全面質(zhì)量管理TQM培訓教材PPT課件

TQM全面質(zhì)量管理(最新版本),課前問題討論：為什么工作中經(jīng)常出錯？1、差不多就行了何必那么精細（心態(tài)問題）2、當一天和尚撞一天鐘（態(tài)度問題）3、我只負責做，質(zhì)量是檢驗員的事（意識問題）4、我以為應該這么做（溝通的問題）5、我剛來不知道怎么做（培訓的問題）6、下次再出現(xiàn)類似的問題我就罰你（管理的問題）7、你看早上在晨會上我就少說一句話，結果就出錯了（事后管理問題）8、你們做事太不認真了，簡直不可救藥（推卸責任問題）9、我已經(jīng)盡力了（方法問題）10、這個問題不屬于我管（職責問題）,課前問題討論：,要想對這些問題做一個全面而透徹的回答，必須了解全面質(zhì)量管理(TQM)技術?！癟QM”是世界上最優(yōu)秀的質(zhì)量管理模式，在眾多的的制造工廠通過TQM的推行取得了令人矚目的成就。如何提升全員的質(zhì)量意識和客戶意識？如何提高員工的工作積極性？如何把員工從“被動的工作狀態(tài)”扭轉到“主動的工作狀態(tài)”？如何通過TQM對作業(yè)現(xiàn)場進行改善？將是本課程的培訓的重點。,課程大綱第一部分、TQM全面質(zhì)量管理概論一、管理的定義二、企業(yè)管理的目標三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能四、企業(yè)品質(zhì)目標五、TQM(全面質(zhì)量管理)簡介,課程大綱,第二部分、TQM的核心三全一、全員參與二、全過程控制三、全公司品管活動第三部分、TQM的核心四一切一、一切為顧客著想二、一切以預防為主三、一切用數(shù)據(jù)說話四、一切工作按戴明循環(huán)進行五、其它常用品管方法,課程大綱,第四部分、TQM目視和不合格品管理一、現(xiàn)場5S目視管理二、不合格品的管理第五部分、QC七大手法的應用一、QC七大手法的作用二、QC七大手法的案例分析三、QC七大手法的總結四、8Ds知識簡介第六部分、TQM案例分析,第一部分、TQM全面質(zhì)量管理概論一、管理的定義管理就是組織運用有效的資源，結合部屬及眾人的智慧與努力，達成組織的目標。企業(yè)的現(xiàn)場管理，也可以描述為：運用企業(yè)的各種有效資源，結合部屬及眾人的智慧與努力，達成企業(yè)(或部門)的目標。,二、企業(yè)管理的目標管理需要目標,為滿足客戶的要求,現(xiàn)場的管理可設立以下QCDPSM六大目標:1.Q-品質(zhì)(Quality):品質(zhì)是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭里，沒有品質(zhì)就沒有明天。2.C-成本(Cost):合理的成本，既為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的有力保證之一。3.D-交期(Delivery):滿足客戶的需求，適時提供其所需之產(chǎn)品是保住老客戶的關鍵，因為客戶就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝。,二、企業(yè)管理的目標4.P-效率(Production):效率是部門績效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，更是工作改善的標竿。5.S-安全(Safety):工作是為了生活好，安全是為了活到老。安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障，因而也是企業(yè)應有的管理目標。6.M-士氣(Morale):堅強有力的團隊、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能(一)計劃(Planning)1.定義:為了達成未來的目標，預先決定達成目標的程序、步驟和方法，這就是計劃。2.計劃的功能：(1)團隊行動的依據(jù)(2)有目的、有做法，具共識性，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)(3)事前可充分準備，工作執(zhí)行順暢(4)容易進行工作控制(5)何故、何事、何處、何人、何時、如何做很明確很清楚(6)可以鼓舞士氣，推動團隊的活力(7)使授權更易執(zhí)行(8)可作為團隊績效的評價基準。,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(二)組織(Organization)1.組織的功能：(1)集合相互關聯(lián)的部門達成共同的目標(2)協(xié)調(diào)事與人，明確編制、職能。2.組織的基本原則：(1)命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則(2)管理幅度適中原則(3)組織協(xié)調(diào)原則(4)組織授權原則(5)職務分配原則(6)組織扁平原則。,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(三)訓練(Training)1.訓練部屬的時機：(1)崗前訓練(OrientationTraining)-應知應會。就職前，應該知道的知識和規(guī)定，應該掌握的技朮和能力，要由主管安排訓練(2)在職訓練(OnJobTraining)-一專多能。培養(yǎng)部屬專長，并能同時適應多項工作，可以在人員請假、離職、輪調(diào)、升遷等異動狀況下，應付自如，不致于給工作造成太大的影響。(3)發(fā)展訓練(DevelopmentTraining)-專精提升。為提升部屬的專業(yè)能力及拓寬其技能、知識領域，應多方位鍛煉和培養(yǎng)，以利其提升，擔任更重要的職位。*輪調(diào)*外訓*工作代理*授權。,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(四)控制(Controlling)1.控制的定義：控制是管理任務的重要環(huán)節(jié)。它是使部屬正確而有效地完成工作，達成目標。2.控制的作用：(1)控制是一種預防錯誤的管理系統(tǒng)(2)控制是預測計劃與實際執(zhí)行的差距，及時采取矯正措施(3)控制是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準間的差異(4)控制是排除不合標準的人、事、物。3.