一個制造企業(yè)財務總監(jiān)的財務工作規(guī)劃（7400字）.doc

一個制造企業(yè)財務總監(jiān)的財務工作規(guī)劃（7400字）一個制造企業(yè)財務總監(jiān)的財務工作規(guī)劃初步財務工作規(guī)劃的構思公司整體業(yè)務發(fā)展迅猛，內(nèi)部管理特別是會計核算和財務綜合系統(tǒng)管理在圍繞財務核算體系、流程體系假設、內(nèi)控制度的構造等方面進行了一定的探索，但都局限于非常傳統(tǒng)思維模式。從公司本身發(fā)展趨勢來看，公司財務管理體系還很薄弱，制度建設的任務還十分艱巨，企業(yè)發(fā)展規(guī)模愈大，速度愈快，企業(yè)面臨的風險愈大，經(jīng)營環(huán)境愈復雜，如果沒有規(guī)范健全的管理制度體系來保障，企業(yè)資產(chǎn)安全、市場開拓和業(yè)績鞏固和提升將會收到內(nèi)部和外來的沖擊。要制訂完善公司的會計核算和管理體系，有賴于公司管理觀念的改變和公司經(jīng)營管理系統(tǒng)的改革和文化逐步認可，還需能學習借鑒目前成功公司的管理思想和方法，并將公司的會計核算和財務綜合管理體系建設作為一項重要的制度系統(tǒng)建設，有計劃、有步驟地向前推進。 結合上次我參加公司成本會議觀察和與領導的談話，參照我自己的職業(yè)判斷，我認為目前公司管理特別是財務管理在制度流程和體系健全性、制度可操作性，以及在具體執(zhí)行上可能存在如下幾方面缺陷。第一，財務管理定位模糊，對財務和會計工作認識不足。由于受傳統(tǒng)思維的影響，財務工作停留在核算和記帳方面，所謂的分析也只是事后算帳，由于傳統(tǒng)核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的糾正改進措施，給人一種老是算不對的印象，實際上真正的利潤不是財務算出來，而是生產(chǎn)經(jīng)營出來的，財務職責是首先發(fā)現(xiàn)正常的利潤被吃掉的問題，然后和其他部門一起找到吃掉利潤的黑手。第二，內(nèi)部會計核算和管理控制制度缺乏系統(tǒng)和可操作性，基本流于形式，沒有結合公司業(yè)務實際形成自己的可行的制度體系，功能不全，難以有效發(fā)揮作用。第三，在制度執(zhí)行中存在諸多障礙。主要表現(xiàn)在：（）制度在執(zhí)行過程中賦予過多人為的彈性。通常是違規(guī)問題逐漸積累，例如廢品后面很難落實到責任人，隨時間推移，對廢品追蹤和監(jiān)控記錄沒有一套流程，管理人員和工人都習以為常。成本日益膨脹，財務缺乏規(guī)范成本控制流程，很難發(fā)現(xiàn)成本增加后面的黑手。 （）制度的落實缺乏剛性。在執(zhí)行中過多強調(diào)客觀原因，互相推卸責任。對違反制度的人和事只要沒有造成惡果就難受處懲，而且對違規(guī)違紀操作的處罰缺乏統(tǒng)一的尺度。第四、公司會計核算和組織管理體系的框架比較紊亂，沒有站在公司綜合管理角度去設計，工作重復重疊，做大量無用功。人員雖然不少，人員素質(zhì)參差不齊，這種情況給人員調(diào)配和內(nèi)部科學分工管理帶來難度，出現(xiàn)分工不合理，職責不明，缺乏激勵，沒有形成系統(tǒng)的內(nèi)部組織體系。第五 部門之間及部門內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)配合機制財務系統(tǒng)缺乏與外部門溝通的意識，相對封閉，和業(yè)務部門業(yè)務脫節(jié)，坐等數(shù)據(jù)，就數(shù)據(jù)談數(shù)據(jù)，別人說什么就信什么，缺乏專業(yè)判斷和推理，沒有主動溝通的意識為此，作為集團財務總裁，應對公司基本情況進行摸底了解，初步確認公司管理特別是財務管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，站在公司全局角度去思考，針對存在的問題，分輕重緩急，進行規(guī)劃。 一規(guī)劃原則首先，考慮眼前和將來財務工作的開展，我認為財務規(guī)劃應遵循以下幾個原則1 財務整體工作的改觀應穩(wěn)妥求進。考慮到目前財務實際，不能盲目求快。整體改進分步分階段進行。