影響項目策劃的四因素.doc

影響項目策劃的四因素對一個項目而言，項目策劃的好壞直接關(guān)系到項目未來執(zhí)行的順利與否；而對于施工企業(yè)來說，項目策劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。因此，項目策劃制定和執(zhí)行的好壞，是關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。在工程建設(shè)領(lǐng)域，項目管理策劃越來越受到重視。很多項目管理人士認(rèn)為開展項目策劃對項目的實施非常有必要，并且也有很多項目做了這項工作，但遺憾的是并非每個項目策劃都能取得好的效果。影響項目策劃效果的因素很多，歸納起來，主要有四個方面：一是項目策劃的主體是誰；二是項目策劃的內(nèi)容是什么；三是項目策劃如何對項目實施進行有效監(jiān)督和指導(dǎo)：四是項目策劃如何進行后評價。 因素1：項目策劃的主體 目前，國內(nèi)建筑施工企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理層級也越來越多，對于項目策劃的層級定位也各有不同，或定位在項目層面，或定位在企業(yè)管理方面。就項目管理而言，這兩種定位備有利弊。 項目層面的管理策劃。這種策劃方式由新組建的項目部來組織編制策劃書，企業(yè)管理層審批，然后下發(fā)實施。這種模式與項目實際情況貼合度較高，對于項目的實際實施能夠起到實際的指導(dǎo)作用。但同時，這種模式也存在幾個弊?。阂皇菚r間難保證。由于項目部人員到位是個持續(xù)的過程，而策劃書的編制是個龐大的工程，受此兩方面因素影響，策劃書的編制在時間上很難保證，甚至可能開工很長時間才能出策劃書，其實際內(nèi)容及指導(dǎo)意義將會大受影響。二是策劃水平難保證。由于策劃書在項目部基層編制，基層人員的素質(zhì)和水平直接影響到了策劃書編制的水平，因為缺少企業(yè)層面專家級的指導(dǎo)，策劃水平難以保證。三是與企業(yè)目標(biāo)對接難保證。策劃書是對項目的未來規(guī)劃，僅由項目部人員憑借個人經(jīng)驗或項目部經(jīng)驗編制出的策劃書，其目標(biāo)可能僅僅是此項目的目標(biāo)，而缺少企業(yè)層面的綜合考量，很難與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，因此其作用也僅局限于項目層面，即使企業(yè)對該策劃書進行最后審批，上述問題也很難扭轉(zhuǎn)。 企業(yè)層面的管理策劃。即由企業(yè)管理層面編制策劃書，由項目部具體執(zhí)行。這種模式可以有效解決項目層面管理策劃的弊病，集企業(yè)管理力量來編制項目管理策劃，其權(quán)威性和策劃水平也將是毋庸置疑的。但這種模式同樣存在其他一些問題，比如企業(yè)專家的工作能否保證高效規(guī)范，項目部是否能夠嚴(yán)格執(zhí)行策劃內(nèi)容，管理策劃是否能夠真正結(jié)合項目實際，管理策劃內(nèi)容與項目實際實施如何實現(xiàn)有效對接等等，這些都是需要在企業(yè)管理策劃過程中重點考慮的環(huán)節(jié)。 對工程建設(shè)企業(yè)而言，項目管理策劃既不能完全放到項目層面，又不能完全放到企業(yè)層面，而是應(yīng)該將兩個層面結(jié)合起來，相互融合，各取所長，使其真正起到指導(dǎo)作用。因此，項目策劃應(yīng)該分為兩個階段：第一個階段為管理策劃階段，由公司管理層結(jié)合公司各方面的專家、擬派的項目經(jīng)理等高層管理人員進行策劃，主要是針對項目的范圍、權(quán)利、節(jié)點、采用的主要施工方案、資源的配置等進行策劃，形成項目管理計劃書；第二個階段為實施策劃階段，由項目部根據(jù)公司層面的管理策劃，進行詳細(xì)的指標(biāo)分解和方案編制，比如成本控制的分工、詳細(xì)的施工方案等，最終形成項目實施計劃書。 以上組合方式充分利用了企業(yè)資源，既能保證項目策劃的目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)一致，又能貼合項目實際，確保項目策劃工作在實施過程中能夠起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。 因素2：項目策劃的內(nèi)容 項目相關(guān)方。往往很多項目在策劃的時候會忽略這個環(huán)節(jié)，認(rèn)為這個不太重要，其實一個項目最終成功的最重要標(biāo)志就是滿足各個相關(guān)方的需求，所以識別項目的相關(guān)方是項目策劃的第一個環(huán)節(jié)。項目的相關(guān)方既包括合同內(nèi)規(guī)定的一些相關(guān)方，比如合同的建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等，還應(yīng)該包括當(dāng)?shù)氐恼鞴懿块T、未來的業(yè)主、本項目的主管單位等。