控制的程序：(1)確定責任的基準(2)掌握過程狀況(3)分析差異(4)糾正與回饋。,三、企業(yè)現(xiàn)場管理的五大功能:(五)調(diào)整(Action)管理是有彈性的，管理者的高明往往在其處變不驚、隨機應變、游刃有余的能力下展露無遺。能夠在工作中隨時進行必要的調(diào)整，正是管理者的高明之處。調(diào)整的作用：(1)溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決(2)引導、激勵、錦上添花(3)及時采取糾正措施(4)適時予以規(guī)范化、標準化。,四、企業(yè)品質(zhì)目標企業(yè)的品質(zhì)目標,要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點來設定,一般可設定以下幾種目標:(一)量化目標：(1)制程良品率良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)100(生產(chǎn)數(shù)不良數(shù))/生產(chǎn)數(shù)1001不良率(2)制程不良率不良品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)1001良品(3)報廢率報廢數(shù)/生產(chǎn)數(shù)100(4)客戶抱怨次數(shù)(5)客戶退貨次數(shù)/金額/數(shù)量。,四、企業(yè)品質(zhì)目標(二)非量化目標：(1)品質(zhì)異常狀況(2)員工的品質(zhì)觀念(3)供貨商輔導(4)客訴的處理等。,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,石川馨,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,Deming(戴明),美國人，80年名聲大振，50年在日本推行“以客戶為中心”思想，60年被日本天皇授予“神圣財富”銀質(zhì)勛章。,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,創(chuàng)造了其獨有的詞匯，如零缺陷、符合要求、預防、不符合要求的代價等,Crosby,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,請大家思考：,什么樣的產(chǎn)品才算是質(zhì)量好?,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,質(zhì)量控制演變的六個階段:,第一階段：操作者控制階段十八世紀前手工作坊操作員/老板產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出所有工序由一人完成。,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,質(zhì)量控制演變的六個階段:,第二階段：班組長控制階段十九世紀多數(shù)人集中一起作業(yè)開始由班組長控制產(chǎn)品的質(zhì)量。,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,質(zhì)量控制演變的六個階段:第三階段：檢驗員控制階段班組長組織生產(chǎn)、提高效率由專職檢驗員控制產(chǎn)品的質(zhì)量。檢驗的分類(后面詳解)、檢驗的作用(后面詳解)。,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,質(zhì)量控制演變的六個階段:,第四階段：統(tǒng)計控制階段1924年美國W.A.SHEWART(休哈特)提出制程管制用統(tǒng)計手段來控制(管制圖，后面詳解),(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,質(zhì)量控制演變的六個階段:,第五階段：全面質(zhì)量管理階段美國質(zhì)量管理專家費根堡姆首先提出:服務檢驗制造設計客戶溝通對所有過程進行管制(后面詳解)。,(一)時代背景(質(zhì)量控制的演變):,五、TQM(全面質(zhì)量管理:TotalQualityManagement)簡介,質(zhì)量控制演變的六個階段:,第六階段：全面質(zhì)量、環(huán)境、安全管理與ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(職業(yè)健康安全)等結合成新的標準化階段,(二)TQM(全面質(zhì)量管理)的定義,一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。質(zhì)量：反映實體滿足明確和隱含需要的特性能力的總和。,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關系,ISO9001質(zhì)量體系著重于產(chǎn)品的品質(zhì)TQM所追求的是人、事、物、環(huán)境的品質(zhì)人的品質(zhì)：敬業(yè)、責任、勤奮、團隊等事的品質(zhì)：速度、效率、簡單、標準化等物的品質(zhì)：產(chǎn)品、設備、工裝、夾具、儀器等環(huán)境的品質(zhì)：整潔、明亮、舒適、氛圍等,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關系,1、前者主要指與產(chǎn)品相關的品質(zhì)后者強調(diào)廣義的品質(zhì)2、前者質(zhì)量管理以標準為依據(jù)后者質(zhì)量管理以人為中心3、前者要求符合標準要求后者要求超越客戶要求4、前者重在執(zhí)行的證據(jù)后者重在執(zhí)行的結果5、前者要求按程序文件執(zhí)行后者鼓勵有創(chuàng)造性的想法,兩者不同點,非常好的比喻不良品如洪水泛濫成災檢驗控制：家門口攔截;ISO9001：沿河修筑堤壩;TQM：植樹造林，綜合治理。,(三)ISO9001與TQM(全面質(zhì)量管理)的關系,(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)1.高層管理的決心與承諾(1)高層管理對品質(zhì)的重視與決心是提升品質(zhì)的關鍵；(2)企業(yè)的競爭優(yōu)勢依靠產(chǎn)品、營銷和形象，而產(chǎn)品的質(zhì)量是決定性的關鍵；(3)要提升品質(zhì)需要代價，不提升品質(zhì)代價更高。