建筑企業(yè)標準化管理.doc

精品文檔建筑企業(yè)標準化管理標準化體系，建筑企業(yè)標準化管理的開始A建筑企業(yè)標準化體系構建案例文/劉健華（微信公眾號：建筑前沿）管理標準化是一個系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)地思考與構建管理標準化體系；管理標準化是一個“全員工程”，標準的識別、編制、發(fā)布和實施的每一個過程中都需要企業(yè)員工的積極參與。所謂管理標準化，就是以企業(yè)日常經營活動為對象，以獲得最佳秩序和社會效益為根本目的而開展的有組織的制定、發(fā)布和實施管理標準的活動。通俗地講，管理標準化的直接目的就是實現(xiàn)企業(yè)的標準化管理，達到企業(yè)生產經營、管理活動的最佳狀態(tài)以最低的物質資源消耗獲取最大的企業(yè)競爭力或者產品競爭力。管理標準化中的標準來源于國家、地方、行業(yè)標準，也可以是對企業(yè)長期積累的經驗總結后形成的企業(yè)標準。標準化管理是許多企業(yè)管理者一直致力于追求的管理狀態(tài)，然而真正做到標準化管理的企業(yè)卻不是很多，根本原因是企業(yè)管理層并沒有真正對標準化管理及管理標準化過程有一個清晰的認識。管理標準化不是編制、發(fā)布幾個管理標準那么簡單的事，管理標準化是一個系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)地思考與構建管理標準化體系，并逐步有效地實施標準化體系的過程。標準的識別、編制、發(fā)布和實施的每一個過程中都需要企業(yè)員工的積極參與，因此，管理標準化是一個“全員工程”。一、企業(yè)管理標準化的意義1、管理標準化有助于挖掘企業(yè)自身的潛力企業(yè)在實施標準化管理過程中，必然組織企業(yè)內部知識與經驗最豐富、技能水平最強的員工團隊參與企業(yè)標準的編寫，這些優(yōu)秀的團隊在編寫過程中，會通過不斷的企業(yè)能力挖掘、分析、研究、討論，其最終形成的企業(yè)標準必定代表企業(yè)目前的最佳水平。因此，管理標準化的實施是最大程度上對企業(yè)的潛力進行挖掘。2、管理標準化有利于提升企業(yè)的市場競爭力企業(yè)推行標準化的主要目的就是提升企業(yè)產品質量，提高其勞動生產效率，有效防控風險，減少成本支出，實現(xiàn)企業(yè)最佳的經營效益。對于建筑企業(yè)，標準化的實施能夠保障施工質量，提升施工效率，工序銜接順暢，資源配置更有效，減少物資、勞務、設備等資源無效的占用和不必要的浪費。在提高產品質量，提升企業(yè)品牌的同時，降低企業(yè)內部定額，使企業(yè)在項目承攬過程中更具品牌和成本優(yōu)勢。3、管理標準化有利于提高企業(yè)員工的素質人力資源是第一資源，只有充分發(fā)揮人的作用，才能實現(xiàn)企業(yè)生產經營的最大效益。管理標準化的過程需要公司全員的參與，在參與過程中，全體員工對管理標準化自然會有一個全新的、更深刻的認知，這對員工自身是一種學習提升。管理標準化體系的實施會迫使員工摒棄原有的不規(guī)范生產、管理行為，適應并學會標準化的生產、管理方法。二、管理標準化體系構建1A公司背景與面臨的問題攀成德公司2013年曾為某國有建筑企業(yè)提供了管理標準化的咨詢服務，該建筑企業(yè)（以下簡稱A公司）成立于上世紀70年代，通過近幾十年的發(fā)展，目前已經擁有多個特級資質，業(yè)務遍及全國，并開辟了海外市場。2012年全公司實現(xiàn)營業(yè)收入近800億，員工數(shù)量近3萬人。隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理已經出現(xiàn)瓶頸，主要表現(xiàn)為：層級定位不清。目前A公司總部至項目部存在三個層級管理和四個層級管理并存的現(xiàn)象，部分管理層級職能定位不夠明確和清晰。組織結構混亂?？偛扛鞑块T之間職責界線不清已經越來越影響企業(yè)的正常管理；各二級單位組織部門的設置差異很大，總部無法進行統(tǒng)一管控；三級單位林立，缺乏設立的標準，管理幅度過大，管理費用龐大；項目部組織機構設置隨意，與企業(yè)層級管理脫節(jié)。授權體系不清。沒有厘清哪些需要集權、哪些需要分權，導致二三級單位工作放不開手腳，事事要請示，又由于流程鏈條過長，許多經營機會就白白錯過了。管理制度缺乏體系支撐。A公司的制度多達400條，有些管理模塊制度過細，不利于執(zhí)行，而有些薄弱模塊缺乏制度約束；各項管理制度以部門為基礎，實施條線管理，制度之間接口不協(xié)調，存在重復甚至相互矛盾的現(xiàn)象；制度缺乏有效的流程、表單作為支撐，執(zhí)行效果不佳。2A公司管理標準化體系設計總體思路經過深入研究討論，攀成德認為A公司要做管理標準化，就必須對管理體系進行重新設計。如圖1所示，企業(yè)管理標準化建立在產品標準化和組織標準化的基礎之上，以標準化的制度體系和規(guī)范可操作的流程為支撐，統(tǒng)一企業(yè)員工的標準化管理觀念，最后實施標準化的管理。圖1：企業(yè)管理標準化示意圖因此，A公司管理標準化體系設計的總體思路是：立足于企業(yè)現(xiàn)狀，以建筑企業(yè)價值鏈為依據，做好企業(yè)頂層設計，梳理制度流程，構建以項目管理為核心、以制度流程為支撐的現(xiàn)代建筑企業(yè)標準化管理體系。其內涵包括：（1）該管理標準化體系不能脫離企業(yè)當前現(xiàn)狀。由于A公司經過30多年的發(fā)展，已經形成了一些比較完整的企業(yè)行為準則，這些行為準則是A公司企業(yè)文化的重要組成部分。在構建標準化管理體系的同時，要高度重視企業(yè)已經成型的、良性的企業(yè)文化，這既是對企業(yè)歷史發(fā)展的肯定，也是抓住了使標準化體系得以成功實施的群眾基礎。（2）該管理標準化的依據是建筑企業(yè)價值鏈。建筑企業(yè)價值鏈是結合了波特的企業(yè)價值鏈和建筑企業(yè)生產經營活動的特點，展示了建筑企業(yè)創(chuàng)造價值的各類生產經營活動。以價值鏈為依據，讓標準化體系更加貼近于建筑企業(yè)生產經營，重點更加突出。（3）該管理標準化體系是以項目管理為核心、以制度流程為支撐。經過調查發(fā)現(xiàn)，A公司雖然業(yè)務繁多，但是主營業(yè)務依然是工程施工。因此，A公司的標準化管理體系必須以項目管理為核心，管理標準化的主要目的是獲得最佳項目管理秩序，提升項目風險、成本控制能力和履約能力。在此基礎上，完善企業(yè)各管理模塊的制度流程體系，使標準化管理思想得以制度、流程作為保障。（4）完成該管理標準化體系的工作重點放在頂層設計和制度流程梳理。頂層設計包括公司治理和組織管控兩部分。組織標準化是標準化體系的基礎，也是制度流程梳理的組織基礎；制度流程的標準化是整個標準化體系的支撐，是標準化思想的具體表現(xiàn)。因此，A公司標準化體系構建工作的重心在建立標準化的組織結構和標準化、可執(zhí)行的制度、流程體系。3A公司標準化體系構建的過程（1）頂層設計針對目前A公司“管理委員會”/“領導小組”的數(shù)量過多（達到40個）、且大多有名無實的管理現(xiàn)狀，需要大力精簡各類專業(yè)委員會和領導小組，提升決策效力。