通用電氣的戰(zhàn)略定位概述(doc 23頁).doc

General Electric Strategic Position-1981通用電氣的戰(zhàn)略定位通用電氣的戰(zhàn)略地位1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業(yè)務(wù)，后任運營副總裁。他將接任即將退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德H瓊斯。當(dāng)時華爾街日報稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人。”杰克韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的公司是當(dāng)時美國第十大工業(yè)公司，也是財富前十強中唯一業(yè)務(wù)多元化的公司。公司的財務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的AAA債券評級、產(chǎn)權(quán)收益率19.5%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚。以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對大公司管理的藝術(shù)與計謀、觀點與技巧作出了如此獨特的貢獻今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認(rèn)的策劃大師和創(chuàng)新大師?！?今日管理，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國防部的一些人，因為我聽說他們剛完成一項非常詳細的工業(yè)策劃體系的調(diào)研。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且把第二名遠遠拋在后面?！钡つ釥朖芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級副總裁 “當(dāng)日本管理者訪問我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設(shè)施，卻一心一意只想了解我們的管理體系?！币煌ㄓ秒姎饨?jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽都無法保證未來的成功。杰克韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產(chǎn)總值25%的比率增長。要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發(fā)揮作用。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀(jì)六十年代即將結(jié)束時，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的管理方式。其中最顯著的一個問題就是公司的無利潤增長（請看附表一的財務(wù)數(shù)據(jù)）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，總資產(chǎn)回報率則從7.4%下降到6.2%。造成利潤乏善可陳的原因是當(dāng)時公司正在進行的三大新業(yè)務(wù)商業(yè)飛機引擎、計算機主機以及核能源系統(tǒng)占用了公司越來越多的財務(wù)資源。企業(yè)管理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危！要改善財務(wù)狀況并不容易。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個集團、46個分部以及190多個部門。多元化與分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官拉爾夫科迪納（1950-1963）和弗雷德波希（1963-1972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織架構(gòu)中的基石，每個部門都有自己的產(chǎn)品 - 市場范圍、營銷、財務(wù)、工程設(shè)計、制造，和員工關(guān)系等部門。通用電氣的一位經(jīng)理這樣評價：“二十世紀(jì)五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場大規(guī)模的公司分權(quán)運動。當(dāng)時這個舉動完全正確。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化。科迪納把公司分割為各個部門，用科迪納的話說，每個部門的規(guī)模是人人伸手可及。而當(dāng)讓某人管理一個部門后，公司會對他說：來，把這個價值5000萬美元的部門拿去，把它升值到1.25億美元。隨后這個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門?！背朔謾?quán)，科迪納還積極擴張了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。然而伴隨著增長和多元化的卻是控制的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)造了一個嘆為觀止的充滿干勁的組織。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購買者。他創(chuàng)建了一個美國商業(yè)史上最偉大的為達到目的百折不撓的公司。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此。”但科迪納的大肆擴張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?！拔覀兛梢宰龅健苯?jīng)常變成了“我們應(yīng)該做到”。例如，公司同時開展了核能源、航空和計算機這三個投資規(guī)模浩大但回報期極其漫長的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司彌漫著一種“營銷擴張”的氣氛，原先小心謹(jǐn)慎的市場細分和產(chǎn)品定位在大肆擴張的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。1 詹姆斯P鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績和問題（1892-1974）”，1974年7月15日油印討論論文。六十年代中期當(dāng)弗雷德波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān)的研究活動。其中一項研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層提供評估商業(yè)計劃的工具2 本方法最終引導(dǎo)站戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。另一項研究是通用電氣的增長委員會進行的，旨在確定公司如何尋找定位，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長率的速度發(fā)展。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤增長依然停滯不前。雷奇瓊斯當(dāng)時是這樣評價公司的：“我們的業(yè)績暴露了拙劣的策劃能力和對業(yè)務(wù)的錯誤理解，而造成這些缺陷的一個主要原因正是我們的組織方式?，F(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)計劃只經(jīng)過了職能部門的檢驗，卻沒有經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的評估。的確，公司總部有一個策劃部門，但這個部門過于注重設(shè)計數(shù)量模型和環(huán)境預(yù)測了，而忽略了艱巨的商業(yè)計劃評估。