,(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié)2.全體員工上下一心、群策群力(1)改變工作習慣：做好了才算做了；(2)將顧客的觀念延伸到企業(yè)內(nèi)部，下一道工序就是上一道工序的顧客；(3)在企業(yè)內(nèi)部形成支援系統(tǒng)；(4)推行全員參與品管的活動，如：5S、QCC(品管圈)、TPM(全面生產(chǎn)保養(yǎng))活動等。,(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié),具有競爭力的成本。(1)提高品質(zhì)就是降低成本（損失成本或失敗成本）；(2)品質(zhì)的損失成本包括內(nèi)部成本（不良報廢返工返修重檢等）和外部成本（客戶投訴退貨索賠訂單減少或取消公司聲譽損失等）；(3)品質(zhì)與效率、交期并不矛盾。,(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié),4.提供高素質(zhì)且不斷改進之產(chǎn)品與服務(1)品質(zhì)就是滿足客戶的需求；(2)品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗出來的；(3)遵循PDCA的管理循環(huán)進行改進(后面詳解)。,(四)推行TQM的五個重要環(huán)節(jié),5.在顧客中建立優(yōu)質(zhì)及物有所值的良好聲譽(1)顧客的要求是促進品質(zhì)的動力，要積極應對客戶的抱怨主動了解需求，提高客戶滿意度；(2)與成功客戶建立良好的合作關系，不僅有“錢途”，更有前途。,第二部分、TQM的核心三全,一、全員參與(一)全員參與的對象任何一個崗位對品質(zhì)都有直接或間接的影響，因此要人人關心品質(zhì)、人人做好本職工作、全員參與品質(zhì)管理,產(chǎn)品品質(zhì)人人有責。包括：1、領導者；2、組織內(nèi)部各部門各級員工；3、供應商；4、分銷商、代理商；5、甚至于顧客。,(二)如何做到全員參與,1、卓越領導(1)沒有了卓越領導，一切全面質(zhì)量管理的方法都是徒然。高層管理必須親自領導、策劃及推行，更要進一步培養(yǎng)各級管理人員的領導才能。(2)全面質(zhì)量管理不是命令出來的，而是各級管理人員領導其下屬創(chuàng)造出來的。(3)執(zhí)行力的問題(從戰(zhàn)略/制度/人員三個方面分析)。,2.品質(zhì)教育(1)通過教育提高全員的品質(zhì)意識,牢固樹立品質(zhì)第一的思想,促進職工自覺參與品質(zhì)保證和管理活動。(2)通過不斷培訓教育,使職工掌握必要的知識和技能,不斷進行知識更新,使他們勝任本職工作(10S之一就是要不斷地學習/培訓)。,(二)如何做到全員參與,3.明確職責和職權各單位和部門都要為不同崗位責任者制定明確職責和職權,并注意接口和合作,以保證全員密切配合,協(xié)調(diào)、高效地參與品質(zhì)管理工作。,(三)如何做到全員參與,4.QCC活動(有效解決問題的利器):1.QCC（QualityControlCircle,品管圈）活動是由員工自動自發(fā)組成小組，對現(xiàn)場存在的問題進行分析，提出改善對策，并加以實施的一種團隊活動。它源于日本，由石川馨所創(chuàng),主要對象是QCDPSM成為日本品質(zhì)崛起的一大法寶。2.全員積極參與品質(zhì)活動是保證品質(zhì)的重要途徑,特別是群眾性的品質(zhì)管理小組活動,可以充分調(diào)動職工的積極性,使他們有發(fā)揮自已聰明才智的用武之地,這也是全面品質(zhì)管理的基本要求。,(二)如何做到全員參與,5.獎懲分明獎勵對品質(zhì)有突出貢獻的人,可以引起大家對品質(zhì)的重視。逐漸形成唯品質(zhì)最重要的價值觀,造就品質(zhì)文化氛圍,這對有效實施全面品質(zhì)管理是必要的基礎。,(二)如何做到全員參與,二、全過程控制,要保證產(chǎn)品品質(zhì)，必須把產(chǎn)品形成的各個過程、各個環(huán)節(jié)及有關因素都有效地控制起來,并形成一個綜合的品質(zhì)體系。認為只要控制好關鍵工序就可以保證產(chǎn)品品質(zhì)是錯誤的。,(一)全過程質(zhì)量管理,產(chǎn)品一般的壽命周期,產(chǎn)品設計和開發(fā),采購,過程策劃和開發(fā),生產(chǎn)和服務提供,驗證,包裝和貯存,銷售和分發(fā),安裝和投入運行,技術支持和服務,售后,使用壽命結束時的處置和再生利用,營銷和市場調(diào)研,過程的定義：將輸入轉化為輸出的一組相關聯(lián)的資源和活動。,組織的過程,供方的過程,顧客的過程,與產(chǎn)品有關的輸入,增值轉換,與產(chǎn)品有關的輸出,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,1.建立健全的品管組織，強化品管組織陣容(1)品質(zhì)檢驗進料檢驗(IQC)制程檢驗(IPQC)線上檢驗(FQC)出貨檢驗(OQC)；(2)品質(zhì)管理品質(zhì)工程(QE)品質(zhì)稽核(QA)；(3)品質(zhì)統(tǒng)計QC七手法；(4)品管人員的角色定位崗位責任。,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,.控制點(站)的設置一個企業(yè)的質(zhì)量控制成效主要取決于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制力度是否有效。包括：進料、制造、裝配、成品質(zhì)量的維持、出貨及售后質(zhì)量的追蹤等全過程的控制。所以企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量控制系統(tǒng)時，首先要規(guī)劃質(zhì)量檢驗與控制站(點)：(1)外購材料、委外加工貨品的質(zhì)量驗證(IQC)(2)半成品制造、產(chǎn)品裝配、成品包裝等制品的品驗證(IPQC、IPQA、FQC、FQA)(3)首件的確認、員工自檢(4)成品出貨檢驗(OQC)。對質(zhì)量檢驗與控制的過程，也就是對質(zhì)量驗證的過程，其主要職能在于：“鑒別、把關、報告”。,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,.