識別項目的相關(guān)方后，就需要針對各個相關(guān)方，識別他們各個的需求，并根據(jù)需求進行規(guī)劃。 項目目標(biāo)。項目相關(guān)方確定后，需要綜合確定該項目目標(biāo)，項目目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)對某個項目確定的具體目標(biāo)，該目標(biāo)不應(yīng)等同于合同的目標(biāo)，一般來說該目標(biāo)要高于合同目標(biāo)，且涵蓋的范圍更廣。合同目標(biāo)一般只包括質(zhì)量、安全、進度等目標(biāo)，而項目目標(biāo)至少還應(yīng)包括成本目標(biāo)、效益目標(biāo)、社會目標(biāo)等。 項目管控模式。不同的企業(yè)對其項目的管控模式不盡相同，有些采用直線式、職能式、矩陣式，有些可能采用混合模式等，并且同一個企業(yè)內(nèi)部，不同項目部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和分工也不同。所以，在項目目標(biāo)確定后，接下來就需要結(jié)合企業(yè)的組織分工和項目的特點，以及項目的范圍分解等，來綜合確定項目的管控模式。其中最重要的，是明確項目經(jīng)營班子、項目組織架構(gòu)及人員編制等。主要施工工藝。項目管控模式確定后，就需要明確項目的主要施工工藝。工藝的選擇，一方面要滿足合同需要，另一方面需要考慮企業(yè)的技術(shù)水平、人員素質(zhì)和資源儲存，以及未來的成本控制方式、企業(yè)可利用的社會資源等。需要強調(diào)的是，施工工藝的選擇并非越先進越好，而是在滿足合同目標(biāo)、項目目標(biāo)的前提下，以如何有效節(jié)約項目成本為重點。項目范圍分解。很多人認(rèn)為，項目范圍需要做什么分解，不就是合同約定的施工內(nèi)容嗎，不就是這個項目部應(yīng)該完成的全部內(nèi)容嗎？但是這所提及的項目范圍的分解，和該項目要采用什么樣的項目管控模式、施工工藝、成本控制方式有關(guān)。比如，某企業(yè)有后勤保障部，專門負(fù)責(zé)在建項目要把臨時設(shè)施獨立出來作為一個工作包。再比如，如果某準(zhǔn)備采用勞務(wù)清包的方式，那就需要把勞務(wù)單獨作為一項工作分解開來。但也有些單位是把勞務(wù)和消耗性材料一塊進行分包，就會導(dǎo)致該工作包責(zé)任不明，成本不分。最好的方式就是把勞務(wù)和消耗性材料放到一起考慮。當(dāng)然以上僅僅是結(jié)合將來管理需要的考慮，如果該工程工程規(guī)模比較大或者管理的要求比較細(xì)，那還需要結(jié)合項目的單位工程、分部分項工程、項目的階段來綜合考慮，那樣分解后的工作包會更加詳細(xì)。總起來說，項目范圍分解是對項目目標(biāo)的細(xì)化，其細(xì)化程度直接影響到項目未來管理的精細(xì)程度。責(zé)任分解。項目范圍分解完成后，應(yīng)進行相應(yīng)的責(zé)任分解，將確定的工作內(nèi)容落實到人，以便任務(wù)更好地執(zhí)行。責(zé)任分解中最重要的就是對項目負(fù)責(zé)人責(zé)任的確定，以及項目管理團隊、項目團隊外人員的分工和權(quán)利。比如，上面例子提到的項目臨時設(shè)施建設(shè)，可能就不是該項目現(xiàn)場的團隊完成，在此情況下，需要明確臨時設(shè)施的責(zé)任人和單位。成本規(guī)劃。結(jié)合范圍策劃，需要對范圍的各部分內(nèi)容進行成本測算。測算完成后，要結(jié)合上述的責(zé)任分解，確定相關(guān)的責(zé)任制。比如施工企業(yè)中常見的項目經(jīng)理責(zé)任制。我們有很多企業(yè)的項目責(zé)任制僅是約定了成本的總體目標(biāo)，缺少對成本的分解，或者即便進行了成本分解，也沒有把分解后的成本與相應(yīng)的責(zé)任人進行綁定。可能有人會提出，有些成本分解后不好測算，比如項目開工和策劃的時候圖紙不齊全，項目現(xiàn)場條件不清晰就沒有辦法進行準(zhǔn)確測算。但是筆者認(rèn)為這些大多是影響測算成本準(zhǔn)確度方面的因素，并不影響項目成本核算的維度和顆粒度，測算成本還有很多方法，比如根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行推斷等。在項目開工的時候，確立項目成本的分解維度、綁定相應(yīng)的責(zé)任人，對項目將來的成本管理至關(guān)重要。資源配置及采購規(guī)劃。項目資源，主要是指項目的作業(yè)人員、物料、設(shè)備、資金等。項目資源規(guī)劃，方面需要考慮企業(yè)資源的儲備，另外一方面需要考慮可結(jié)合的社會資源程度，及企業(yè)管理這些資源的水平等測算以上資源的總體數(shù)量及采購方案。