和機會教育背景能夠滿足更高崗位的需求具備長期發(fā)展?jié)摿€需要進一步培養(yǎng),績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),4.中等潛力業(yè)績出色在目前崗位上專業(yè)能力出色，具備一些擴展?jié)摿?。具備提升一級的潛力，再進一步尚不能確定。表現(xiàn)出一定的領(lǐng)導力還需要機會在此領(lǐng)域進一步發(fā)展。表現(xiàn)出良好的溝通能力。需要時間進一步發(fā)展。有能力自我激勵，自我驅(qū)動在大多數(shù)情況下表現(xiàn)出非常好的判斷力，并不是總能識別大局自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不太清晰教育背景不一定能夠滿足更高崗位的需求素質(zhì)能力超過一級的提升尚不能確定,績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),5.中等潛力業(yè)績良好在目前崗位上專業(yè)能力良好,具備一些擴展?jié)摿?。超出一級的提升尚不能確定。表現(xiàn)出領(lǐng)導力還需要時間和發(fā)展機會進一步在此領(lǐng)域擴展。表現(xiàn)出基本的良好的溝通能力。有能力自我激勵，自我驅(qū)動,但不能一直保持在大多數(shù)情況下表現(xiàn)出良好的判斷力，并不是總能保持或總能識大局自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不太清晰教育背景不一定能夠滿足更高崗位的需求素質(zhì)能力需要一些發(fā)展性質(zhì)的工作來使其移出此格子,績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),6.中等潛力新到本崗位尚在學習本崗位專業(yè)能力，進一步發(fā)展的能力尚未證實或不太確定。尚在學習本崗位所需的領(lǐng)導能力,需要時間來證明，長期的發(fā)展?jié)摿ι形醋C實或不太確定。尚在學習溝通能力,需要時間來發(fā)展和證明相關(guān)能力顯示出具備自我激勵，自我驅(qū)動的能力顯示出具備良好判斷力的能力，還不是總能識大局自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不太清晰教育背景不一定能夠滿足更高崗位的需求素質(zhì)潛力-超過一級的提升尚未證實或不太確定，還需在本崗位工作一段時間。,績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),7.已經(jīng)在合適崗位業(yè)績出色在目前崗位上專業(yè)能力出色。擴展其他領(lǐng)域的能力不是最佳方案。顯示出良好的領(lǐng)導力,但不適合高一級別的崗位在目前崗位上的溝通能力良好能夠自我激勵，自我驅(qū)動,(但有時需要指導)在大多數(shù)情況下表現(xiàn)出非常好的判斷力，并不是總能識別大局滿足現(xiàn)有崗位，或抱負與現(xiàn)有技能不匹配教育背景不完整，或不一定能夠滿足更高崗位的需求業(yè)績優(yōu)秀已經(jīng)置于合適的位置上,績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),8.已經(jīng)在合適崗位業(yè)績良好在目前崗位上專業(yè)能力良好。擴展能力有限。具備有效的領(lǐng)導技巧,但不能一直保持有效的溝通能力是個問題不能夠自我激勵，自我驅(qū)動,(需要指導)不是總能夠有良好的判斷或識大局滿足現(xiàn)有崗位，或抱負與現(xiàn)有技能不匹配教育背景不完整，或不能夠滿足更高崗位的需求業(yè)績一般已經(jīng)置于合適的位置上,績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),9.已經(jīng)在合適崗位業(yè)績不佳在目前崗位上專業(yè)能力不佳。擴展能力值得懷疑。顯示出不穩(wěn)定的領(lǐng)導能力有效的溝通能力是個問題不能夠自我激勵，自我驅(qū)動,(需要不斷指導)常常表現(xiàn)出缺乏判斷力，不識大局不滿足現(xiàn)有崗位，或抱負與現(xiàn)有技能不匹配。工作滿意度有問題。教育背景不完整，或不能夠滿足更高崗位的需求。甚至不愿意進一步學習。是否能長期保留在此崗位，需要評定。