王興茂：公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理-中華講師網(wǎng)PPT課件

s 二 一三年九月 王興茂 深圳市君合智聯(lián)企業(yè)管理咨詢有限公司 目錄 1 企業(yè)組織生命周期與組織變革2 治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3 集團(tuán)組織模式與總部職能定位4 集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 組織的生命周期 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 組織變革的階段及特征 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 組織變革的階段及特征 續(xù) 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 兩種典型組織變革方式的對比 組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對比 目錄 1 企業(yè)組織生命周期與組織變革2 治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3 集團(tuán)組織模式與總部職能定位4 集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 公司治理 公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會 董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力 責(zé)任 利益 以形成一種相互制衡 相互依賴的組織制度安排 實(shí)踐表明 富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致 權(quán)力制衡功能 明確劃分股東會 董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力 股東所有權(quán) 董事會的經(jīng)營決策權(quán) 經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán) 責(zé)任和利益 形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 確保公司的有效運(yùn)行 激勵(lì)和約束功能 激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用 使代理人 主要指經(jīng)營班子 除了按要求完成任務(wù)外 還能產(chǎn)生激勵(lì) 更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益 約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力 可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題 同時(shí)對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁 協(xié)調(diào)功能 通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系 使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定 董事會和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證 要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力 負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化 監(jiān)事會 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式 法人治理結(jié)構(gòu)2 法人治理結(jié)構(gòu)3 法人治理結(jié)構(gòu)1 執(zhí)委會制二級公司總裁制 股東大會 董事會 執(zhí)委會 總裁 副總裁 SBU總裁 股東大會 董事會 COO 總裁 SBU總裁 股東大會 董事會 總裁 副總裁 CEO COO制二級公司總裁制 總裁制二級公司總裁制 公司 二級公司 CEO SBU總裁 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 1994年 1995年 我們參與中國社科院社會發(fā)展中心調(diào)研國外公司進(jìn)入中國后的文化沖突 對四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究 傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異 控股化 矩陣化德國模式 程序文化 個(gè)人化 職能化港臺模式 家族文化 職能化 功能化日本模式 等級文化 功能化 控股化美國模式 責(zé)任文化 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 四國決策文化對比 股票市場發(fā)展成熟商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場股份71 財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股股東 銀行 管理人員 員工 顧客和供應(yīng)商都通過財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力 主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行 MainBank 美國模式德國模式日本模式中國兩極化特點(diǎn) 資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布 股票市場發(fā)展成熟由于政策關(guān)系 銀行并不可持股 主要股東為個(gè)人及基金 退休 投資 保險(xiǎn)權(quán)力理論上由股東控制 但實(shí)際上由總裁掌握 銀行 員工 顧客及供應(yīng)商并無直接權(quán)力 運(yùn)作根據(jù)市場競爭及價(jià)格調(diào)整 股票市場并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑 因?yàn)橛? 企業(yè)凈資產(chǎn)值稅 主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行 銀行除擁有市場9 股票外 也通過投票 Vollmachtstimmrecht 控制另外40 之股東股東 銀行 員工都可通過監(jiān)察董事會使用權(quán)力 顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事 主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行 Hausbank 因其擁有50 股份投票權(quán) 政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司 政府體內(nèi)控制與經(jīng)營者體外操作 私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司 家族體內(nèi)控制與人才體外流動 國有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓 經(jīng)營者難以操作 私人企業(yè)無約束決策和管理 隨意化成份十分濃重 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 美國模式德國模式日本模式中國企業(yè)特點(diǎn) 企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng) 董事局有外界代表 但因資料不足及時(shí)間不多 未能發(fā)揮效用總裁為權(quán)力中心 管理階層由總裁委任企業(yè)運(yùn)作良好時(shí) 總裁可得到可認(rèn)購本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì) 表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請 例 LucGerstner Amex Nabisco IBM 董事如不為股民出力 可能受到法律訴訟 在非緊急時(shí)候 董事會作用不大 敵意收購為監(jiān)察之最后途徑 監(jiān)察董事會有外界代表 主要來自有關(guān)行業(yè) 以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系 管理董事會為監(jiān)察董事會委任 以協(xié)調(diào)方式管理 表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會之主席 表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會去職 董事會主要為其他財(cái)閥集團(tuán)成員所組成 通常沒有外界董事 主要銀行對企業(yè)運(yùn)作通常十分了解 并可在需要時(shí) 作出干預(yù) 管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所委托 并會被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè) 以提高信任及信息聯(lián)系 以協(xié)調(diào)方式管理表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升 表現(xiàn)不理想之企業(yè)會很快受到主要銀行的干預(yù) 管理人員可能被更換 產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾 直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位 董事會決策 經(jīng)理會執(zhí)行 監(jiān)事會監(jiān)督的模式形同虛設(shè) 要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利 要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無人約束 企業(yè)架構(gòu)對監(jiān)督體制的影響的對比分析 