控制點(站)的設置品質(zhì)檢驗項目與方法：(1)外觀檢測：一般用目視、手感、限度樣品進行驗證(2)尺寸檢測：一般用卡尺、千分尺、塞規(guī)等量具驗證(3)結構檢測：一般用拉力器、壓力器、扭力器驗證(4)特征檢測：一般用檢測儀器和特定的方法來驗證。,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,.控制點(站)的設置品質(zhì)檢驗方式的選擇：(1)全檢方式：適用于數(shù)量少、價格高、不允許有不合格品的物料，或工廠指定要進行全檢之物料。(2)免檢方式：適用于大量低值輔助性材料，或認定的免檢廠來料，以及生產(chǎn)急用而特批免檢。對于后者IQC應跟進生產(chǎn)時的質(zhì)量狀況。(3)抽樣檢驗方式：適用于數(shù)量較多，經(jīng)常性使用的物料和產(chǎn)品。一般工廠均采用此種驗貨的方式。(標準型抽樣檢驗、允收水平、調(diào)整型抽樣檢驗、連續(xù)生產(chǎn)型抽樣檢驗、選別型抽樣檢驗)。,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,.控制點(站)的設置檢驗結果的處理：(1)允收(ACCEPT)：經(jīng)QC驗證,不合格品數(shù)低于限定的不合格品個數(shù)時，則判為該批來料允收。QC在上簽名，蓋“合格”章，并通知倉庫收料(2)拒收(REJECT)：若不合格品數(shù)大于限定的不良品個數(shù)時，則判定該送檢批為拒收。QC應及時填寫，經(jīng)相關部門會簽后辦理退貨事宜。同時在該送檢批貨品外箱上標簽上蓋“退貨”章進行標識。(3)特采(VAIVER)：特采就是進料經(jīng)IQC檢驗，質(zhì)量低于允收標準，IQC雖提出“退貨”的要求，但工廠由于生產(chǎn)的原因，而做出的“特別采用”的要求。若非迫不得已，工廠應可能不啟用“特采”，即使采用，也要按嚴格的程序辦理(偏差/全檢/重工)。,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,3.AQL(AcceptableQualityLevel)允收水準使用方法說明1.使用步驟：(1)確定要抽樣的產(chǎn)品和抽樣特性；(2)確定檢驗級別,一般取“”級；(3)確定AQL值,如:主要不良取“0.65”,次要不良取“1.5”；(4)根據(jù)要檢查產(chǎn)品的數(shù)量確定樣本代碼,即行與列的交匯處的字母。2.舉例說明：如2000個產(chǎn)品,查得代碼為“K”。(1)查表K代碼的行對應的抽樣數(shù)量為125；(2)檢查125個樣本,并對不良品分類;如共檢出7個不良品,其中主要不良2個,次要不良5個；,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,(3)對比AQL表上基準進行判定；,(4)判定結果：因不良品數(shù)量小于Re的值,所以該產(chǎn)品判定合格。如果出現(xiàn)對應到箭頭的情況,則沿著箭頭的方向讀取箭頭所指的第一個“Ac、Re”的值,然后由此值回查對應的檢查樣本值,以新查到的樣本值為準,同時原查到的樣本值作廢。,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,3.檢驗嚴格性區(qū)分：嚴格性分為如下三類:(1)正常檢驗;(2)加嚴檢驗;(3)放寬檢驗。(1)正常檢驗:一般情況下采取此種檢驗,檢驗級別取“”；(2)加嚴檢查:連續(xù)5批中有2批被拒收時采用此種檢驗,檢驗級別取“”；(3)放寬檢驗:連續(xù)10批中全部被接收時采用此種檢驗,檢驗級別取“”。在加嚴檢驗的情況下如經(jīng)確認批的質(zhì)量得到改進,且連續(xù)5批都被接收時,可回到正常檢驗;反之可拒絕檢驗,限期整改;在放寬檢驗的情況下如出現(xiàn)批不合格,就要回到正常檢查狀態(tài)；加嚴與放寬的方式還有其它適當?shù)脑?、減檢驗措施等。,(二)過程控制、控制點及質(zhì)量改進,4.工序質(zhì)量控制的方法影響工序過程質(zhì)量的因素5M1E人、機、料、法、測、環(huán)。,4.工序質(zhì)量控制的方法(1)人(Manpower)的控制措施強化全員顧客的質(zhì)量意識教育,建立質(zhì)量責任制;制定明細的操作規(guī)程,加強工序培訓;加強檢驗工作;調(diào)整工種,工作經(jīng)驗豐富化,消除操作人員的厭煩情緒;開展QCC活動,促進自我提高和自我改進能力。,4.工序質(zhì)量控制的方法(2)機(Machine)的控制措施加強機器的維護和保養(yǎng),定期檢測。建立點檢制度,對重點工序重點控制。采用首件檢驗,核實定位或定量裝置的調(diào)整量。盡可能配置定位數(shù)據(jù)的自動顯示和自動記錄裝置,減少人為調(diào)整。,4.工序質(zhì)量控制的方法(3)料(Material)的控制措施在采購時明確規(guī)定質(zhì)量要求;加強原料檢驗和自制部件的工序和成品檢驗;合理選擇供應商;與協(xié)作方形成良好的協(xié)作關系，必要時進行適當?shù)膸椭?4.工序質(zhì)量控制的方法(4)法(Method)的控制措施嚴格首件檢驗，確保相關工藝裝備準確;加強技術業(yè)務培訓;嚴肅工藝紀律，對執(zhí)行操作規(guī)程進行檢查和監(jiān)督。,4.工序質(zhì)量控制的方法(5)測(Measure)的控制措施選用適用的、具有所需準確度的測試裝置；定期校準,隨時檢查,調(diào)整；規(guī)定校驗規(guī)程；保存校驗記錄；發(fā)現(xiàn)失準,立即評定以前的測量和試驗結果的有效性。,4.工序質(zhì)量控制的方法(6)環(huán)(Environment)的控制措施環(huán)境控制一般指對溫度、濕度、噪音干擾、振動、照明、室內(nèi)凈化和現(xiàn)場污染程度進行控制。不同產(chǎn)品條件各異，現(xiàn)場5S活動。,4.工序質(zhì)量控制的方法(7)過程接口控制有些品質(zhì)活動是由很多小規(guī)模的過程連續(xù)作業(yè)完成的,還有些品質(zhì)活動同時涉及不同類型的過程,這些情況都需協(xié)調(diào)和銜接,如果不能密切配合,無法做到全過程有效控制。,三、全公司品管活動,全員和全過程的品質(zhì)管理要求有全企業(yè)范圍的組織協(xié)調(diào),才能形成一個有機的系統(tǒng)和整體,才能使全面品質(zhì)管理充分發(fā)揮作用。全面品質(zhì)管理必須有上層、中層和基層共同參與的組織體系,并形成全企業(yè)的品質(zhì)管理。