幸運的是，弗雷德波希意識到了這個問題?！?969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運營部門完成規(guī)劃的程度進行研究。他這樣評論麥肯錫公司的工作：“當(dāng)麥肯錫公司了解到公司杰出的運營狀況，以及各個運營階層執(zhí)行策劃的情況時，他們大吃一驚。不過他們也認(rèn)為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時間解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴(yán)重的問題，我們就會有巨大的發(fā)展機遇。”麥肯錫報告提出兩個具體建議。第一，我們應(yīng)認(rèn)識到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務(wù)部門。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實上并非如此。部門分割嚴(yán)重，而且只是大業(yè)務(wù)的一部分。他們的建議要點是我們從運營的角度重新組織公司，創(chuàng)造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門。而這個概念引自我們1957年做的一項研究成果。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標(biāo)準(zhǔn)，最終會形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務(wù)部門，既不會和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生沖突，同時又為重大的管理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的基本特點是：競爭對手與眾不同、業(yè)務(wù)使命與眾不同、有外部市場的競爭者（相對內(nèi)部供應(yīng)商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠控制對業(yè)務(wù)成功有關(guān)鍵作用的變量。他們同時建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元無論業(yè)務(wù)規(guī)模大小、目前組織級別如何都直接向首席執(zhí)行官匯報。第二項建議是我們必須直面一個事實：除非我們在公司人員結(jié)構(gòu)上進行大調(diào)整，否則我們永遠無法完成那些長期任務(wù)，并推動公司進入70年代。建議的要點是將保持公司正常運轉(zhuǎn)的工作與推動公司向未來發(fā)展的工作分開。戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當(dāng)弗雷德波希向通用電氣管理層報告麥肯錫的研究結(jié)果時，他說：“我們認(rèn)為他們在公司運營和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結(jié)，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實施。因此我們完全接受了麥肯錫的概念，但完全沒有接受他們的實施方案?！睘榱藢ふ乙粭l適合通用電氣的方法來實施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團副總裁WD丹斯領(lǐng)導(dǎo)。工作小組花了整整兩個月的時間緊鑼密鼓地準(zhǔn)備各種實施方案和建議，以供公司管理層參考。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的員工隊伍?，F(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 這里的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。通用電氣通常有兩到三個副董事長。和運營部門提供各種服務(wù)的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領(lǐng)導(dǎo)。行政人員將處理職能性的、運營性的事務(wù)。同時，公司將任命一名執(zhí)行人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來。執(zhí)行人員由四個職能部門組成財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元工作小組早已預(yù)料到，在實施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，會出現(xiàn)一些問題。第一個問題與通用電氣當(dāng)時的集團-分部-部門的直線匯報結(jié)構(gòu)有關(guān)。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當(dāng)時的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)進行重組。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會嚴(yán)重影響通用電氣運營控制體系的順利運轉(zhuǎn)。為歸避這個風(fēng)險，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而對于目前的運營，經(jīng)理可以根據(jù)集團-分部-部門的匯報結(jié)構(gòu)進行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計劃。如圖A所示，集團、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。這種以運營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報關(guān)系。當(dāng)某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事宜，而運營事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報。通用電氣的管理者認(rèn)為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運營事務(wù)，另一方面又可以進行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人這樣評述：“理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而控制方面應(yīng)該相互隔絕。實踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事務(wù)，但事實上他們一般會首先和集團管理者進行溝通。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個人影響力和權(quán)力作出重要的戰(zhàn)略決策?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。據(jù)通用電氣行政人員說，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團一級。這時弗雷德波希往往最后拍板，他常常根據(jù)他對業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數(shù)量。集團圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布部門部門定義商業(yè)計劃雖然提交商業(yè)計劃的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。