基于ＫＰＩ的企業(yè)績效考核體系實證研究.DOC

企業(yè)研究論文-基于的企業(yè)績效考核體系實證研究內容摘要：關鍵績效指標法（KPI）核心思想是根據80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進行考核的關鍵績效指標。本文基于關鍵績效指標法指出企業(yè)績效考核的重要性，并通過實例分析得出，要使績效管理得到有效的實施，必須深入理解績效管理系統(tǒng)理論，認真分析涉及績效管理的諸多要素。 關鍵詞：關鍵績效指標 績效考核 關鍵績效指標理論框架 關鍵績效指標法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實施問題所設計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關鍵成功因素（CSF，Core Success Factors），并根據關鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進行考核的關鍵績效指標。 KPI作為績效考核工具在國內應用時間最早，相對應用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業(yè)價值管理的思想，是以資本回報率（ROIC，Return On Invested Capital）作為公司經營管理效率的核心指標，通過價值樹分解，并逐步對應到公司經營部門以至個人，建立分層級的績效指標體系。 KPI指標最早應用時主要考慮公司財務性指標的分解，對于企業(yè)其他非財務性的指標難以建立有效的分解體系。近年來，KPI體系也逐步吸收平衡計分卡等其他績效管理工具的優(yōu)點，逐步形成效益類（投資資本回報率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流等），運營類（生產量、生產成本、資產周轉率等），組織類（員工滿意度等）三大類指標。分解到部門或個人時，強調KPI指標數量不能過多，指標選取原則為重要、可控、可量化。 關鍵績效指標的具體含義 KPI是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)考核評估體系。作為一種績效評估體系設計的基礎，本文從以下方面深入闡述其具體含義： KPI用于考核和管理被評估者的績效，是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就是不符合要求的KPI。 KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，這就是說，KPI是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁。既然KPI是針對組織戰(zhàn)略起到增值作用的工作產出而設定的指標，那么基于KPI對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。 通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的共同“辭典”。有了這樣一本“辭典”，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。 基于KPI的績效考核體系與一般的績效評估體系的區(qū)別（見表1）。 關鍵績效指標評估體系的設計程序 無論是應用于組織、部門、團隊或是個人的績效考核，績效評估的指標體系應滿足以下條件： 能清晰描述績效考核對象的增值工作產出；針對每一項工作產出提取了績效指標和標準；劃分了各項增值產出的相對重要性等級；能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標準對照。 按照上述指標體系標準，本文構思基于KPI的績效評估體系的步驟（見圖1）。 關鍵績效指標評估實例應用 （一）Z公司績效管理現(xiàn)狀 例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務收入考核為主導，業(yè)務發(fā)展、維護建設考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部門員工實行一級考核，直接考核到員工個人。 Z公司根據公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經理、維護人員、科室負責人、職能及綜合人員四類?？蛻艚浝恚ㄕ罂蛻艚浝怼⑸鐓^(qū)營銷經理）的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務收入和業(yè)務發(fā)展兩方面進行考核。維護人員按照調節(jié)系數和綜合得分進行考核，調節(jié)系數根據所在崗位職責大小設定，綜合得分中業(yè)務收入指標占20%，維護指標占80%。科室及分局負責人考核其負責單位綜合得分：主要考核收入指標完成情況、單位業(yè)務發(fā)展、建設維護、日常管理等業(yè)績指標。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80%，公司收入考核指標占20%。 Z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導思想，根據各崗位不同職責和工作內容，為每位員工制定了具體詳細的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經濟杠桿作用，調動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數量和工作質量來提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數浮動，鼓勵分區(qū)經理參與政企客戶經理的競標，分區(qū)實行社區(qū)經理包區(qū)收入、業(yè)務凈增量責任制與營銷專班相結合的營銷模式等，這些措施大大提高了客戶經理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關注點都放在了業(yè)務收入和重點業(yè)務的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢的同時，也存在諸多問題。 （二）Z公司績效管理存在的問題 為更好分析Z公司績效管理現(xiàn)狀，本文通過現(xiàn)場訪談的方式調查了48位員工對績效管理的看法。通過對調查結果和Z公司績效管理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績效管理存在如下問題： 1.績效管理環(huán)節(jié)缺失?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱?、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成?，F(xiàn)在Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據此認為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現(xiàn)，如很多客戶經理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對被管理者進行指導和監(jiān)督的績效實施階段，使工作中的問題難以及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如維護部人員的一項例行工作是定期檢測設備完好情況，以達到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時進行監(jiān)督檢查，部分維護人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現(xiàn)在績效評估的結果僅作為薪酬分配的依據，使員工對績效評估結果的注意力由提高績效水平轉為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。 