工程項目成本管理的思路.doc

工程項目成本管理的思路摘要：本文對工程項目成本管理中的成本預測、成本控制、成本核算實施作了必要的探討，對強化工程項目成本管理的重點提出了建議。關鍵詞：工程項目成本；成本預測；成本控制；成本核算工程項目成本對建筑施工企業(yè)而言是指項目實施過程中各種耗費的總和，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費，現場其它直接費以及企業(yè)為項目組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和。成本發(fā)生的范圍局限于某一項目范圍內，不包括建筑企業(yè)的期間經營費用、利潤和現金。工程項目成本管理是指在保證工程質量，工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的上述費用，通過成本預測、成本預算、成本控制、成本核算、成本考核等活動實現預定的成本目標的一種科學的管理活動。其中成本預測和預算是通過科學的方法來制定項目成本計劃，確定成本控制的目標。而成本核算是成本管理的重點，也是施工企業(yè)工程項目成本管理的難點。一、建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的必要性近20年，我國建筑業(yè)先后實施了項目法人責任制、招投標制、建設監(jiān)理制，其中，項目法人制明確了項目法人在工程建設中的責任，提高了建筑企業(yè)的經營成本；招投標制有效的建立了工程建設的競爭機制，規(guī)范了建筑企業(yè)承接的工程行為；建設監(jiān)理制促使業(yè)主的技術力量與建筑企業(yè)的平衡，減少了施工企業(yè)在施工中以損害業(yè)主利益的行為來降低成本的可能性。建筑企業(yè)外部經營環(huán)境的變化，使項目施工成本日趨透明化，市場競爭必然日趨激烈，而我國目前許多建筑企業(yè)成本管理工作沒有真正有效的展開，主要是由于企業(yè)短期行為造成的。而現階段，縱觀整個建筑行業(yè)已發(fā)展到成熟期，要求建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉向企業(yè)內部管理，形成有效的企業(yè)核心競爭力。而企業(yè)內部管理中很重要的一環(huán)是成本管理，在建筑施工企業(yè)中如能建立以項目經理為主，責權利相結合的管理體制，才能保證成本管理的可行性，在這個成本管理體系中，項目經理享有絕對的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經理或董事長負責。其它業(yè)務部門管理人員有對應的責任、權力及利益的配套體制加以約束和激勵，保證質量成本管理目標和工期成本管理目標的雙實現，真正提高企業(yè)的市場競爭能力。二、建筑施工企業(yè)工程項目成本管理框架（一）成本預測成本預測是成本計劃的基礎，是科學合理的成本控制目標的依據，成本預測的內容主要是使用科學的方法，根據項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目成本目標進行預測。1人工、材料、機械費用的預測（1）根據社會勞務市場行情以及工人的工資水平，工程項目的工期及準備投入的人員數量，確定工程項目采用的人工費單價，以及分析工程合同價中人工費能否與之相匹配。（2）分別對工程施工中所用建筑材料進行估料審核，確定材料費占建筑安裝費用的比例。在施工中對建筑材料進行估料審核，主要應用材料A、B、C分類法對其進行估料審核，其原理是對施工所用各種材料，按其需要量大小，占有資金多少，結合重要程度分成A、B、C三類，審核估料時采用不同的方法，根據項目工程材料的特點對需要量大，占用資金多，專用材料或備料難度大的A類材料，如水泥、鋼材等，必須嚴格按照設計施工圖，逐項進行認真仔細的審核，做到規(guī)格、型號、數量完全準確。對資金占有量少，需要量小，比較次要的C類材料，如五金配件、填料，可采用較為簡便的系數調整辦法加以控制。對于處于中間狀態(tài)的通用主材，如砂、石等資金占同屬中等的輔助等B類材料，估料審核時一般按常規(guī)的計算公式和預算定額的含量確定。其次對于材料的供應地點，購買價，運輸方式及裝卸費也要核審。（3）現行投標施工方案中的機械設備型號，數量一般采用定額中的施工方法套算出來，與實際施工有一定差異，工作效率也不同，因此，成本預測中對實際發(fā)生的機械使用費要據實計算，同時，對可能發(fā)生的機械租賃費及需重新購置的機械設備費的攤銷費也要計算，對主要機械重新核定臺班產量定額。2對施工方案引起費用變化的預測以及對臨時設施費的預測工程項目中標后，通常結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟上合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟，自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設計的采用施工方法與標書編制時的不同，或者與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。