第六章--計劃2.ppt

三 現(xiàn)代的設定目標的方法 目標管理目標管理 Managementbyobjectives MBO 是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性 這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位 這套系統(tǒng)是由下級與上級共同決定具體的績效目標 并且定期檢查完成目標的進展情況 而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定 MBO不僅是一種管理方法 更是一種激勵方法 目標的層級結構 MBO的共同要素 明確目標 目標應當簡明扼要 這些期望必須轉換成定量的目標從而可以進行度量和評價 參與決策 用參與的方式?jīng)Q定目標 上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見 規(guī)定期限 每一個目標的完成都有一個簡單明確的時間期限 反饋績效 將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人 以便他們能夠調整自己的行動 MBO計劃的典型步驟 1 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 2 在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標 3 各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標 4 部門的所有成員參與設定自己的具體目標 5 管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃 6 實施行動計劃 7 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況 并向有關單位和個人反饋 8 基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn) 目標管理的優(yōu)缺點 1 目標管理的優(yōu)點 目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效 對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理 目標管理有助于改進組織結構的職責分工 目標管理啟發(fā)了自覺 調動了職工的主動性 積極性 創(chuàng)造性 由于強調自我控制 自我調節(jié) 將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來 因而提高了士氣 目標管理促進了意見交流和相互了解 改善了人際關系 2 目標管理的缺點 目標難以制定 目標管理的哲學假設不一定都存在 Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設 實際中的人是有 機會主義本性 的 尤其在監(jiān)督不力的情況下 因此許多情況下 目標管理所要求的承諾 自覺 自治氣氛難以形成 目標商定可能增加管理成本 目標商定要上下溝通 統(tǒng)一思想是很費時間的 每個單位 個人都關注自身目標的完成 很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn) 滋長本位主義 臨時觀點和急功近利傾向 有時獎懲不一定都能和目標成果相配合 也很難保證公正性 從而削弱了目標管理的效果 鑒于上述分析 在實際中推行目標管理時 除了掌握具體的方法以外 還要特別注意 把握工作的性質 分析其分解和量化的可能 提高員工的職業(yè)道德水平 培養(yǎng)合作精神 建立健全各項規(guī)章制度 注意改進領導作風和工作方法 使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上 要逐步推行 長期堅持 不斷完善 從而使目標管理發(fā)揮預期的作用 第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神學習目的 說明戰(zhàn)略計劃的重要性 區(qū)分公司層 事業(yè)層和職能層的戰(zhàn)略 概述戰(zhàn)略管理過程的步驟 說明SWOT分析 描述BCG矩陣中的4種業(yè)務水平組合 確定和對比適合4種業(yè)務水平的戰(zhàn)略 描述如何評價一個組織的競爭優(yōu)勢 比較企業(yè)家和官僚化管理者如何制定戰(zhàn)略 一 日益重要的戰(zhàn)略計劃游戲規(guī)則的變化迫使管理者們開發(fā)系統(tǒng)性的方法 以分析環(huán)境 評價組織的優(yōu)勢和劣勢 以及識別有可能建立競爭優(yōu)勢的機會 二 戰(zhàn)略管理層次 一 公司層戰(zhàn)略如果一個組織擁有一種以上的事業(yè) 那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題 我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合 公司戰(zhàn)略應當決定每一種事業(yè)在組織中的地位 二 事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題 在每一項事業(yè)領域里應當如何進行競爭 擁有多種事業(yè)的組織 每一個經(jīng)營部門會有自己的戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務 以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務等 三 職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題 