,1.確立管理職責,明確職責和權限一個單位或組織是否協(xié)調(diào)并能有效運轉,主要在于是否明確管理責職權并各盡其責。,(一)如何做到全公司品管活動,2.建立有效的品質(zhì)體系費根堡姆博士把他最先定義的全面品質(zhì)管理稱為一種有效的體系,這就是從全企業(yè)范圍考慮如何通過系統(tǒng)工程對品質(zhì)進行全方位控制。,(一)如何做到全公司品管活動,3.配備必要的資源資源包括自然資源、人力資源和物資及信息等，同時人力資源強調(diào)智力資源比體力資源更重要。一個健全的品質(zhì)體系,如果只有組織結構、過程和程序,沒有必要的資源,這樣的體系無法運行。因此,必要的資源是全企業(yè)范圍品質(zhì)管理的基礎。,(一)如何做到全公司品管活動,4.領導重視實踐證明,必須領導重視并起帶頭作用才能搞好全面品質(zhì)管理,否則不會成功。因為全面品質(zhì)管理本身要求全員、全過程和全方位的控制,沒有領導的重視和協(xié)調(diào)是無法進行全面品質(zhì)管理的。,(一)如何做到全公司品管活動,一、一切為顧客著想,1.組織依存于顧客顧客是我們的衣食父母，沒有他們的光顧，我們只能倒閉關門。2.以顧客為關注焦點要確保顧客的要求得到確定并予以滿足。他們帶著要求而來，我們的任務就是要讓他們滿意而歸。,第三部分、TQM的核心四一切,3.顧客永遠是對的顧客的抱怨和投訴，是企業(yè)成長的機會，我們應心存感激接受批評，并努力改善。嫌貨才是買貨人。顧客是上帝，顧客是我們最重要的人。,一、一切為顧客著想,4.下道工序即是顧客在企業(yè)內(nèi)部,要樹立“下道工序即是顧客”的觀念，品質(zhì)第一的思想就是體現(xiàn)在更好地為下道工序服務的行動。5.比競爭對手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務公司所做的一切，都是以“能否比競爭對手為顧客提供更理想的產(chǎn)品及服務”為依據(jù)。,一、一切為顧客著想,一切以預防為主-好的產(chǎn)品是設計和制造出來的,而不是揀出的。事后的檢驗只是分辨優(yōu)劣，而對產(chǎn)品本身的品質(zhì)沒有改進；不能從跟根本上保證品質(zhì)，只能增加成本。與其著重持續(xù)改進，何不事先預防呢？,二、一切以預防為主,1.組織責任最能控制生產(chǎn)品質(zhì)的是生產(chǎn)線上負責制造的操作員,而不是檢驗員,檢驗員只能區(qū)分制品的好壞。所以操作員是對制品的品質(zhì)負責,品管人員的角色則定位在提供品質(zhì)規(guī)劃、終檢、統(tǒng)計應用,以及解決問題的支持性工作上,要做好這些工作,品管部門人員必須在工程設計與制程發(fā)展上,作更深入的參與。,二、一切以預防為主,2.技術某些穩(wěn)藏性的品質(zhì)瑕疵,可能不是一般性的檢試技術所能檢測出來的,需靠新近發(fā)展的非破壞性檢驗技術,才得以發(fā)現(xiàn)。品檢技術和設備的更新，的確有助于缺點預防。,二、一切以預防為主,3.管理風格管理風格也是缺點預防的重要方法,也就是在管理上導入“缺點預防”的觀念，持續(xù)地改進、修正與品質(zhì)有關的,任何既有專斷的、短期的、孤立的不當行為與作業(yè)。并更進一步利用客觀的品質(zhì)資料,與顧客及行銷人員回饋的信息,來發(fā)展企業(yè)的品質(zhì)策略規(guī)劃,以期符合顧客的需要與期望。,二、一切以預防為主,4.供應商關系公司與供應商之間的關系,也有必要予以調(diào)整,而以休戚與共的合伙人角色與他們建立長久的合作關系,以維持供應品質(zhì)的穩(wěn)定。例如特殊產(chǎn)品的訂購,在設計階段更須提供必要的管理和技術,協(xié)助其建立優(yōu)良的制程和管理制度,對所接收的料件,要依其個別的特性分別采取商源檢驗、首件檢驗、抽樣檢驗等方式,以防止不良品獲得通過。,二、一切以預防為主,5.教育訓練預防性品管措施,是當今品管的趨勢,從制程上的導入自動化設備,到建立員工與公司間的雙向溝通管道及團隊目標,并整合公司組織內(nèi)各職能部門的品管活動,必能達到提升品質(zhì)與生產(chǎn)力的雙重效果。,二、一切以預防為主,三、一切用數(shù)據(jù)說話,沒有數(shù)據(jù)一切會顯得蒼白無力。要對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。常用的統(tǒng)計分析方法有：QC七大手法等(第五部分詳述)。,四、一切工作按戴明循環(huán)進行,PDCA循環(huán),也稱“戴明循環(huán)”,是美國管理專家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步驟,任何一個有目的和有過程的活動都可按這四個階段進行。,1.P（Plan）計劃先決定目的（改善品質(zhì)或提高效率，或制定標準等）,再決定目標及為達成此目標之方法。先要進行現(xiàn)狀了解及分析。明確的目的,越清晰越接近現(xiàn)實越好,盡量做到數(shù)據(jù)化。詳細的計劃,越詳細越好,分階段列出。,2.D（Do）實施按照上述之計劃進行教育訓練,確實執(zhí)行。一定要嚴格按計劃執(zhí)行,關鍵在于堅持。要馬上采取行動。,3.C（Check）查核對實施的結果進行確認,是否達成目標。運用正確的測評方法進行檢查確認。前后對比，盡量數(shù)據(jù)化。,4.A（Action）改進依據(jù)確認結果檢討，采取必要之糾正預防措施;哪些問題在計劃中沒預料到的;檢討才是成功之母。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),不斷改進必須在三個層次上出現(xiàn)第一是個人，每一員工都要有不斷改進的心態(tài)，因為不斷改進對個人發(fā)展與公司具有同樣的重要性。第二是各類的小組或部門，通過群策群力不斷改進。第三才是整個機構，沒有前二者，整體的不斷改進當然無從談起。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),兩種結果處理達成計劃達到滿意之程度，就建立新的標準，以便使以后之作業(yè)水準能夠提高。再進入新的循環(huán)。未達成計劃未能達到滿意之程度，就要檢討原因，作為下期的改善目標，馬上PDCA繼續(xù)改善。,持續(xù)不斷地PDCA循環(huán),五、其它常用品管方法,抽樣計劃:最常用的方法,普遍采用美國軍用標準MIL-STD-105D(即中國國家標準GB2828)。