臨時設施費的預測應根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生算參考以往工程中包干控制的歷史數據確定目標值，如工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。3對成本失控風險的預測項目成本目標的風險分析是對本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，即對工程項目技術特征的分析。如結構特征、地質特征等，對業(yè)主有關情況的分析，如業(yè)主單位的信用、資金到位情況，組織協(xié)調能力。對項目組織內部的分析，對項目所在地交通、能源、電力分析，確定管理費用的目標控制值的范圍。（二）成本核算成本核算是施工項目成本管理的核心。在現代成本管理中，成本的概念有兩大分支。一種是以國家規(guī)定的財務會計準則和企業(yè)制定的財務規(guī)定為基礎進行核算的成本，稱為企業(yè)財務成本；另一種是根據工程施工項目管理，需要進行核算的成本，稱為項目管理成本，即指完成一個建設項目，發(fā)生在現場管理過程中的直接費、現場經費及現場臨時設施等費用的總和。兩者之間在核算主體，核算范圍和內容、核算的目的、核算的方法及核算信息化處理程序方面均有不同之處。第一，項目的預算成本計費基礎一致的原則。對于一個企業(yè)來說，項目的預算成本在同一個城市，一個地區(qū)的依據的消耗定額和市場價格必須建立在各項目一致的前提下，避免由于中標價格的水平不同而引起各項目之間預算成本的不一致，從而導致項目管理水平的失實。第二，項目的預算成本價格市場化原則。項目的預算成本實行量價分離，預算成本中的工程與單價分開，這樣，成本核算時，工程是按照中標后的交底工程量核算，木材料、人工、機械單價均按項目預算成本，編制期市場交易價格核算，使企業(yè)在同一地區(qū)，不同項目的成本核算管理具有可操作性。第三，項目預算成本消耗定額當地化，企業(yè)化原則。項目預算成本中的人工，實物的消耗量參照項目當地行業(yè)的普遍水平或企業(yè)內部定額中的實物消耗量為依據編制。企業(yè)內部定額的各種資源的消耗量應低于地方定額。第四，項目預算成本中總體性費用按比例劃分原則。項目的臨時設施費、現場經費、技術措施費等總體性費用，應根據工程總承包合同，項目管理模式，特別是項目工期，合同條件等2具體因素，劃分一個合理的比例，進入項目預算成本。投標報價和合同談判中產生的經營性收益（含不平衡報價的量差，價差以及項目運作過程中的經營收益），不應進入預算成本。在符合以上四項原則的項目預算成本基礎上，進行成本核算管理，是從管理的角度出發(fā)，簡化了核算過程和結果，其具體操作可按下步驟進行。1根據預算成本確定成本核算指標。項目成本核算的第一步是確定成本核算指標。為便于進行成本控制，成本核算的指標設置應盡可能與預算成本相對應，將核算結果與預算成本對照比較，使其及時反映預算成本，執(zhí)行情況。例如，以核算的某類機械實際臺班費用支出與該分部工程預算機械費支出的比值，作為該類施工機械使用費核算指標，可以綜合反映施工機械的利用率，完好以及實際使用狀況，可以避免成本核算中過多的核算報表，簡化核算過程，提高核算的可操作性。2成本核算主要因素分析對于任何一個工程項目，都存在眾多的成本核算科目，無法也沒必要對每一科目進行核算，否則會造成信息成本過高，得不償失。例如，鋼筋加工作業(yè)核算科目，工人工作效率，鋼材加工損耗以及鋼材價格的市場變動情況都可能成為影響成本核算的因素。而項目成本核算的對象應是可控成本，如果鋼材市場價格是不可控成本，則該因素不應作為成本核算的對象，而應根據鋼材成本占整個工程成本的比重及鋼材市場價格發(fā)生變動的概率進行分析，決定是否將鋼材價格列為成本核算的因素。（三）成本控制項目的成本控制是項目預算成本的基礎上，對項目費用的實際支出進行管理，其管理過程主要分三個階段，即施工準備階段的費用控制，施工生產階段的費用控制和工程竣工驗收階段的費用控制。項目成本控制的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施，三者融為一體，相互作用。1組織措施項目經理是項目成本控制的首要責任人，在項目的成本控制中應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，企業(yè)的工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量，按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本。經營部主管合同實施和合同管理工作負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工索賠問題，財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。