我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略 職能部門如研究與開發(fā) 制造 市場營銷 人力資源和財務部門 應當與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致 三 戰(zhàn)略管理過程 SWOT分析 strengthweaknessopportunitythreat 四 公司層戰(zhàn)略框架 一 總戰(zhàn)略1 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 1 定義 持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務 維持市場份額 并保持組織一貫的投資報酬率 2 選擇 即當組織的績效令人滿意而環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定的時候 2 增長型戰(zhàn)略 1 定義 增長戰(zhàn)略意味著提高組織經(jīng)營的層次 它包括一些通行的衡量標準 如更高的銷售額 更多的雇員和更大的市場份額 2 方式 直接擴張 合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn) 3 收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略意味著減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍 4 組合型戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略 二 公司業(yè)務組合該方法是由波士頓 BCG 咨詢集團于70年代初期開發(fā)的 將組織的每一戰(zhàn)略事業(yè)單位標在一種兩維的矩陣圖上 從而顯示出哪個事業(yè)單位能夠提供高額的潛在收益 哪個事業(yè)單位是組織資源的漏斗 高市場增長率定義為銷售額至少達到10 的年增長率 扣除通貨膨脹因素 高市場份額低 預高計的增長率低 五 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 一 適應戰(zhàn)略1 防御者戰(zhàn)略 尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品 如麥當勞公司在快餐業(yè)中奉行的就是防御者戰(zhàn)略的典型的成功的案例 2 探索者戰(zhàn)略 追求創(chuàng)新 其實力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會 聯(lián)邦捷運公司采用的就是探索者戰(zhàn)略發(fā)展出它的隔夜包裹遞送業(yè)務 3 分析者戰(zhàn)略 靠模仿生存 他們復制探索者的成功思想 4 反應者戰(zhàn)略 這是當其他三種戰(zhàn)略實施不當時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式 二 競爭戰(zhàn)略1 產(chǎn)業(yè)分析 邁克爾 波特指出控制產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則的五種競爭力量 1 進入障礙 像規(guī)模經(jīng)濟 商標知名度以及資本需求這樣一些因素 決定著新競爭者進入產(chǎn)業(yè)的難易程度 2 替代威脅 3 購買者的討價還價能力 4 供應商的討價能力 5 現(xiàn)有競爭者之間的競爭 2 選擇競爭優(yōu)勢 1 成本領先戰(zhàn)略典型的方式包括高效率的運作 規(guī)模經(jīng)濟 技術創(chuàng)新 低人工成本 或優(yōu)惠地取得原材料 成功地運用成本領先戰(zhàn)略的公司有沃爾瑪 西南航空公司等 2 別具一格戰(zhàn)略強調高超的質量 非凡的服務 創(chuàng)新的設計 技術性專長 或不同凡響的商標形象等 如英特爾公司的技術 3 專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細分市場中尋求成本領先優(yōu)勢 成本專一化 或別具一格優(yōu)勢 差別專一化 3 保持競爭優(yōu)勢 1 可以利用專利和版權減少仿制的機會 2 當存在規(guī)模經(jīng)濟性時 通過降低價格以擴大銷量和提高占有率是一種有用的策略 3 與供應商簽訂專供合同限制其向競爭對手的供應能力 4 鼓勵政府對進口商品征稅以限制來自國外的競爭等 六 作為一種戰(zhàn)略武器的TQM TQM專注于質量和持續(xù)的改進活動 持續(xù)的改進產(chǎn)品 服務 的質量和可靠性 可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿 一個組織滿足顧客對質量的需求能夠達到什么程度 它的與眾不同就達到什么程度 同時顧客的忠誠就能保持到什么程度 七 企業(yè)家精神 戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面 一 什么是企業(yè)家 1 企業(yè)家的定義企業(yè)家是為個人追求機會 通過創(chuàng)新滿足需要 而不顧手中現(xiàn)有資源的活動過程 2 內企業(yè)家與企業(yè)家內企業(yè)家不可能像企業(yè)家那樣自主決策和承擔風險 這是因為內企業(yè)家發(fā)生在大型組織內部 所有的財務風險都由企業(yè)來承擔 內企業(yè)家的行動受到企業(yè)的規(guī)則 政策和其他因素的限制 內企業(yè)家要向老板或上司報告 而成功的報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升 二 企業(yè)家的特征趨向于獨自擔當解決問題 設定目標和依靠自己的努力實現(xiàn)目標的責任 崇尚獨立和特別不喜歡被別人控制 雖然他們