一個通用電氣經(jīng)理人說：“波希不希望看到每個業(yè)務(wù)單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章?！睘榇耍疽蠹瘓F的三個副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（Arthur D.Little, 波士頓咨詢集團和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總結(jié)（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)定位的標(biāo)準(zhǔn)。）。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對我們非常有用。這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評價?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計劃內(nèi)包含一系列主題。隨著時間的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。不過公司總部從不明確說明如何表達每個主題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點：1 識別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)；2 識別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)；3 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源；4 開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略；5 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計劃，包括未來五年的資金預(yù)算；6 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運營計劃，并詳細說明下一年的戰(zhàn)略計劃。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格瓊斯對如何制定計劃規(guī)定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。當(dāng)時我說希望每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級集團清晰而準(zhǔn)確說明自己的戰(zhàn)略計劃。同時向他匯報的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達給下屬隊伍。我說到做到。只有這樣策劃才會真正融入公司經(jīng)營之中?！备咝袠I(yè)吸引力圖B：投資重點篩選圖業(yè)務(wù)單元定位低中高中低 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題就是如何分配人力。公司采取了兩個重要的行動。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。當(dāng)時公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進來，這在通用電氣可是非常不尋常的 隨著時間的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展了自己的規(guī)劃隊伍，用內(nèi)部人擔(dān)任規(guī)劃一職。到1980年通用電氣有大約200名高級規(guī)劃師。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調(diào)到這個職位上接受鍛煉。第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個）還發(fā)到一個金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。1972-1977年：接受規(guī)劃通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進入的任何行業(yè)取得成功。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果就是使行業(yè)退出成為合理的行動。財富雜志曾說：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風(fēng)扇、電唱機、心臟起搏器、工業(yè)用X光設(shè)備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報的產(chǎn)品?！杯偹箵?dān)任首席執(zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業(yè)，這對業(yè)務(wù)剝離的合理化起了決定性的因素。一位管理者如此評論：“雖然通用出售計算機業(yè)務(wù)實際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。從那時起剝離業(yè)務(wù)就成了時尚。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務(wù)的經(jīng)理更多的支持?！币?guī)劃體系也支持經(jīng)理們勇敢面對一些不可避免的事實。此前，我們的運營理論是浮動的J曲線。換句話說，我們認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時間后所有數(shù)字都會往上走。而瓊斯對計算機業(yè)務(wù)的處理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只不過是幻想而已。”對業(yè)務(wù)矩陣的影響如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個影響就是改變了通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣。雷格瓊斯曾說：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)發(fā)展。這個體系為資源的差異配置制定了強有力的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，將資源重點投資于那些我們認(rèn)為能提供最大收益增長的業(yè)務(wù)，而同時減少那些成長緩慢或停滯的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資?！?973年年報“如今的通用電氣與前幾年的通用電氣的比較結(jié)果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)現(xiàn)的高成長機遇的業(yè)務(wù)，我們堅定地發(fā)展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務(wù)組合，這些組合的利潤成長性遠遠超出了歷史產(chǎn)品線的成長性?！?976年年報表A：通用電氣的業(yè)務(wù)矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費品和服務(wù)22.823.529.629.6動力系統(tǒng)21.518.026.56.9工業(yè)零件和系統(tǒng)23.120.628.417.6技術(shù)系統(tǒng)和材料28.523.19.122.7自然資源0.05.40.018.0國際15.914.320.16.5取消業(yè)務(wù)（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）資料來源：通用電氣1970年和1977年10-k報告（組織變化回顧）如表A所示，通用電氣業(yè)務(wù)組合的最大變化主要是1976年收購了猶他國際。