項目資源規(guī)劃應(yīng)綜合利用企業(yè)資源管理的優(yōu)勢，做到資源利用的最大化。這里需要注意的是，根據(jù)當(dāng)前施工環(huán)境，很多項目使用業(yè)主指定的材料很多，因此并不一定是所有的大宗材料必須要企業(yè)總體采購，可結(jié)合企業(yè)的采購規(guī)劃和項目的特點來制定項目的具體采購規(guī)劃。進度規(guī)劃。項目的進度規(guī)劃一方面應(yīng)滿足合同中進度的要求，同時還應(yīng)結(jié)合采用的主要施工工藝、資源配置等綜合考量。既要滿足合同節(jié)點要求，又要滿足成本、質(zhì)量要求。為了能最終實現(xiàn)總體的進度目標(biāo)，建議在進度規(guī)劃的時候可以設(shè)定一些期間的節(jié)點目標(biāo)，有條件的項目部應(yīng)該編制出網(wǎng)絡(luò)圖進度計劃，確定該項目的關(guān)鍵路徑。風(fēng)險規(guī)劃。在項目執(zhí)行過程中，風(fēng)險與效益往往是并存的，為了取得較好的效益，需對項目的風(fēng)險進行全面規(guī)劃，比如合同風(fēng)險、進度風(fēng)險等。風(fēng)險規(guī)劃中應(yīng)針對不同的風(fēng)險制定相應(yīng)的風(fēng)險防控方案。制定風(fēng)險防控方案的方法很多，這里就不再一一列舉，需要提醒的是，在風(fēng)險方案的制定中，風(fēng)險的報警機制、決策機制和危機處理機制應(yīng)該重點考慮。質(zhì)量和安全規(guī)劃。在質(zhì)量和安全目標(biāo)確定的情況下，需要明確質(zhì)量和安全的規(guī)劃，該規(guī)劃需要結(jié)合項目的風(fēng)險規(guī)劃一并考慮，特別是要結(jié)合項目的分工和成本綜合考慮。文檔信息規(guī)劃。國內(nèi)很多施工企業(yè)往往對文檔規(guī)劃和信息規(guī)劃重視程度不夠。在項目實施過程中，文檔管理不規(guī)范、編號不統(tǒng)一、責(zé)任不明確、文檔丟失等問題突出，導(dǎo)致項目竣工結(jié)算資料不完整，嚴(yán)重時項目不能及時竣工，使企業(yè)利益受損。目前，很多企業(yè)都在推行信息化管理，但由于企業(yè)對項目現(xiàn)場的實際網(wǎng)絡(luò)狀況考慮不足，導(dǎo)致即便企業(yè)想讓項目推行信息化管理，最終礙于項目現(xiàn)場條件、人員素質(zhì)等而達不到目的。因此在項目開工之始，需要對本項目將來需要歸檔的內(nèi)容、文檔的編號及網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)等有個全面的規(guī)劃，便于將來這方面工作的開展。因素3：項目策劃對項目實施如何實現(xiàn)有效監(jiān)督和指導(dǎo) 制度保障。策劃書歸根結(jié)底是項目計劃，如果沒有相關(guān)的制度保證，那么計劃書的執(zhí)行將無法有效落實。所以在企業(yè)層面應(yīng)有相關(guān)的制度保證，并需完善對相關(guān)責(zé)任人落實考核和獎懲機制。組織保障。計劃書的執(zhí)行是個動態(tài)過程，應(yīng)有相關(guān)機構(gòu)來監(jiān)督落實。很多企業(yè)把該機構(gòu)設(shè)在工程管理部門。但鑒于策劃書內(nèi)容涵蓋企業(yè)管理的方方面面，其管理組織職能應(yīng)由企業(yè)的項目綜合管理部門來落實。在發(fā)達國家或先進企業(yè)，通常是由項目管理部來進行綜合管理，牽頭企業(yè)的職能部門，匯集企業(yè)的專冢對項目的執(zhí)行過程進行監(jiān)督。管理工具保障。目前工程項目越來越復(fù)雜，單從項目成本管理來說，分解的目標(biāo)和責(zé)任就達到百余項或者更多，如果僅僅是靠報表或報告等傳統(tǒng)手段來進行，不僅效率低，而且由于報表周期性問題，動態(tài)實時監(jiān)督無法實現(xiàn)。目前，業(yè)內(nèi)比較認(rèn)可的管理工具就是信息化。通過搭建企業(yè)信息化管理平臺，把項目策劃和執(zhí)行放到該平臺來進行管理，以此保證策劃的實時監(jiān)督和指導(dǎo)。策劃調(diào)整機制。任何一個策劃都不能保證將來一定和實際情況相符，由于策劃本身就是對將來實施的一個籌劃，因此在未來項目實施過程中，受各種因素影響，之前規(guī)劃建立的一些前提條件等都會變化，因此策劃也需要根據(jù)情況及時進行調(diào)整，只有這樣才能對項目實施進行動態(tài)指導(dǎo)。策劃調(diào)整需要注意的是，如果任何一項小的變化都要調(diào)整，那么就會導(dǎo)致策劃變動太頻繁，策劃的成本太高；另外策劃調(diào)整并不是對所有指標(biāo)都要調(diào)整，該項目確定的基準(zhǔn)目標(biāo)，上般不應(yīng)作大的調(diào)整。因素4：項目策劃如何進行后評價項目策劃是結(jié)合企業(yè)的專家知識對項目進行策劃管理，如果專家的