SPC統(tǒng)計技術:SPC,即統(tǒng)計制程管理技術(StatisticalProcessControl)，通過對制程能力指數(shù)p、Ca、Cpk的計算分析,來判斷制程管制能力，找出不足，予以改進。FMEA:即失效模式及后果分析（FailureModeandEffectsAnalysis）,特別是ISO/TS16949認證企業(yè),強制要求實施FMEA。6手法:由于摩托羅拉GE等公司的成功應用,6（倍標準差）手法已引起企業(yè)界,特別是大公司的關注。,一、現(xiàn)場5S管理5S是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、教養(yǎng)(SHITSUKE),5S是以上五個詞語的日語羅馬拼音的第一個字母“S”而成。1.整理：將工作場所內(nèi)的物品分類，將工作場所的物品區(qū)分為：(1)經(jīng)常用的：放置在工作場所容易取到的位置，以便于隨手可以取到。(2)不經(jīng)常用的：貯存在專有的固定位置。(3)不再使用的：清除掉。其目的是為了騰出更大的空間，防止物品混用、誤用。,第四部分、TQM現(xiàn)場目視和不合格品的管理,一、現(xiàn)場5S管理2.整頓：把有用的物品按規(guī)定分類擺放好,并做好適當?shù)臉俗R。3.清掃：將工作場所內(nèi)所有的地方,工作時使用的儀器、設備、工模夾治具、模具、材料等打掃干凈,使工作場所保持一個干凈、寬敞、明亮的環(huán)境。其目的是維護生產(chǎn)安全，減少工業(yè)災害，保證品質(zhì)。4.清潔：經(jīng)常性地作整理、整頓、清掃工作，并對以上三項進行定期與不定期的監(jiān)督檢查措施。5.教養(yǎng)：每個員工都養(yǎng)成良好的習慣，遵守規(guī)則，積極主動。,一、現(xiàn)場5S管理臟亂的環(huán)境,不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品;從企業(yè)環(huán)境面貌改變?nèi)说拿婷?培養(yǎng)遵守制度,做事講究好習慣,提升人的品質(zhì)。,二、不合格品管理(一)不合格品產(chǎn)生的原因1.產(chǎn)品開發(fā)、設計2.機器與設備管理3.材料與配件控制4.生產(chǎn)作業(yè)控制5.質(zhì)量檢驗與控制,二、不合格品管理(二)不合格品的控制措施1.明確檢驗員職責和不合格品標識方法QC按產(chǎn)品圖樣和加工工藝文件的規(guī)定檢驗產(chǎn)品，正確判定產(chǎn)品是否合格,對不合格品作出識別標記,并注明拒收原因。2.明確不合格的隔離方法對不合格品要有明顯的標記，存放在工廠指定的隔離區(qū)，以避免與合格品混淆或被誤用，并要有相應的隔離記錄。,二、不合格品管理(二)不合格品的控制措施3.明確不合格品評審部門的責任和權限。不合格品不一定是廢品，對不合格程度較輕，或報廢后造成經(jīng)濟損失較大的不合格品，應從技術性方面加以考證，以決定是否可以在不影響產(chǎn)品適用性或客方同意的情況下進行合理利用，或返工、返修等補救措施。4.明確不合格品處置部門的責任和權限根據(jù)不合格品的評審與批準意見，明確不合格品的處理方式及承辦部門的責任與權限。5.明確不合格品的記錄方法為便于對不合格品的分析與追溯，分清處理責任，對不合格品的性質(zhì)、程度、處理方式及返工、返修情況，作出詳細的記錄，并納入質(zhì)量檔案管制，以備考證。,二、不合格品管理(三)不合格品的處置1.條件收貨（AOD)（又稱讓步接受或偏差接受）2.揀用；3.返工與返修；4.退貨；5.不合格品的報廢；,二、不合格品管理(四)不合格品的標識與追溯1.標識的分類：(1)標識牌(待驗區(qū)、返工區(qū));(2)標簽或卡片;(3)色簽(綠色代表受檢產(chǎn)品合格,黃色代表暫時無法確定,紅色代表產(chǎn)品不合格)。2.標識的應用：(1)進料不合格品的標識(2)制程不合格品的標識(3)倉存不合格品的標識。,二、不合格品管理(四)不合格品的預防措施1.制定不合格品控制辦法（規(guī)定不合格品的標識、隔離、評審、處理和記錄辦法，并進行培訓）2.明確各部門、崗位的作業(yè)規(guī)范；3.明確部門之間，崗位之間，上下工序之間的接口；4.制定質(zhì)量標準；5.制定檢驗部門職責及作業(yè)規(guī)范；6.加強對不合格現(xiàn)象的統(tǒng)計分析，以防止不合格現(xiàn)象的重復發(fā)生；7.加強員工的質(zhì)量意識培訓。,二、不合格品管理(五)不合格品的糾正措施1.采取糾正措施，不能僅局限于發(fā)生了不合格品才去查找原因的事后處理，更應重視生產(chǎn)中可能出現(xiàn)不合格品的事前預防措施，將不合格品控制在生產(chǎn)過程中。2.PDCA（計劃、實施、檢查、糾正）確認原因與評估必要的措施、決定與實施必要的措施、記錄的結果、審查預防措施；3.按照“原因要查出，責任要分清，糾正措施要落實”的原則進行；對于糾正及預防措施必須在“實施前加以評價”，“實施中加以跟蹤”，“實施后加以驗證”。,一、QC七大手法的作用在20世紀中葉，以石川馨博士為代表的日本質(zhì)量專家們總結出了QC七大手法，它的內(nèi)容包括：查核表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、散布圖、直方圖、管制圖。他們認為：使用這七大手法可以有效地解決企業(yè)品質(zhì)管理工作中的95%以上的問題。,第五部分、QC七大手法應用,二、QC七大手法案例分析,(一)查核表：查核表又稱檢查表或調(diào)查表，它是一種按一定的要求系統(tǒng)而實施檢查的工具。常用的查核表有點檢型和記錄型兩大類。查核表的應用方法：(1)明確要查核的范圍及具體要求(2)依據(jù)查核項目和相關要求的性質(zhì)設計表單(3)實施查核，記錄結果到表單上(4)分析和總結記錄的查核結果(5)針對結果實施改進。1.點檢用查核表：此類表格只記錄結果的是否或好壞。,如下圖：管理人員日常檢討工作用的查核表：,2.記錄用查核表：此類表格用以收集計算或計數(shù)數(shù)據(jù)。