這是一家價值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中很大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報披露公司用4100萬股通用電氣普通股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。猶他國際1976年利潤是1800萬美元，銷售收入是10.01億美元。公司的主要業(yè)務(wù)包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。公司1976年收入最重要來源是根據(jù)和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應(yīng)。許多人認(rèn)為猶他國際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時也能與通用電氣的其他業(yè)務(wù)整合起來。財富雜志沒有否認(rèn)這些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并創(chuàng)造全新的通用電氣，從而為公司烙下永久的印記。猶他國際恰恰為他提供了這樣的機會。所以一旦機會出現(xiàn)，他沒有依賴只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領(lǐng)導(dǎo)公司策劃了這個多年來最大的行動，從而抓住了這次機會。瓊斯自己也承認(rèn)：我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未說要收購猶他國際?！?“通用電氣一次個人化的兼并”，財富1977年8月公司內(nèi)部的一些發(fā)展也使業(yè)務(wù)矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級經(jīng)理人就說：“最近的許多增長是公司開發(fā)的新業(yè)務(wù)進展的結(jié)果。例如，1960年時工程加固材料根本不成為一項業(yè)務(wù)，而只是一個研究項目?，F(xiàn)在，它的銷售收入竟然達到了20億美元，凈收入達到2億美元，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。公司在飛機引擎、信息服務(wù)和其他新業(yè)務(wù)上也經(jīng)歷了類似的擴張。”對管理體系的影響到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸影響到通用電氣的其他管理系統(tǒng)之中。例如，人力資源評估和篩選成為戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵因素。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有可以評估管理者是否履行了諾言的工具。我們要做的就是檢查以前的計劃，即使有工作變動也容易處理?，F(xiàn)在我們可以確定現(xiàn)在的問題到底是以前什么錯誤引發(fā)的，這樣就不會錯怪人了。”在績效工資方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務(wù)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)分離開來。這樣的目的主要是著眼于長遠利益，結(jié)果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論很好，但實際上重視的還是利潤結(jié)果?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結(jié)構(gòu)上，只發(fā)生了一個較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復(fù)了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結(jié)構(gòu)。雷格瓊斯解釋：“當(dāng)初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風(fēng)險，并設(shè)計一個規(guī)劃體系避免類似問題的發(fā)生。到1974年這些風(fēng)險問題已經(jīng)解決了，而且我們也有了一個規(guī)劃隊伍管理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊伍。”評價戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了管理層的廣泛支持。原因有許多。通用電氣的行政官員評論如下：“一些管理者認(rèn)為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。當(dāng)時未來主義、方案設(shè)計、應(yīng)急方案以及模型設(shè)計漫天飛，但都沒有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務(wù)中的弊端?！辈幻鞔_戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實非常有效。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要花時間考慮不重要的事務(wù)。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫計劃時能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，我們真正有增長潛力的業(yè)務(wù)得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。這里的關(guān)鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務(wù)，而需要資源的人得到高層管理人員的信任。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助人們贏得這種信任。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大家普遍感覺戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)牢牢地扎根于通用電氣了：如果公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認(rèn)為不會有什么變化，另16%人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松?！碑?dāng)然，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點。審計中發(fā)現(xiàn)人們的一些抱怨主要是認(rèn)為在化妝品上耗費過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。其他抱怨還有戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的審查。審計報告指出：“有一點很明顯，運營經(jīng)理認(rèn)為公司總部的審閱者并不了解他們的業(yè)務(wù)，所以不是合格的審閱者?！痹S多管理者還認(rèn)為分部和集團對戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)審也無效。這主要是因為這些級別的審閱者一般是“制定計劃的參與者，因此不能客觀地審閱計劃。”對首席執(zhí)行官而言，要審閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費過多的時間和精力。當(dāng)期收益的壓力也被認(rèn)為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。