2技術措施施工企業(yè)在項目的成本控制中，為保證成本目標的實現，在技術措施上需制定先進，合理的施工方案，即能正確處理質量成本中質量損失，預防費用和檢驗費用的相互關系，在確保工程質量的前提下，盡可能降低工程成本。因為，一般而言，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高，會逐漸增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用會急劇上升。質量檢驗費用較為穩(wěn)定，隨質量的提高會有一定程度的增長。質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失費用逐步減少，三者共同作用，必能找到一個質量成本最低的理想點，以達到縮短工期、降低成本。另外，對能提高工效，降低消耗的新工藝、新技術、新材料要盡量采用，把工期成本控制在最低點。3經濟措施（1）人工費控制：主要是改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度，加強教育和培訓工作，加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。（2）機械費控制：主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。（3）間接費及其他直接費控制：主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等。（4）材料費控制：由于材料的成本占整個施工成本的60%左右，因此，材料的成本控制是施工成本控制的關鍵，而其中提高施工下材料的準確性，降低材料的消耗，減少庫存積壓，又是材料成本控制的難點。由于工程建筑安裝材料具有品種多、規(guī)格型號復雜等特點，應從施工材料管理程序入手，做好以下幾個環(huán)節(jié)。第一，推行平線圖施工下料法。施工下料是工程項目材料成本管理的首要環(huán)節(jié)，所謂單線圖是以工程項目的工藝流程或系統(tǒng)圖為基礎，根據平面、剖面的布置及空間走向的所勾畫的單線示意圖或翻樣示意圖。此圖直觀、易懂，能準確計算出所需材料，配料等，采用此法所作的施工下料是控制現場材料成本的第一關。第二，在做好技術質量交底的同時做好用料交底。就安裝工程而言，其主要專業(yè)有設備、電氣、管道、通風、金屬結構制作安裝等，同時，由于工程建設的性質，用途不同，對于施工項目的技術質量要求、材料的使用也有所區(qū)別。因此，施工技術管理人員除了向施工作業(yè)班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工下料意圖灌輸給項目現場施工部門，以單線圖或翻樣圖等形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零、優(yōu)料劣用，做到物盡其用，減少邊角料，把材料消耗降低到最低限度。第三，周密安排月旬要料計劃，執(zhí)行限額領料。根據施工程度及工程形象進度周密安排分階段的要料計劃，這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且是用好、用活流動資金、降低庫存，強化材料成本管理的有效措施，在資金周轉困難的情況下尤為重要。第四，認真處理假退料及邊角料回收。通過辦理假退料手續(xù)，適當折扣部分材料成本，達到收支平衡。具體操作時必須實事求是，嚴格認真。要防止把假退料當成調整施工項目責任成本核算，考核的防空洞，人為地造假，造成材料成本管理失控。邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環(huán)節(jié)，除對規(guī)格型號進行分門別類外，應注意材質的編號，以利再用。第五，及時完整地辦理簽證及變更手續(xù)。工程設計變更和增加簽證在項目施工中會經常發(fā)生。工程變更時，往往會造成材料積壓，這是由于備料在前、變更在后所致。項目經理部在接收到工程變更通知書執(zhí)行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見，原則上要由業(yè)主收購，否則，如果處理不當就造成材料積壓，造成增加材料成本。另外，隨著法制法規(guī)的健全，應注意業(yè)主現場代表須具有法定委托權，可通過協(xié)調會的會議記錄或文件進行雙方確認，才能保證工程變更簽證的有效性。對業(yè)主口頭通知的變更，項目經理部應主動辦理工程變更書，并由業(yè)主代表簽字確認，既體現顧客至上的服務意識，又不損害企業(yè)利益。第六，工程材料的供貨管理應根據工程量和進度有行購買，減少資金積壓。綜上所述，施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中有一席之地。三、加強工程項目成本管理的建議隨著建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，利潤空間將會越來越小，而工程項目又是施工企業(yè)的成本中心，也必然是利潤的主要來源。