目錄 1 企業(yè)組織生命周期與組織變革2 治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3 集團(tuán)組織模式與總部職能定位4 集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 典型的企業(yè)組織模式 U型結(jié)構(gòu) UnitaryStructure 高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu) 適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè) H型結(jié)構(gòu) HoldingStructure 多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu) 其下屬公司具有較大的獨(dú)立性 M型結(jié)構(gòu) MultidivisionalStructure U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng) 矩陣式結(jié)構(gòu) MatrixStructure 職能制與母子公司制的變型 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 U型結(jié)構(gòu)的典型模式 U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層 職能參謀層和執(zhí)行層 子公司或分公司 執(zhí)行層權(quán)利較小 在經(jīng)營上沒有自主權(quán) 在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性 集權(quán)程度高 管理控制嚴(yán)格 母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行 組織效率高 適合于規(guī)模較小 產(chǎn)品品種少 生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司 如礦業(yè) 電力 汽車業(yè)等 決策層 職能層 執(zhí)行層 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 H型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司 B產(chǎn)業(yè)公司 子公司權(quán)利較大 具有較大的經(jīng)營自主權(quán) 在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性 分權(quán)程度高 控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理 子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 適合于規(guī)模較大 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng) 產(chǎn)品品種多的多元化控股公司 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 M型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)品公司 B產(chǎn)品公司 M型結(jié)構(gòu) 集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物 M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次 第一層次 總部董事會和總裁班子是最高決策層 主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次 由職能部門和支持服務(wù)部門組成 計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門 第三層次 圍繞公司的核心業(yè)務(wù) 建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司 子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位 子公司負(fù)責(zé)人 是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人 而不是子公司自身利益的代表 M型適合于多元化控股公司 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu) 在現(xiàn)實(shí)生活中 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式 事業(yè)部制 區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的 而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能 或產(chǎn)品和區(qū)域 綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu) 稱作混合式結(jié)構(gòu) 案例 SunPetroleumProducts公司的組織 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu) 區(qū)域式結(jié)構(gòu) 各區(qū)域銷售服務(wù)和市場部門 A產(chǎn)品部 美國分部 太平洋分部 歐洲分部 區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢相同 強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào) 而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系 南歐分部 法國分部 西歐分部 北歐分部 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式 總部的定位選擇 業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性 特征 案例 職能集中在公司總部 銷售 市場營銷和日常運(yùn)營等 西門子寶潔輝瑞 公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估 無論在分散還是集中的環(huán)境中 杜邦花旗集團(tuán)阿莫科 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 通用電氣英國石油ABB 公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金 華僑城聯(lián)合技術(shù) 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購兼并是實(shí)現(xiàn)增長的主要手段 戰(zhàn)略確定 交易 結(jié)構(gòu) 接近 目標(biāo) 確認(rèn)目標(biāo) 價(jià)值評估 審慎 調(diào)查 談判博弈 第一步 第二步 第三步 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn) 戰(zhàn)略 第五步驟購并定價(jià)技術(shù)手段企業(yè)評估與單項(xiàng)定價(jià) 第四步驟購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動機(jī)制 第三步驟購并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位 第二步驟購并定員技術(shù)手段對象優(yōu)選與進(jìn)入方式 第一步驟購并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購并定向 第十步驟購并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營與管理升級 第九步驟購并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文化磨合 第八步驟購并定案技術(shù)手段價(jià)格談判與完成交易 第六步驟購并定路技術(shù)手段制定計(jì)劃與確定方案 第七步驟購并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營與購并融資 收購兼并的服務(wù)流程 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 因此 現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動 被動 示例 目錄 1 企業(yè)組織生命周期與組織變革2 治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3 集團(tuán)組織模式與總部職能定位4 集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 產(chǎn)品層面 產(chǎn)業(yè)層面 企業(yè)層面 產(chǎn)品經(jīng)營 產(chǎn)品選擇 產(chǎn)業(yè)位勢 產(chǎn)業(yè)整合 企業(yè)系統(tǒng) 企業(yè)流程 企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式 資本過剩類投資企業(yè) 債務(wù)重組類潛在價(jià)值企業(yè) 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 特殊資源型潛在的領(lǐng)袖企業(yè) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型強(qiáng)勢企業(yè) 找講師 就上中華講師網(wǎng)中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 轉(zhuǎn)型期集團(tuán)化企業(yè)的診斷方法 產(chǎn)業(yè)重組與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聚焦點(diǎn) 資本運(yùn)營戰(zhàn)略 金融素質(zhì) 金融概念 金融技術(shù) 產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)