審計報告引用了一名行政長官的話：“戰(zhàn)略規(guī)劃過程在通用電氣毫無作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用。公司需要形成一個可觀的財務(wù)和現(xiàn)金流量的形象。提供穩(wěn)定利潤增長和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對運營的短期需求，從而損害了長遠的計劃。”統(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)的問題，與對許多業(yè)務(wù)計劃之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交織在一起。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。通用電氣似乎越來越成為控股公司了。這個趨勢直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。瓊斯認(rèn)為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，但強烈要求通用電氣是一個整體形象”。全球聞名的通用電氣標(biāo)志GE就象征了這種整體性。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。在競爭日益激烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對大企業(yè)的持續(xù)攻擊對通用電氣造成了嚴(yán)重的潛在威脅。一位通用電氣的高級行政人員曾解釋：“整體的合力遠遠大于各部分自己的力量。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）?！庇捎诟呒壒芾韺訌娏乙笸ㄓ秒姎饩S持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意。需要進一步的行動。1977-1980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會議上，雷格瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)?！彼嶙h的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計一個計劃。改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過程瓊斯認(rèn)為公司總部對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的審閱負擔(dān)過重。他認(rèn)為：“自從1972年啟動戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁千方百計想仔細審閱每個計劃。但它耗費了無數(shù)的時間，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負擔(dān)。不久我就意識到無論我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解。所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊伍?！苯⑿袠I(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散審閱負擔(dān)的方法。行業(yè)的定義是代表一個宏觀業(yè)務(wù)范圍或一個行業(yè)的管理層 羅伯特弗雷德里克是被指定引進行業(yè)部門機構(gòu)并使其運轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對這個新的術(shù)語的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個詞是因為沒有人知道它的確切意思是什么。這樣人們就不會對它有先入為主的理解了。”。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供管理導(dǎo)向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點強調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機遇?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細審閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在每個行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依然是基本的業(yè)務(wù)單位。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競爭力，通用電氣引進了業(yè)務(wù)細分的概念。例如，音頻部門變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個業(yè)務(wù)組別，因為這個特殊的業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠遠高于獨立行事的效率。圖C所示是新的組織直線結(jié)構(gòu)。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團-分部-部門的運營結(jié)構(gòu)現(xiàn)在充實為行業(yè)-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。早先的集團-分部-部門的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對規(guī)模。除了改進審閱過程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開發(fā)的職能?？偛恳晃桓呒墤?zhàn)略規(guī)劃官員說：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務(wù)機會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，開拓新的行業(yè)?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果。（插頁是說明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進行組織改革還有一個個人理由：“對未來，我有自己的藍圖，我知道什么時候應(yīng)該退休。時間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會去審查。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的位置恰恰提供了這樣一個顯著的位置。集團圖C：行業(yè)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)公司辦公室執(zhí)行行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部集團分部部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分部部門部門那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。這樣做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門長期以來一直由本業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)這個部門， 看他是否能引進新的思路。”戰(zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時，瓊斯認(rèn)為必須把通用電氣作為一個單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計一個協(xié)同計劃。