通過研究，建議董事會層面保留6個委員會（戰(zhàn)略管理委員會、薪酬人事委員會、審計委員會、投資委員會、預算與資金委員會、風險管理委員會），經理層設置項目管理委員會、標準化委員會、科技委員會等17個專項委員會及領導小組。數(shù)量比原來減少了一半并在此基礎上梳理各個委員會/領導小組的人員組成、主要職責、活動頻次和主要工作成果。確定了項目四級管理模式：公司總部、二級單位（子公司、分公司、事業(yè)部）、三級單位、項目部，并清晰地給出了各層級的管理定位（如圖2所示）。對于特大、重大項目，要求二級單位進行直接管理，但在對直營項目的管理中，二級單位必須同時履行三級單位的職責。圖2：A公司的企業(yè)各層級管理定位優(yōu)化了公司總部及二級單位、三級單位的組織結構，梳理各層級各部門的管理職責，理順從總部到項目部之間各層級各部門的職能對接和信息傳遞通道。同時給出了成立二、三級單位的條件，對不滿足成立條件的二、三級單位進行合并和拆分。優(yōu)化區(qū)域統(tǒng)籌管理。將各二級單位的經營范圍進行了統(tǒng)一的劃分，并建立了二級單位項目營銷的協(xié)調機制，有效避免二級單位之間的惡性競爭。（2）標準化體系的設計結合建筑企業(yè)價值鏈分析，將A公司生產經營活動分為職能管理和業(yè)務運營兩大板塊，具體如圖3所示。圖3：A公司的企業(yè)價值量分析其中施工業(yè)務管理又分為以下幾個方面：1）市場營銷管理。包括營銷規(guī)劃、營銷體系建設、信息篩選、投標策劃、投標組織、投標、開標、開標情況分析、中標工程交底等。2）施工管理。包括項目策劃與組織、項目資源管理、工期管理、項目信息與溝通、項目綜合事務、項目收尾管理。3）成本管理。包括項目成本測算、標價分離、責任目標管理、報量管理、成本管理、簽證管理、成本檢查考核、項目部成本還原。4）分包管理。包括分包分類分級、分包選擇、分包進場、分包使用、分包考核/評價、分包結算。5）物資管理。包括物資采購、物資入（退）場、物資貯存、物資使用與控制、物資盤點、剩余物資/不合格物資管理、業(yè)主/分包商物資管理。6）設備管理。設備調配/采購/租賃管理、設備進（退）場管理、設備安裝（拆卸）及檢驗、設備安全使用管理、分包商設備的管理。7）質量管理。包括質量管理體系、質量控制、檢驗與實驗、質量驗收/成品保護、質量檢查與考核、質量事故與質量缺陷處理、質量投訴、質量創(chuàng)優(yōu)。8）安全管理：包括安全管理體系、安全教育與培訓、安全生產監(jiān)督檢查、危險作業(yè)工作許可證、應急救援、安全事故處理及成本分析、環(huán)境管理因素識別與控制、環(huán)境監(jiān)察與檢測、環(huán)境應急準備與應急措施、衛(wèi)生防疫、項目節(jié)能減排。結合優(yōu)化后的組織結構，標準化管理體系設計如圖4所示。圖4：A公司的企業(yè)標準化體系A公司標準化體系的載體是管理手冊，本次標準化的工作內容主要是圖4中為白底的14本管理手冊，各管理手冊的主要內容如表1所示。