1 觀念先進務實。從開始就給他們灌輸新的思維和理念，傳統(tǒng)國營企業(yè)和小型企業(yè)原始的財務觀念要屏棄，引進規(guī)范和系統(tǒng)的大型國營企業(yè)、民營企業(yè)和合資企業(yè)以及西方企業(yè)的財務思維，結合公司實際，逐步滲透入公司日常財務管理中去。公司已經(jīng)走上集團化經(jīng)營的道路，就需要求財務管理理念起點高，先進務實。1 任何工作都要本著兵馬未動糧草先行原則。制度建設是規(guī)范之本，對于眼前的基礎工作，應逐步用新的規(guī)范的做法來替代舊的，不能因循守舊。任何沒有制度來規(guī)范的管理，或者過去憑人治，靠自覺發(fā)揚雷鋒精神來維持的管理在市場經(jīng)濟社會只會引起到表里不一的效果，會使以后制度管理實施執(zhí)行力度大打折扣。1 財務工作要統(tǒng)籌兼顧，責權利和考核獎懲激勵措施配套。從系統(tǒng)角度從長遠角度來規(guī)劃，要保持制度相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改，經(jīng)常自我否定。1 逐步強化財務協(xié)調(diào)服務監(jiān)督職能。以前財務工作忙亂低效率運轉，與財務管理基礎薄弱有關。更重要的是，財務以前沒有可能被賦予真正監(jiān)督協(xié)調(diào)控制的角色。企業(yè)發(fā)揮到一定階段和規(guī)模，對企業(yè)是門檻，對財務也是門檻?，F(xiàn)在財務管理要系統(tǒng)化規(guī)范化，管理外延應該不僅超出財務內(nèi)部，而且要涉及其他部門人員部門利益和個人利益，要涉及到業(yè)務流程的銜接和觀念的碰撞和摩擦，財務制度不是僅對財務部門，任何人和部門必須遵守。所以這一點沒有決策層的支持，財務管理要有大的改觀，只可能是一句空話。其次，談談具體開展工作的打算：一、詳細了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，以及存在的問題。1了解企業(yè)基本情況及其制度和運行情況了解企業(yè)財務和業(yè)務流程，具體包括：財務人員崗位職責和分工以及財務人員基本業(yè)務素質(zhì)；財務基本審批程序和流程；成本計算控制流程，生產(chǎn)貨物流轉與倉儲物資管理，工資管理等等。二 協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構基于以上分析，根據(jù)公司實際和發(fā)展規(guī)劃，從規(guī)范角度協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構： 第一 完善管理層的構成與職能的行使：協(xié)助建立專業(yè)決策團隊，科學確定管理層的職責分工和配合機制；根據(jù)授權，確定各種事項的審批程序和流程。同時明確公司各項管理制度一旦確定，從上到下，所有人員都必須遵守，從管理層開始就須強烈統(tǒng)一認識，不能搞部門主義。如果管理層團隊職位設置不合理，有其名無其實，形同虛設，責權利不到位，會挫傷團隊成員工作積極性，讓制度監(jiān)督人，而不是讓人治去監(jiān)督人。用人不疑，疑人不用。 第二 根據(jù)公司管理架構，健全財務組織管理體系。結合公司發(fā)展趨勢和管理要求，動態(tài)設計財務組織管理體系。同時考慮拓展調(diào)整的空間。原則上財務系統(tǒng)初步分為會計核算部，成本部，資金部會計核算部負責日常會計核算，報表編制，稅務、審計，債權債務清理等事項，初步規(guī)劃8-12人財務成本部負責財務預算、成本核算、成本分析控制，倉庫控制，內(nèi)部審計、車間核算，分廠核算和車間統(tǒng)計以及倉庫保管員，初步規(guī)劃20-25人資金部：出納工作管理，資金管理，資金分析，融資籌資，以后上市具體工作準備 基本上 初步規(guī)劃4-6人。同時工作組織體系建設要做到如下幾點：1樹立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，在兼顧不相容職務原則基礎上，考慮目前人員配備的情況，實行定期輪崗，同時要求員工自覺遵守公司管理秩序，服從工作安排，有強烈的團隊執(zhí)行意識和協(xié)作配合精神。