2.績效評估中存在的問題如下： 部分KPI無法達到戰(zhàn)略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。在KPI指標的設立中，未能設置相應指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導向性的KPI，無法保證企業(yè)轉型的順利實施。 績效評估分數趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴重。公司實行強制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。然而，強制分布的方法使得員工的月績效考核得分通常在85-95分之間，只有少數人考評得到很高或很低的分數。這樣造成的連鎖反應是“十個壇子九個蓋”，接下來的月度考核會出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象。以上現(xiàn)象在維護部門和綜合部門體現(xiàn)尤為明顯。 績效評估中存在的誤區(qū)。公司中有些管理者在進行績效評估時，常常忽略業(yè)績情況，僅僅因為該員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評價，出現(xiàn)“暈輪效應”。由于管理者的個人失誤，造成績效評估的不準確，使部分員工產生不滿情緒。 績效指標的標準設定尚待完善。在績效指標標準的設定上，公司中不同崗位的績效指標相關標準水平設定不一致。維護崗位中，存在缺乏卓越標準設定的問題，相關標準水平較易達到，員工不思進取，績效水平得不到提高，也無法在績效評估中拉開差距。營銷崗位基本績效標準設定過高，使得很多客戶經理無法完成績效目標。一線營銷人員占公司總人數的38.9%，權重占40%的業(yè)務發(fā)展指標和過高的指標衡量標準，使他們普遍認為公司只能將精力放在業(yè)務發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶服務中去。事實上，客戶經理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務和走訪工作，防止客戶流失。 （三）Z公司關鍵成功要素分析 在企業(yè)的愿景、價值觀確定后，Z公司通過SWOT分析，確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤持續(xù)增長的同時，大力實施品牌經營，促進各類客戶群規(guī)模發(fā)展；以客戶為中心，加快企業(yè)全面轉型，精確管理，科學運營，持續(xù)提升整體運營水平；加強人才隊伍建設，提升創(chuàng)新能力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。 在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀確定后，本文用成功關鍵分析法通過分析企業(yè)獲得成功和市場領先地位的關鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關鍵成功要素，即KPI維度。五個關鍵成功因素：創(chuàng)新能力、利潤增長、優(yōu)質服務、人力資源、優(yōu)質網絡。 關鍵成功要素是對企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖（見圖2）。 “利潤增長”KPI維度。第一，確保完成預算目標是企業(yè)肩負的責任和工作的基本要求，確定“業(yè)務收入”為KPI要素。第二，為確保業(yè)務收入的真實實現(xiàn)，保證資金的良性循環(huán)，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產品銷售”列入“利潤增長”這一KPI維度，是因為在收入基本面保持穩(wěn)定的基礎上，產品銷量是“利潤增長”的直接拉動因素。 “優(yōu)質網絡”KPI維度。表現(xiàn)在兩個方面，一是“網絡建設”，主要是承載網的建設，核心網功能的完善，積極做好網絡建設準備工作；二是“網絡維護”，確保網絡系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效運行是保證優(yōu)質網絡的基礎工作。 “優(yōu)質服務”KPI維度。以客戶為中心是企業(yè)長期堅持的核心理念。客戶是利潤和收入增長的源泉，只有客戶滿意才能帶來銷售良性增長，才能取得持續(xù)的經營成功。企業(yè)在內部管理中也應強化客戶服務意識，規(guī)范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業(yè)客服工作的重點。 “人力資源”KPI維度。多年的發(fā)展、良好的業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)積累了人才。如何使人才在企業(yè)的工作中最大限度的發(fā)揮作用，并在企業(yè)發(fā)展的同時個人不斷進步，為企業(yè)做出更多貢獻，是企業(yè)人力資源工作中的關鍵。針對新業(yè)務，針對個人的情況進行相應的培訓是盤活人力資源的有效手段。 “創(chuàng)新能力”KPI維度。不斷研發(fā)的新技術、新產品使Z公司的市場占有率不斷提高，從中可見產品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉。提高產品的開發(fā)能力，建立創(chuàng)新體系，使創(chuàng)新成為企業(yè)內化的一種能力。差異化服務、維護外包等業(yè)務與服務創(chuàng)新使企業(yè)在提高客戶滿意度、降低企業(yè)成本等方面取得了成效。 （四）Z公司企業(yè)級KPI權重及衡量標準 雖然KPI要素已經是對企業(yè)關鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點，作為績效考核指標是不可行的。因此，必須將其轉化為更具操作性的企業(yè)級KPI。對于一個企業(yè)而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對于企業(yè)來說，有足夠的業(yè)績類指標和能力類指標來反映其績效。所以，一般來說，企業(yè)級KPI并不應該包括行為類型的KPI，而應該是一些業(yè)績和能力方面的KPI。Z公司的企業(yè)級KPI權重及衡量標準（見表2）。 結論 綜上所述，績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使績效管理得到有效的實施，必須深入理解績效管理系統(tǒng)理論，認真分析涉及績效管理的諸多要素?？冃Э己思词侵T多要素中的關鍵點，關注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果的持續(xù)反饋和改進，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取