表1：A公司14本管理手冊的主要內容序號手冊名稱主要內容1戰(zhàn)略與組織管理手冊戰(zhàn)略、績效、組織機構、職責權限、經營機構、制度、風險、監(jiān)督檢查、對標與改進2綜合辦公管理手冊公文處理、印章管理、會議管理、檔案管理、接待管理、車輛管理、信訪管理、保密管理和應急管理3人力資源管理手冊人才建設、招聘、崗位、職業(yè)生涯、薪酬、考核、教育培訓、福利、社保、資格、技能、離退休、獎勵等4財務資金管理手冊預算、核算、資產、稅務、統(tǒng)計、財務報告、資金、融資、擔保、保函、催收、清欠、財務檔案等5黨群管理手冊政工、工會、紀檢監(jiān)察6審計管理手冊經濟責任審計、收支審計、預算執(zhí)行審計、分支機構審計、工程項目審計、內控審計、專項審計、建設項目審計7信息化管理手冊信息化建設、系統(tǒng)推廣、信息化運維管理、信息化資產管理、信息化應急管理8合約法務管理手冊合約管理、法務管理、知識產權管理9成本管理手冊項目成本管理10市場與客戶管理手冊市場營銷、投標報價、客戶關系、資質和推介管理11施工管理手冊項目策劃；生產組織和工期；環(huán)境體系和綠色施工管理；質量管理（含質量創(chuàng)優(yōu)）12施工資源管理手冊供方評價、分包采購；供方評價/物資和周轉料具采購及現(xiàn)場管理；設備采購、租賃及現(xiàn)場管理；物資、設備、分包、集中采購13安全管理手冊體系建設、履職考核、監(jiān)督、教育培訓、項目安全及應急14科技與設計管理手冊技術標準、科技推廣、施組及施工方案、科技研發(fā)、計量、測量、試驗、設計、質量創(chuàng)優(yōu)（3）管理手冊表現(xiàn)形式A公司領導要求將管理手冊作為公司管理的唯一標準，所有的規(guī)定必須寫進手冊之中，以后不再單獨發(fā)布制度。鑒于此，攀成德最終將管理手冊中的管理內容設計為“流程+管理規(guī)定”形式：制度中可流程化的部分以“流程+流程說明”的形式體現(xiàn)；制度中無法流程化的部分以表格、文字的形式寫進手冊里。使手冊具有規(guī)范可操作的流程的基礎上，囊括了現(xiàn)行制度的所有規(guī)定。手冊內容包括以下幾個部分：總則部分。包括目的、范圍、依據、原則、主要應對風險、術語與定義。職責與權限部分。包括管理職責和審批權限。管理內容部分。這是手冊的主體部分，包括該手冊各個模塊的管理流程、流程說明以及相關的管理規(guī)定。檢查、評價和改進部分。包括對各層級業(yè)務檢查內容、評價具體指標以及指出管理工作需要改進的地方。附件部分。主要包括執(zhí)行該手冊規(guī)定內容時需要用到的表單和模板。（4）手冊編寫步驟首先，收集手冊內容相關的資料，資料來源包括公司相關制度、子分公司中可作為參考的相關制度以及其他企業(yè)可作為參考的相關資料。其次，通過對資料的分析、研讀，確定手冊編寫框架，編寫手冊目錄。并針對手冊框架中的每個子模塊進行內容梳理，梳理內容包括每個模塊的主要內容、各層級權限標準、工作中需要用到的表單和模板。其三，針對每個模塊，梳理出目前存在的工作流程，評價、分析流程中存在的問題及各流程之間的邏輯關系，并進行優(yōu)化，盡量做到全覆蓋、精簡、易執(zhí)行。若模塊中某些內容無法流程化，則以文字的形式描述出來。其四，結合流程，設計缺失的表單和模板，對現(xiàn)有的表單、模板進行優(yōu)化。最后，初稿出來后，各部門對相關手冊初稿進行評審，重點討論各手冊之間的接口，流程是否順暢、數(shù)據是否可以共享、表單模板是否可以共用或者合并等，盡量厘清各手冊之間的工作接口、減少重復性工作。三、小結通過對A建筑企業(yè)的標準化體系構建，筆者清楚地認識到，一個企業(yè)的管理標準化是一項巨大的系統(tǒng)工程，這個工程需要企業(yè)所有員工的參與。因為標準化管理不僅僅是一種管理手段，更是一種管理文化，只有當所有的員工都認同并親身去實踐這種管理文化的時候，企業(yè)的標準化管理才能算上了軌道。因此，管理標準化只是標準化管理的一個起步，是逐步形成標準化管理文化的一個開始。當企業(yè)構建了完整的標準化體系之后，標準化管理其實才剛剛開始。