1 強化會計人員和業(yè)務部門之間溝通，通過系統(tǒng)的單據(jù)和報表建立規(guī)范的溝通反饋渠道，樹立整體系統(tǒng)觀念。1 通過工作分配，來細化財務各崗位的工作內(nèi)容和其工作程序，改變以前傳統(tǒng)純粹記帳的思想觀念，樹立多問勤問主動積極的工作作風，建立核算數(shù)據(jù)問責制，要求每個人對數(shù)字精雕細琢，不僅了解數(shù)字來源去脈，還要知其所以然。1不斷為新人和年輕人提供學習發(fā)展的機會和條件，讓他們適當接觸目前本身以外的知識，有意識地進行實踐鍛煉，目前不會，不能意味學不會。不積極學習的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。1要求部門員工主動參與管理，主動服務業(yè)務開展，注重信息時效和價值，無效的滯后的信息是垃圾，無效的勞動是浪費個人和社會資源1 調(diào)整循序漸進，在遵循優(yōu)勝劣汰基礎上，充分考慮人員的學歷技能經(jīng)驗和擅長以及進行適當調(diào)整，并保持管理前后延續(xù)。1突出強化人員責任心和主動意識，同時提高工作效率，針對程序例行性工作充分授權給具體辦理人員，辦理過程原則不予干涉，但領導和財務負責人加強程序控制和及時事后審查，但非程序和突發(fā)性工作，必須經(jīng)過有關審批和事先審查才能辦理。第三，健全公司各項管理制度，以財務相關制度為主制度建設，包括兩個層次，首先是會計核算具體實施層次，其次是財務管理。會計核算制度包括會計科目的規(guī)劃和設置、具體會計帳務處理即原始單據(jù)的收集、審核和整理、會計科目的使用和記帳憑證的編制、報表管理。會計核算是財務工作中最基礎部分，是數(shù)據(jù)信息加工的關鍵環(huán)節(jié)，通過會計核算，將業(yè)務信息變成會計信息，通過財務分析，會計信息變成決策信息來指導業(yè)務經(jīng)營。如果會計核算環(huán)節(jié)出問題，信息就會被扭曲從而誤導別人。會計科目設置和規(guī)劃是會計核算管理第一個環(huán)節(jié)。會計科目設置不合理，將使以后環(huán)節(jié)功虧一簧，導致數(shù)據(jù)歸集混亂，直接誤導決策。其他會計核算管理方面工作以后逐步開展，以便和其他管理工作銜接起來。其次是財務管理制度，主要包括財務內(nèi)控管理和財務組織管理。具體來講，財務內(nèi)控管理包括財務收支管理、預算管理、資金管理、審批程序，費用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨入庫、出庫管理，退貨換貨的財務管理，固定資產(chǎn)管理、應收帳款的管理、盤點制度和內(nèi)部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報表系統(tǒng)的管理。這些管理制度須結合公司業(yè)務實際和管理現(xiàn)狀來修訂。隨著企業(yè)發(fā)展，財務人員只要以創(chuàng)新的思維積極地開展工作，變被動為主動，有信心有毅力跨越一道道門檻，為企業(yè)壯大提供強有力地財務支持。第四 加強與軟件公司合作，逐步開展ERP系統(tǒng)的實施。借助ERP平臺使管理得到提升。 首先必須提醒，ERP 是雙刃劍，如果企業(yè)領導沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實施，也可能導致失敗。因為實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題。在實施過程中領導團隊沒有團結一致，而是貌合神離、矛盾重重，再加上有的員工擔心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，必然會碰到很大的阻力，導致ERP流產(chǎn)。其次ERP的選型、實施是一個漫長而又復雜，涉及部門眾多，人力、財力投入都很巨大的過程。上馬ERP過程中任何一個環(huán)節(jié)的細微差別，都有可能造成最終結果相去甚遠。 企業(yè)要對自己的業(yè)務模式、流程、企業(yè)發(fā)展方向非常清楚，從本質(zhì)上認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)財務軟件。