他的觀點反映了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩個問題：“多年來我們一直發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴(yán)重的不連貫的問題。從運營角度，我們因為重復(fù)和無協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒有重視80年代最大的機遇和挑戰(zhàn)。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國際化進發(fā)，應(yīng)該從電氣機械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問題。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對這些緊迫的問題?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導(dǎo)和激勵。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個提高生產(chǎn)力以應(yīng)對本行業(yè)全球競爭威脅的計劃。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標(biāo)是提高6%。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評價資源與預(yù)算回顧國際資源 戰(zhàn)略開發(fā)資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對未來。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對未來的十年。你必須根據(jù)環(huán)境和你對公司經(jīng)營的經(jīng)驗知識行事。你開始發(fā)現(xiàn)計劃未能察覺的漏洞。你必須進行研究檢查可能的缺點和短處。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術(shù)實力、弱點和需求的研究。研究結(jié)果長達16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術(shù)復(fù)興運動。我們增加了研發(fā)預(yù)算、增強了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動?，F(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅實的技術(shù)戰(zhàn)略?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動，另一種是為了整合通用電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。國際部主要是在各行業(yè)部之間起特殊作用。國際部除了為通用電氣的海外分支準(zhǔn)備部門計劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務(wù)，使之成為一體。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說明了國際部可以發(fā)揮的作用之一。當(dāng)時，負責(zé)熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個小國進行制造。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進行了部署，最終決定在三個國家進行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。這樣，分支機構(gòu)所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善。國際部介入后，國際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個內(nèi)部的合資機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險，共享利益。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過另一個公司范圍的協(xié)同機制處理重要資源。為了達到這個目標(biāo)，總部高層行政人員承擔(dān)“客觀評價影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。對財務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改善必要的業(yè)務(wù)措施。人力資源規(guī)劃說明這種方法如何起作用。負責(zé)規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交管理層考慮的兩個問題：“通用電氣必須面對的一個重要人力資源問題是向海外機構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。這種做法對公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細考慮。另一重要問題與通用電氣聘請大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。未來幾年，通用電氣必須聘請2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才。”實施新結(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。提議報告就說：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標(biāo)就是目標(biāo)。但要達到這個目標(biāo)，可能需要花兩到三個周期?！钡拇_，瓊斯三年后發(fā)表了以下評論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預(yù)期?，F(xiàn)在我只需要審閱六個規(guī)劃書，理解并提出問題就可以了。而以前這根本不可能。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個人，他們都上到了副總裁的位置?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對通用電氣在應(yīng)對一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進步十分滿意。他特別驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復(fù)興運動”?！斑^去幾年來，我們著意強調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的互動圖形設(shè)備公司卡兒瑪公司和收購先進微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。這些正是我們努力的證明 通用電氣1980年年報披露公司以2.35億美元收購了英特斯公司?？栺R收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。收購協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。也許證明我們努力廣泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)費用。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上升了85%，達到7.6億美元。