如下圖：8S檢查用之查核表：,查檢表案例練習請設計空壓機運行檢查表（月）檢查項目/要求：壓力（5.57KG/CM）、油溫（T90）、油位（油鏡中線）、儲氣罐壓力（5.57KG/CM）、干燥溫度（T50）、散熱器（通風流暢、風扇正常）、自動排水（自動正常）、排污（無污水）,檢查項目,標,準,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,31,壓力,5.57KG/CM,油溫,T90,C,油位,油鏡中線,儲氣罐壓力,5.57KG/CM,干燥溫度,T50,C,散熱器,通風流暢、風扇正常,自動排水,自動正常,排污,無污水,注：正常異常,空壓機運行檢查表,檢查人,異常處理,設備檢查表的檢查應用是設備保養(yǎng)的基礎。,.,(二)層別法：又叫分類法、分組法或分層法等。它是把匯集在一起的不同類型的數(shù)據(jù)按一定的性質(zhì)、范圍或目的進行分類，從而歸納成可以分析或具有同種意義的數(shù)據(jù)表的方法。它是一種最基本的質(zhì)量管理方法。層別法的應用上般按如下步驟進行：(1)收集原始數(shù)據(jù)(或識別需要整理的數(shù)據(jù))(2)確定數(shù)據(jù)的性質(zhì)、范圍或要求的目的(3)將數(shù)據(jù)分層歸類(4)根據(jù)分層結果進行處理或改進措施如：裝配車間為了提高產(chǎn)品直通率，他們把A、B、C、D四種不同的產(chǎn)品分別作統(tǒng)計，其統(tǒng)計結果如下表，據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品C的直通率最低，而且主要是外觀方面不良品居多造成的。,層別法案例練習(課后)實例1：某公司06年6月份的總生產(chǎn)量為8000臺，成品合格率為95%，四臺設備生產(chǎn)，共有A、B、C三個班次運行。如果對本月份的生產(chǎn)量和合格率進行層別分析，請問可以有幾種層別法？能從層別數(shù)據(jù)中得到些那些啟示？實例2：某公司生產(chǎn)真空管，每條真空管由原料投入到成品產(chǎn)出共5個工序，這樣的設備共計5條。公司為每月7%的成品不良率而困擾，根據(jù)以上提供的數(shù)據(jù)，可以從哪幾個方面進行層別？能否找出不良率高的原因所在？,(三)柏拉圖(Pareto)法：又叫重點管理法、排列圖或ABC分析法，它是針對眾多方面的問題中占70%以上的主要問題以及原因，通過排列次序把它們突出表現(xiàn)出來而加以解決的方法。柏拉圖法的原理是引用了“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的經(jīng)濟理論而形成的，認為大多數(shù)的不合格品是由關鍵的少數(shù)原因造成的。應用步驟：(1)選擇項目，分析問題。針對所選擇的項目收集、處理數(shù)據(jù)按其占有的量進行排列(2)制作圖表。圖表的組成結構一般為矩形。,步驟1：按發(fā)生次數(shù)的順序（由大至小，有其他項者無論是否為最小，一律置放于最后）將項目及次數(shù)記入不良分析表中。,不良分析表,項目,不良數(shù),作業(yè)員常不在,80,作業(yè)員技術不足,50,原料品質(zhì)欠佳,22,機器故障,18,作業(yè)流程不當,14,其他,16,合計,200,步驟2：計算累計不良數(shù)（累計次數(shù)、累計損失額）、百分比及累計百分率。,項目,不良數(shù),累計不良數(shù),百分比,%,累計百分比,作業(yè)員常不在,80,80,40,40,作業(yè)員技術不足,50,130,25,65,原料品質(zhì)欠佳,22,152,11,76,機器故障,18,170,9,85,作業(yè)流程不當,14,184,7,92,其他,15,200,8,100,合計,200,100,柏拉圖分析表,步驟3：建立坐標軸，以左縱軸表示不良數(shù)，右縱軸表示百分比，橫坐標軸表示不良項目，根據(jù)累計不良數(shù)繪制成拄型圖，將累計的不良數(shù)或百分率以直線連接。以上即繪制成柏拉圖。,(四)特性要因圖(魚骨圖)：用圖解的方式表示出某種特征與其可能形成原因之間的關系，這個圖就是特征要因圖或因果圖，因其形狀象魚骨或羽毛狀，故又叫魚骨圖或羽狀圖，又因其為日本質(zhì)量專家石川磬博士1952年首先使用，故又叫石川圖。特性要因圖一般按以下步驟制作：(1)確定項目，即需要解決的是什么問題(2)從4M1E(人/機/料/法/環(huán))五個方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和直接最細小的根本原因(3)展開確定的原因，繪制圖表(4)篩選主要原因(5)針對主要原因，優(yōu)先采取措施(6)確認實施措施的效果。,魚骨圖案例練習實例1：某公司為尋找成品合格率降低的原因，召集各部門各級人員進行腦力激蕩分析。請從4M1E進行分析。實例2：有利華包裝材料廠，六月份受到日本客戶投訴，原因是交付給客戶的海綿產(chǎn)品有油污和刀痕。請用魚骨圖分析原因。,(五)散布圖又叫相關圖，是用來表示對應的變量與變量之間的相互影響與相互作用的圖表。這些變量之間往往存在著某種關系，或相互關聯(lián)、制約，或在一定條件下可以轉化。通過對這種關聯(lián)狀況的分析，總結其變化規(guī)律，進而采取措施實施管理，就是散布圖法的目的。散布圖應用方法：(1)收集數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)應該是具有對應或關聯(lián)性質(zhì)的成對的數(shù)據(jù)，而且數(shù)量不宜太少，一般要25組以上(2)建立二維坐標系統(tǒng)，根據(jù)變量的值設定坐標的刻度根據(jù)變量在坐標上的刻度描出坐標點(3)根據(jù)坐標點的陣群分布狀況，判定變量之間的關系確定判定結果，實施對策。,常見的散布圖規(guī)律大致有如下幾種情形,(一)正相關：兩組數(shù)據(jù)成相互上升關系，A增大，B也增大，如圖所示：,A,B(二)負相關：兩組數(shù)據(jù)成相互上升的反關系，A增大，B反而減小,A,B(三)不相關：兩組數(shù)據(jù)之間散亂的狀態(tài)，A增大，B可能增大，也可能減小。,A,B,(六)直方圖：直方圖也叫柱狀圖，這是因為它的圖里面有許多像柱子一樣的矩形圖，在圖中用這一系列寬度相同，高度各異的矩形的排列狀態(tài)表示數(shù)據(jù)分布狀況，從而達到分析過程的質(zhì)量合格與否，這種方法就是直方圖法。組成直方圖的主要參數(shù)如下：(1)極差R：數(shù)據(jù)的最大值與最小值之差：RXmax-Xmin;(2)組距C：矩形的寬度，極差R與組數(shù)N的商，即CR/N(3)組數(shù)N：根據(jù)經(jīng)驗設置的數(shù)目，組數(shù)可參照下表：,(續(xù)上)(4)組界：第一組的組界Xmin1/2C,要注意應使數(shù)據(jù)不能落在組界上第二組的下界為第一組的上界，下界組據(jù)上界第三組及其以后的各組的界限參照第二組進行(5)偏倚K：規(guī)格中心值與數(shù)據(jù)平均值之差，KCL-X(6)組的中心值：上下界之和的一半即為中心值。