小編提示本文A企業(yè)標準化體系構建的咨詢案例來自：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司，想了解A企業(yè)管理標準化調整的實施效果、發(fā)展現(xiàn)狀，或者您的企業(yè)正面臨這方面的困擾，可詢攀成德A企業(yè)項目經理：攀先生（130 5207 5504）按照本文思路建立的施工企業(yè)標準，其完成之時，就是企業(yè)流程梳理、質量體系、信息化建設等完成之時，企業(yè)的技術、管理水平，以及核心競爭力，必將進一步提升！企業(yè)標準是企業(yè)為了在其經營范圍內獲得最佳秩序，經企業(yè)權威部門批準發(fā)布的共同使用和可重復使用的規(guī)范性文件。標準化是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。施工企業(yè)主要是以建設工程項目為主，無論是建筑工程還是安裝工程，大多具有工序較多、參與方較多、協(xié)調工作量較大等特點，這些特點決定了工程項目是一個復雜的產品。正是由于其復雜性，導致施工方在施工組織過程中稍有不慎，就會造成工期滯后、成本超支、甚至出現(xiàn)合同履約困難。但是仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)復雜產品背后其實還是有很多重復性工序，比如建筑工程中均存在混凝土澆筑或者砌筑等分項工程，并且也都存在分包及物資采購等管理活動。對于施工企業(yè)來說，其主業(yè)往往聚焦在某一類或某幾類建筑產品上，針對其重復工序或管理活動，研究內在規(guī)律，制定內部規(guī)則，減少邊際成本，提升管理效率，是施工企業(yè)標準化活動的重要意義.1. 企業(yè)標準基本框架企業(yè)標準化工作是一項典型的系統(tǒng)工程。企業(yè)內部有諸多的生產性和管理性的重復性活動，必須要有一個基本的理論框架，才能將這些重復性活動統(tǒng)一起來。（見圖1）企業(yè)方針目標是指企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略等目標，具體包括企業(yè)經營戰(zhàn)略、市場方向等，這是企業(yè)標準化的總體方向，企業(yè)的所有標準都應該按照這個目標展開。標準化有關的法律法規(guī)及相關的國家法律法規(guī)是指建立企業(yè)標準必須遵守的法律法規(guī)，這些是標準化的合法性基礎。2. 企業(yè)標準的內容技術標準技術標準是標準化領域中對需要統(tǒng)一協(xié)調的技術事項所指定的標準，包括生產對象、生產條件、生產方法、儲藏和包裝運輸?shù)燃夹g要求，形式可以是標準、規(guī)范、守則等。施工企業(yè)的標準應以技術標準為核心，技術標準其實就是產品生產標準，體現(xiàn)了客戶導向，也體現(xiàn)了施工企業(yè)在社會立足的根本建筑產品。施工企業(yè)技術標準一般包括三類，第一類為按照企業(yè)生產流程、作業(yè)工序建立的標準，比如施工準備、主體施工、交付等。下圖為一般生產類技術標準應該包括的內容。第二類包括在生產過程中的一些保證類標準，如：環(huán)保技術標準、安全技術標準、職業(yè)健康標準等。第三類是一些基礎標準，如：技術基礎標準和信息技術標準等。行業(yè)標準或者國家標準、規(guī)范是企業(yè)技術標準的基礎或參考性文件，但絕不等同于企業(yè)的技術標準，不可直接生搬硬套。