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費用達到了18億美元?！?980年：呼喚增長的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演說，他介紹了通用電氣如何“重新進行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國經(jīng)濟增長的速度的收益增長?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進步以及業(yè)務(wù)開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財務(wù)資源使這個大膽的開拓型戰(zhàn)略走向成功?！碧魬?zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。一個月后在貝勒愛爾召開的年度總經(jīng)理會議上，新任企業(yè)規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁丹尼爾芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達到瓊斯的增長要求。他首先回顧了近期業(yè)務(wù)矩陣的變化和未來的發(fā)展。圖B總結(jié)了相對收益數(shù)字（表4和表5是更詳細的財務(wù)報表）。以這些數(shù)字為基礎(chǔ)，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略似乎是放緩、甚或是停止過去十年激進和成功的多元化發(fā)展方向。通用電氣的長遠規(guī)劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長之上的戰(zhàn)略。為什么會這樣？更重要的是，你相信會這樣嗎？你相信在顯而易見的技術(shù)變遷的未來，我們的產(chǎn)品組合還是一成不變嗎？你真的認(rèn)為在許多國際市場快速增長的環(huán)境下我們的國際組合還是一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷售為次的戰(zhàn)略，并假設(shè)最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達到嗎？我認(rèn)為正是靜止不動的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進入80年代的主要戰(zhàn)略問題。我們?nèi)绾文軌驅(qū)ふ曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預(yù)期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代繼續(xù)發(fā)展，以達到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預(yù)期的基礎(chǔ)：“1968年我們的銷售收入增長了4.5%，1974年增長是5%，1978年是6%，所以長期預(yù)測認(rèn)為到1984年增長率將達7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。我們必須注意以下幾個問題。首先，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在去年業(yè)務(wù)開拓目標(biāo)的激勵下，開展了大規(guī)模的投資計劃，從而擔(dān)負了沉重的費用壓力。最終我們要戰(zhàn)勝通貨膨脹，更要生產(chǎn)力而不是價格。所以，在這些情況下，要完成7%肯定是有風(fēng)險的。現(xiàn)在假設(shè)我們把銷售收入增長穩(wěn)定在6%，那么到1984年凈收入就比現(xiàn)在的預(yù)期要少將近4億美元，以后差距還會增加。為了彌補這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當(dāng)于一個行業(yè)部的銷售。這是相當(dāng)龐大的增長。簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不可能獲得如此巨大的增長的。這要求80年代我們的業(yè)務(wù)以前所未有的速度擴張。前所未有的業(yè)務(wù)擴張！想象這對一家已經(jīng)進行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、創(chuàng)造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是財富500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務(wù)組合（%）196819791984預(yù)計變化電子設(shè)備804744-3材料627270服務(wù)101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達到前所未有的業(yè)務(wù)發(fā)展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標(biāo)領(lǐng)域。公司規(guī)劃隊伍進行深入研究后發(fā)現(xiàn)了以下六個大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些領(lǐng)域，又稱競技場，如下所示：l 能源l 通訊、信息和感測l 能源應(yīng)用效率l 材料和資源l 交通與推進l 廣泛的服務(wù)（非產(chǎn)品性服務(wù)，例如金融服務(wù)、流通服務(wù)和建筑服務(wù)）這些競技場的共同特征就是跨越了行業(yè)的組織界限。芬克指出了這個問題，說明必須尋找新的措施：“我們?nèi)绾螒?yīng)對這些新的跨越組織邊界的機遇？有時解決方法是重組我們的業(yè)務(wù)體系，把這些有協(xié)同性的業(yè)務(wù)放到一個管理架構(gòu)下。但外面的機遇如此之多，我們總不能每三天就進行重組以跟上發(fā)展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：真希望你們能一致行動！所以，要抓住新機遇，我們必須一致行動。我們要開發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術(shù)、新的激勵和衡量技術(shù)。這很不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰韋恩的個人主義時代的傳統(tǒng)管理方式行動?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆樱紫瘓?zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大家進行1980年的規(guī)劃。每個挑戰(zhàn)都詳細列出必須參與規(guī)劃的行業(yè)部和總部業(yè)務(wù)小組，指定領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃的行業(yè)部門。其中一個與能源應(yīng)用效率相關(guān)的具體挑戰(zhàn)就是設(shè)計出開拓工廠自動化和機器人業(yè)務(wù)日益增長的機遇的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃。業(yè)已大量介入工業(yè)自動化業(yè)務(wù)的工業(yè)產(chǎn)品與部件行業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)了這個挑戰(zhàn)計劃。輔助這個挑戰(zhàn)計劃的是信息和通訊系統(tǒng)集團（隸屬技術(shù)系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和運營服務(wù)小組。前者在移動通訊方面有豐富的經(jīng)驗，而后者擔(dān)負著提高通用電氣效率的任務(wù)。當(dāng)然這種跨組織的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃是否能夠起作用還有待證明。