,直方圖案例練習1:某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為3108g，今抽驗50罐數(shù)據(jù)如下：,308,317,306,314,308,315,306,302,311,307,305,310,309,305,304,310,316,307,303,318,309,312,307,305,317,312,315,305,316,309,313,307,317,315,320,311,308,310,311,314,304,311,309,309,310,309,312,316,312,318,確定基本內(nèi)容：樣本數(shù):N=50組數(shù)：K=7（參考經(jīng)驗數(shù)值）最大值L=320最小值S=302全距R=320-302=18計算組距HH=R/K187=2.5取H為3（為測定值最小單位的整數(shù)倍）,第一組下限值=S-測定值最小位數(shù)/2=302-0.5=301.5第一組上限值=第一組下限值+組距計算各組中心值=（上組界+下組界）/2作次數(shù)分配表,組號,組,界,中心值,標記,F（次數(shù)）,1,301.5304.5,303,4,2,304.5307.5,306,10,3,307.5310.5,309,13,4,310.5313.5,312,9,5,313.5316.5,315,8,6,316.5319.5,318,5,7,319.5322.5,321,1,再檢查一遍，是否有遺漏的數(shù)據(jù)，準備作圖。,作直方圖,318,315,312,309,306,303,4,2,321,規(guī)格下限（302）,有一點明白了。,6,8,10,12,14,規(guī)格上限（318）,直方圖的制作練習2:一工廠的成品重量規(guī)格為130-190千克，今按隨機抽樣方式抽測200個樣本(一般需收集50-200個數(shù)據(jù))，作直方圖，步驟如下：一.制作次數(shù)分配表：1.從數(shù)據(jù)中找出最大值L=170與最小值S=1242.計算全距R=L-S=463.決定組數(shù)KK=1+3.32LgN(N代表收集的數(shù)據(jù)總數(shù)）本例數(shù)N=200，如按查表的方法可取7-12組，現(xiàn)假設取K=12組,（續(xù)上）：4、計算組距H：(通常取2.5.10的倍數(shù))組距H=全距組數(shù)=46/12=3.83取45、計算組界：第一組下組界=最小值測定值最小位數(shù)=123.5第一組上組界=第一組下組界+組距=123.5+4=127.5第二組下組界=第一組上組界=127.5第二組上組界=第二組下組界+組距=127.5+4=131.5第三組下組界=？第三組上組界=？依此類推，計算到最大一組的組界。6、作次數(shù)分配表，如下表：,直方圖常見的形態(tài):正常形說明：中間高兩邊低，有集中趨勢。結論：制程在正常運轉下。,直方圖-缺齒形說明：高低不一，有缺齒情形。結論：可能是分組過細或數(shù)據(jù)不真實。,直方圖-偏態(tài)形說明：高處偏向一邊，拖長尾吧，另一邊低。結論：尾巴拖長時，應檢討是否在技術上能夠接收。多由工具磨損、松動及加工習慣引起。,直方圖-離島形說明：左端和右端形成小島。結論：可能測定有錯誤或由不同原料引起。,直方圖-高原形說明：平頂且高。結論：抽樣時將不同平均值的批混在一起。,直方圖課后練習某工程師測得一批產(chǎn)品尺寸長度如下，請繪制直方圖，規(guī)格（60，90）。,(七)管制圖,1.定義:管制圖,又叫控制圖,是對過程(或制程)中各特性值進行測定/記錄/評估和監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計方法設計的圖。管制圖上有中心線CL,控制上限UCL和控制下線LCL,并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列,UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線。若管制圖中的描點落在UCL與LCL之外或描點在UCL與LCL之間的排列有趨勢,則表明過程異常。,2.管制圖主要應用在哪些方面,(1)關鍵過程、特殊工序;(2)經(jīng)常被客戶投訴或制程不穩(wěn)定的產(chǎn)品工序;(3)歷史遺留下來的“老問題”等。,3.過程變差的類型,非機遇原因造成的變差機遇原因造成的變差,機遇原因(又稱為普通原因、不可避免的原因、非人為原因)在正確的操作，制程中或檢驗時仍有很多原因使產(chǎn)品品質(zhì)發(fā)生少許且規(guī)律的變異，這些變異表現(xiàn)為：經(jīng)常存在且變異非常微小,對產(chǎn)品品質(zhì)并無明顯的不良影響;欲消除此項原因必須花費很大的成本。下面列舉幾個有代表性的機遇原因：1.原料的微小變異2.機器的微小振動3.測量儀器的不確定度,非機遇原因(又稱為特殊原因、可避免的原因、人為原因、異常原因)在操作中、制程中或檢驗時因作業(yè)異常而產(chǎn)生變異的原因,即當他們出現(xiàn)時將造成(整個)過程的分布改變的原因；它們表現(xiàn)為：不經(jīng)常出現(xiàn)，但一旦發(fā)生即對產(chǎn)品品質(zhì)造成嚴重影響；應追究且需設法消除此項原因。幾個具有代表性的非機遇原因如下：1.原料整批出現(xiàn)不良2.機器調(diào)整錯誤3.未按作業(yè)標準操作管制圖即為區(qū)別這兩種原因的優(yōu)良工具。,正態(tài)分布,4.管制圖的分類計量值管制圖所謂計量值管制圖是指管制圖所依據(jù)的數(shù)據(jù)屬于由量具實際測量而得，如長度、重量、成份等特性均為連續(xù)性。a.平均值與全距管制圖（Rchart）b.平均值與標準差管制圖（Schart）c.中位值與全距管制圖（Rchart）d.個別值與移動全距管制圖（mchart）,(續(xù)上)4.管制圖的分類(2)計數(shù)值管制圖所謂計數(shù)值管制圖是指管制圖所依據(jù)的數(shù)據(jù)均屬于以單位計數(shù)者，如不良數(shù)、缺點數(shù)等不連續(xù)性的