技術標準應是企業(yè)針對自身主營業(yè)務，按照生產流程、技術保證及基礎標準建立的特色的技術工藝，包括工法、專利或者自己的生產工藝等，技術標準應體現(xiàn)企業(yè)的產品生產特色。技術標準編寫過程要點：要求明確，數(shù)字范圍清楚；操作性強，讓操作人員能很快理解要求；依據充分，可以與規(guī)范結合。主要依據：規(guī)范、規(guī)程。管理標準管理標準是企業(yè)為實現(xiàn)技術標準體系要求的相應管理工作的需要而建立起來的標準。包括生產環(huán)節(jié)的分工、質量的監(jiān)督、售后服務的管理等。以生產環(huán)節(jié)的分工示例，包括的管理標準如圖2所示。企業(yè)管理標準是運用系統(tǒng)科學的觀點和系統(tǒng)分析的方法，對企業(yè)范圍內所需要全部管理事項，運用標準化原理進行協(xié)調、統(tǒng)一、結構優(yōu)化和系統(tǒng)化處理后制定為管理標準，并形成管理標準體系。企業(yè)管理標準要具備系統(tǒng)性、科學性和先進性。其體系構成，首先要貫徹國家方針、政策、法律、法規(guī)、規(guī)章及地方管理規(guī)定；其次要涵蓋企業(yè)的管理規(guī)定和管理制度；再次要貫徹如信息化管理標準、標準化體系標準等管理基礎標準。管理標準與管理制度的差異性，就體現(xiàn)在系統(tǒng)性、可操作性與可考核性方面。管理標準比管理制度的規(guī)定更細，要求更高。企業(yè)管理標準的重點體現(xiàn)在分工和考核上，管理標準的要求、內容、方法要十分明確，對每個環(huán)節(jié)和轉換過程中的各項因素應該誰來干、干什么、怎么干、何時干等都應規(guī)定清楚，內容上盡量定量要求，應具備良好的可操作性和可考核性。管理標準編寫過程要點：流程與考核。流程體現(xiàn)的是先后順序，考核體現(xiàn)的是目標完成情況的考評及結果應用。主要依據：相關的技術標準。工作標準工作標準也即崗位工作標準，主要包括操作人員工作標準和管理人員工作標準，有時還把決策崗位標準單獨作為一個分類。管理標準編寫過程要點：崗位資格與考核標準要描述清楚。主要依據：相關的技術標準和管理標準。3. 企業(yè)標準的拓展應用標準流程化無論是技術標準還是管理標準，其主線都在遵循一定的流程。技術標準中的生產部分是按照企業(yè)的生產鏈進行分類，而管理標準則是體現(xiàn)某個生產環(huán)節(jié)的流程分工。所以企業(yè)標準化的過程其實就是企業(yè)流程化的過程。標準信息化標準信息化體現(xiàn)在兩個方面。首先，無論建立企業(yè)標準還是技術標準，都要求有基礎標準，并且要有主要名詞定義，這些可以成為將來信息化的數(shù)據字典，它是信息化的基礎。其次，標準的建立過程中要有流程和附錄，流程也就成為了將來信息化的流程指引，而附錄則對應的是信息化的表單。明確以上兩個方面，信息化建設的方向和思路就會非常清晰了。其實很多企業(yè)在建立企業(yè)管理標準的同時，就同時考慮了企業(yè)的信息化建設，并且把信息化的操作指南作為了管理標準的附錄，這樣的管理標準本身就是和信息化合二為一的。項目標準化項目標準化，是指按照項目生命周期建立起來的技術標準、管理標準和作業(yè)標準的集合。從本文所述企業(yè)標準的內容可以看出，項目標準就是企業(yè)標準的一部分。將與項目相關的標準匯編成冊，也就是企業(yè)的項目標準。其它工作標準同時也是崗位操作說明書，是從技術標準和工作標準中摘取相關內容而來。工作標準建立后，可以為企業(yè)人才招聘，人才培訓，甚至人才開發(fā)提供非常好的依據。是企業(yè)標準最終的落