因此，建筑施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本4控制目標作為重要的考核指標，具體建議有以下幾點：（一）從企業(yè)管理的機制上保證工程項目的成本控制加強工程項目的成本控制，首先要樹立強烈的成本控制意識，這種成本控制意識不能單靠企業(yè)每個職工的自覺行為來實現，更重要的是從項目運作的體制和管理機制上加以保證，目前國有企業(yè)和股份制企業(yè)的項目經營模式普遍都是由項目經理承包或實行經濟責任考核制，但不論是那種形式，項目經理或項目責任人的利益與風險不對稱是存在的主要問題，權力與義務的不對等使得有的項目經理權力很大，風險卻很小。工程項目的盈虧很大程度上取決于項目經理個人的素質，而最終結果是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致工程項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現“黑洞”。而管理工程項目的其他職工由于成本與自己的切身利益無太大的關系，也會表現出對成本的漠不關心，于是成本控制成為一句空口號，項目的利潤目標也會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，控制工程項目的成本必須從控制的源頭即企業(yè)管理的機制上抓起，改革現有的項目管理機制?？梢杂身椖拷浝硎紫扰c上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時應承擔的責任，在明確責任的同時要明確責任成本，在責任成本范圍內，如果出現成本人為超耗應按約定的百分比扣除項目經理的獎金，如果成本損耗低于成本預測計劃也應按約定的百分比一次性獎勵項目經理部分獎金。另外，對于項目內部的管理層也要責任分解，簽訂成本責任書，明確項目內部各成員的責任和義務，提高其項目內部成員的責任意識，考核完成后，承包節(jié)約者按其節(jié)約或超耗額的獎勵或考核責任人。（二）加強建筑材料的管理和使用在建筑施工過程中，材料費占施工總成本的60%左右，施工企業(yè)要控制施工總承本，在材料的管理和使用上應引起高度的重視，減少施工過程中的不必要的材料損耗。現在大部分施工企業(yè)采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，為更好的發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程成本制中，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：1做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料的實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤，在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對材料市場價格進行調查。材料采購人員所采購的材料價格不得突破詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、石材分別匯報不同廠家的價格和質量，列出其選用材料的理由，同時公開廠家的聯系方式，以增加監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到貨比三家，優(yōu)質低價購買材料。2加強施工現場材料使用量的控制和管理。各分項工程的材料消耗，特別是鋼材、木材、砂石料應嚴格按照定額計劃供應，實行限額領料。在材料領取、入庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其應引起重視，嚴格管理。對于材料消耗特別大的工序，由項目經理直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發(fā)現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點，匯報材料使用和剩余情況，分析材料消耗或超耗的原因并與負責人的利益掛鉤，。對于特殊材料可以以舊換新，領取新材料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢的原因。如嘗試將材料的采買權歸項目部所有，則可增加材料供應的及時性，使得材料供給能更好的滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進度。（三）加強人力資源管理人力成本是工程項目成本控制中一個很重要的方面?，F在大多數施工企業(yè)急待解決施工現場施工人員管理問題。施工工地在施工過程中都不同程度的存在施工人員不服從調配，偷懶或窩工等情況。為減少人力資源消耗，加快施工進度，應注意做到以下幾點：1在施工開工前，不僅要安排施工進度計劃，也應該根據施工進度計劃排出每道工序人工用工計劃，根據用工