只有上下齊心，堅定不移才能成功實施ERP。如果企業(yè)的業(yè)務流程亂、人治大于法治等ERP無法解決的毛病。實施ERP項目可能會加重企業(yè)困難。所以實施ERP是相當長時期任務（半年-1年），必須系統(tǒng)規(guī)劃，進行綜合分析。也可以逐步實施,同時借助ERP實施,來優(yōu)化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)務流程.根據(jù)我以前工作經(jīng)驗，建議從用友、金碟、新中大等較成熟和有影響力的軟件挑選。軟件ERP也是公司基礎建設和投入，應適當有前瞻性。第五 建立物資編碼系統(tǒng)系統(tǒng)的物資編碼系統(tǒng)是實施ERP的基礎工作環(huán)節(jié),其實說起來也很簡單,將公司所有物資進行歸類整理分析,以樹枝模型進行編制.同時規(guī)定物資編碼管理制度,詳細規(guī)定修改增減審批操作程序和執(zhí)行監(jiān)督力度,從制度上保障系統(tǒng)的正確實施.如果這項工作能在3個月完成,對公司材料出入庫管理以及廢品的管理將起極大促進作用. 第六、組織實施全面預算、完善監(jiān)督考核等工作隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，傳統(tǒng)認為預算都片面認為指的是財務預算，但全面預算管理包括財務預算,但不僅僅是財務預算,涉及采購、生產(chǎn)、技術、銷售、人事、財務等部門業(yè)務預算。銷售預算制定：銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。 采購預算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；費用預算制定：銷售費用應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算。融資預算制定：財務綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃?，F(xiàn)金預算制定：財務部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。企業(yè)管理層要充分認識到.財務日常管理主要是圍繞預算來進行，協(xié)調(diào)監(jiān)督預算日常執(zhí)行情況.根據(jù)預算目標進行動態(tài)控制。只有這樣，才能真正做到事前有規(guī)劃、事中有管理，事后有分析.目前預算存在的問題集中表現(xiàn)在以下幾個方面：公司上下沒有真正重視：目前預算管理大都走形式，搞文字游戲，領導布置任務開會，安排財務部搞些表格，公司上下很少當成一回事。沒有組織保證：沒有設置專門負責預算的管理機構和配套控制考核激勵措施，缺乏組織保障。 部門參與不夠：企業(yè)預算基本由財務部完成，相關業(yè)務部門參與不夠，僅是財務自己編制一些表格。造成目前預算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)，業(yè)務部門很少知道預算是怎樣編出來的。 沒有預算制度：企業(yè)沒有預算編制流程與制度，缺乏制度保障。人員缺乏培訓：部分預算制定人員缺乏制定預算的基本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預算制定缺乏技術支持。全面預算管理實施首先要改變以前單純財務預算的概念,具體工作開展包括預算制度建立,預算知識培訓,預算控制實施辦法,預算信息反饋和考核措施等.預計正常情況下3-5個月能基本成型.第七 組織企業(yè)成本管理，制訂人本特色的成本管理實施針對機械行業(yè)特點，應培養(yǎng)全體員工的成本意識，增強扭虧為盈和提高效益的觀念和信心；建立員工與企業(yè)命運一體化機制，激發(fā)職工的成本管理積極性；加強培訓教育，提高職工實施成本管理的技能；重建成本管理體系，鼓勵一線員工投身參與；不斷地推進技術革新，使成本指標科學完善。具體來講，首先（1）改善基礎管理工作。對目前粗、疏的計量設施和計量工作體系