瓊斯明確指出這種方法還很原始，需要發(fā)展：“我不希望運營經(jīng)理擔(dān)心競技場的問題?，F(xiàn)在，只有總部人員才需要關(guān)心競技場的挑戰(zhàn)，運營經(jīng)理只需要幫助我們從另一個角度了解公司?！币粋€高級行政人員也表達了競技場方法的前衛(wèi)性：“競技場方法成敗與否主要取決于我們的公司總部管理層以多大的力度推行這個方法。”下一步1981年杰克韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在大范圍地積極探索新技術(shù)業(yè)務(wù)。公司上下積極討論通用電氣應(yīng)該如何應(yīng)對未來的工廠、未來的辦公室、未來的家庭、電子汽車、合成膠等等。在這個時候，韋爾奇曾說：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的錢押在正確的賭注上，而不浪費一分錢在錯誤的賭注上。但我也不想把錢撒在所有事情上。” 1981年3月16日商業(yè)周刊什么樣的管理體系才能應(yīng)對這種挑戰(zhàn)呢？杰克韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務(wù)，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略管理體系。他拒絕了重組的建議：“在人們知道小約翰韋爾奇之前，通用電氣就已經(jīng)是管理完善的企業(yè)了。你聽到的大多數(shù)公司改革是那些從X公司跳到Y(jié)公司，然后鬧個天翻地覆的改革。這種改革有時奏效，有時毫無用處。但這兒絕對不會發(fā)生這種事?！彪m然韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的管理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。1981年的管理審計指出必須考慮的重要管理體系問題：l 現(xiàn)有的行業(yè)部門劃分能否符合公司未來1985年，甚至1990年運營的規(guī)模和多元化性質(zhì)嗎？有替代方法嗎？l 1981年公司總部戰(zhàn)略是采用了競技場的劃分方式，與通用電氣以往的行業(yè)劃分完全不同。這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有幫助嗎？這個方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？l 有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標(biāo)？通用電氣面對的更廣闊的實質(zhì)性問題將影響這些管理體系問題的解決方法。雖然高級管理層在重點業(yè)務(wù)方面存在分歧，他們一致認(rèn)同以下幾個重要的挑戰(zhàn)。雷格瓊斯把應(yīng)付通貨膨脹作為最重要的挑戰(zhàn)。他與其他人同時認(rèn)為提高效率、增加國際業(yè)務(wù)也非常關(guān)鍵。許多高級行政人員還認(rèn)為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達到雄心勃勃的增長目標(biāo)的巨大挑戰(zhàn)。無論和實際業(yè)務(wù)，還是與管理體系有關(guān)的問題太多了，根本無法仔細應(yīng)付所有問題。所以管理層必須仔細挑選應(yīng)該考慮的領(lǐng)域。一個行政人員簡潔地總結(jié)了他的觀點：“未來幾年對通用電氣是激動人心的幾年。你完全能感受到彌漫的激動的氣氛。”表1：1961-1971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務(wù)數(shù)據(jù)外都是百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務(wù)銷售$8,726.7$8,448.0$8,381.6$7,741.2$7,177.3$6,213.6$5,319.2$5,319.2$4,986.1$4,666.6凈收益328.5278.0357.1361.4338.9355.1219.6272.2256.5238.4每普通股收益3.633.073.954.013.753.932.443.052.892.70收益的銷售收入占比3.8%3.3%4.3%4.7%4.7%5.7%4.1%5.3%5.1%5.1%股東權(quán)益收益率12.6%11.0%14.8%15.9%15.7%17.5%11.5%14.9%15.0%14.8%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$235.4$235.2$234.8$234.2$234.6$216.7$197.7$183.1$177.5$176.4宣布派發(fā)的每股普通股紅利2.62.62.62.62.62.42.22.052.002.00每股市價范圍941/2-601/4981/2-741/81003/8-801/41157/8-821/2120-801201/4-91935/8-783/4871/2-713/4781/2-541/4803/4-601/2流動資產(chǎn)$3,343.8$3,287.8$3,311.1$3,207.6$3,013.0$2,842.4$2,543.8$2,321.0$2,024.6$1,859.7流動負債2,650.32,366.72,104.31,977.41,883.21,566.81,338.91,181.91,168.71,086.6總資產(chǎn)8,309.96,007.55,743.65,347.24,851.74,300.43,856.03,502.53,349.93,143.4總股東權(quán)益2,665.12,540.02,493.42,342.22,211.72,107.01,944.21,889.21,764.31,654.6工廠和設(shè)備增加581.4530.4514.7561.7484.9332.9237.7149.2173.2179.7折舊334.7351.3300.1280.4233.6188.4170.3149.4146.0131.6總稅收和再議價309.4313.2390.5320.5409.1403.8277.3331.4298.7254.0所得稅備抵220.6231.5312.3320.5347.4352.2233.8286.7254.0248.9全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852332.991308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當(dāng)前美元）982936869796753688636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務(wù)部商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，第245頁的國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)措施標(biāo)準(zhǔn)措施行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)定位1市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1市場定位l 3年平均市場份額(總市場)l 3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/最大三家競爭對手)2市場增長以當(dāng)前美元計算的10年平均年市場增長率2競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整的l 產(chǎn)品質(zhì)量l 技術(shù)領(lǐng)先性l 制造/成本領(lǐng)先性l 流通/營銷領(lǐng)先性3年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率l 名義l 經(jīng)通貨膨脹率調(diào)整4周期性l 年平均銷售變化比例3相對盈利性