,績效/潛能矩陣指導原則(續(xù)),人才回顧,許多部門與高管一起進行定期的人才回顧部門負責人主動討論在他們的組織里的高潛能候選人回顧員工的情況和在九盒圖里的位置討論主要的業(yè)績、背景、發(fā)展需求和目前進展也許會將高潛力員工請到總部，進行“開始了解你”的面談，以使員工能夠在高級管理人員面前露面通過這些會議，也能對提升決定達成一致,人才回顧,目標:更熟悉分部人才共享候選人員的培養(yǎng)發(fā)展計劃對其個人優(yōu)勢和待改進處提出建議，并與分部管理人員溝通以實施討論候選人員現(xiàn)在和未來的崗位機會討論必須是無偏見的、坦白的和持續(xù)進行的,人才回顧流程,管理團隊開會回顧九盒圖討論定位于哪一個盒子確認意見不同結(jié)果更好地了解了有潛能的人才對每一個關(guān)鍵空缺崗位時的最佳候選人達成一致關(guān)鍵空缺崗位的填補是通過長期繼任計劃的觀點決定，而不是短期需要人才識別和發(fā)展得很早發(fā)展計劃更精確地反映出需要和職業(yè)規(guī)劃對于有挑戰(zhàn)性的職位，候選人準備得更充分,人才回顧指導原則,討論的指導原則對人才的定義和評估要有一致性在人才回顧的討論中會進一步校準人才放置在哪一格只在必須的情況下共享用此信息負有責任需要從更高一級的管理人員獲取意見定期持續(xù)的人才討論是成功的關(guān)鍵在矩陣里的放置是動態(tài)的需要定期更新,人才回顧指導原則數(shù)據(jù)管理（續(xù)）,由于該信息的敏感性和可能曲解性，特制定了以下原則：繼任者計劃的信息每年至少更新兩次（第一和第四季度）除直屬上司外，至少更高一級的管理人員必須參與回顧。高級HR專家也應參與回顧流程。員工情況信息應有員工每年更新（十一月十二月），并由他們的經(jīng)理回顧。共同認可的變化必須由該員工書面記錄進入信息系統(tǒng)。,人才回顧指導原則數(shù)據(jù)管理（續(xù)）,九盒圖里的信息應與績效評估，發(fā)展計劃和其他HR工具保持一致。繼任者計劃工具是為高層管理人員（戰(zhàn)略、管理委員會和他們制定的領(lǐng)導團隊）準備的，其使用也應限于高層管理人員。低層的經(jīng)理的意見可以獲取，但在獲取時不能涉及此工具。見所附的關(guān)于如何收集信息的“問題與回答”。,人才回顧指導原則數(shù)據(jù)管理（續(xù)）,不能告訴員工他們被置于哪一個“盒子”。此九盒圖是由領(lǐng)導者使用的，用以向公司提交繼任者，并為制定發(fā)展計劃和與他們的員工進行職業(yè)生涯討論。員工應關(guān)注的不是他被放在哪個盒子里，應該是發(fā)展和職業(yè)機會。,人才回顧指導原則數(shù)據(jù)管理（續(xù)）,人才回顧是繼任者計劃流程里的一個關(guān)鍵組成部分。此流程的有效性取決于高層管理人員的參與和討論中的公正坦率。人才回顧應根據(jù)績效評估，并頻繁持續(xù)的進行（至少一年兩次）。討論的頻率應由業(yè)務單位人員變動和HR計劃需求決定。制定了人才回顧的指導原則和建議流程。,問題和回答-管理繼任者計劃信息,問題：我是否可以告訴我的員工他在哪個盒子里？回答：不行，不能與員工分享此信息。將員工對此的關(guān)心轉(zhuǎn)移到討論其發(fā)展上來。員工應關(guān)注的不是哪一個盒子，而應該是發(fā)展和職業(yè)生涯的機會。把這當作是一次坦誠的反饋和發(fā)展計劃會議的機會。準備好討論此員工的績效、發(fā)展計劃和職業(yè)興趣。九盒圖里的評估標準可參照作為溝通點，引導你們的討論。坦誠告知員工你對其業(yè)績和潛能是否適合其他職位的看法。詢問員工的職業(yè)興趣和是否愿意調(diào)動。員工想知道管理人員是否對其發(fā)展和職業(yè)抱負真正感興趣。已經(jīng)置于合適崗位的員工也想繼續(xù)學習和發(fā)展技能，以做出更多的貢獻。發(fā)展的談話應著重于增加貢獻，不論是在現(xiàn)有職責范圍，還是準備承擔更多職責。,問題和回答-管理繼任者計劃信息（續(xù)）,問題：我應該告訴一位員工他有潛能嗎？回答：在為員工提供反饋時，坦率和客觀是很重要的。然而，同樣重要的是，不能將其期望值提升太高，也不能讓一位員工感覺他已經(jīng)沒有什么貢獻能力了。如果一位員工有潛能承擔更多的責任，你應該讓他知道，并與其分享他們應該做什么以繼續(xù)向這些目標發(fā)展。不能承諾崗位變動，而且讓他們理解沒有什么是可以擔保的。,問題和回答-管理繼任者計劃信息（續(xù)）,問題：我可以與我的下屬經(jīng)理討論此績效潛力矩陣工具嗎？回答：此工具是為高層管理人員準備的，僅由高層管理人員使用。但是，你可以以合適的方法獲取員工的一些信息。這種信息可以收集，但不要涉及到此工具。例如：詢問一位員工的職業(yè)興趣、調(diào)動意愿、和整體的承擔更多職責的潛能是可以的，但不應該談到在矩陣里的位置。,問題和回答-管理繼任者計劃信息（續(xù)）,問題：如果員工詢問此工具，我如何回答？回答：如果員工問到，就解釋此矩陣圖是為管理層所用，以支持人才管理流程。請解釋此流程的目標以及支持它的工具都是為促進所有AB員工的持續(xù)發(fā)展的。將這樣的談話引導到討論他/她的發(fā)展上。利用此機會來討論發(fā)展計劃和事業(yè)機會上。討論員工還應該做些什么準備，以迎接更多或不同的職責。,問題和回答-管理繼任者計劃信息（續(xù)）,問題：如果一位