協作的競爭力講課教案

協作的競爭力講課教案 協作的競爭力創(chuàng)新的分銷和配送戰(zhàn)略內容A協作是供應鏈發(fā)展的必然趨勢B中國的市場特征及相應的供應鏈戰(zhàn)略C如何制定和實施高效的品類供應鏈戰(zhàn)略內容A協作是供應鏈發(fā)展的必然趨勢B中國的市場特征及相應的供應鏈戰(zhàn)略C如何制定和實施高效的品類供應鏈戰(zhàn)略傳統上，供應商和零售商之間是一種以“價格談判”為核心的競爭關系供應商零售商通過擴大生產規(guī)模降低成本通過快速革新和變化營造競爭優(yōu)勢生產營銷銷售通過擴大采購批量增強討價還價的能力通過維持安全水平以降低庫存存以具有競爭力的價格維持店內的商品品種組合采購營銷門店價格的領先者物流價格和促銷導向以增加需求“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消費者導向戰(zhàn)略價格宏觀經濟的不景氣?市場消費需求增長緩慢?產業(yè)結構不合理?市場消費物價持續(xù)走低?大量下崗工人和貧困的農民?資本應用效率很低?消費者缺少忠誠度?個性化、多樣化?日益增強的價格性能比和服務質量敏感性?生活方式的改變消費者行為的改變?市場開放度加大(WTO的影響)?一體化趨勢?能力過?；蜻\作的低效率?缺乏協作?功能和流程的老化競爭壓力日益上升12?信息技術的革新和廣泛應用?Inter和Intra?新的傳播媒介?電子商務技術革新34隨著市場環(huán)境的改變，這種低效的分銷和配送將會越來越不適應“推”和“拉”的原則“推”供應商?財務計劃?營銷計劃?安全庫存?手工定單處理物流提供商/配送中心?手工定單，安全庫存管理模式?簡單配送服務零售商(POS)?根據預測定貨架庫存?安全庫存?手工定單處理顧客?購買“拉”顧客?購買零售商?系統的數據搜集?營銷技術的結合運用?每日銷售數據自動傳送物流提供商/配送中心?自動化定單處理?向供應商傳送信息?快速的建議?條型碼技術的應用供應商?需求導向的計劃?生產周期短?快速反應?電子數據交換(EDI)成本/生產導向消費者需求導向“推”的原則會越來越被“拉”的原則所代替采購倉儲庫存管理運輸顧客服務管理控制高效的物流和信息流以消費者需求為導向向組裝運輸分銷/配送零售商供應商關鍵流程供應鏈將朝著“以消費者為導向”的一體化方向發(fā)展現狀供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來供應鏈整體的合作生產商物流服務商分銷/零售顧客生產商物流服務商分銷/零售客戶供應鏈上各個環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實現跨企業(yè)間的協作供應商的生產供應商的倉庫零售商的倉庫或配送中心供應鏈未來的情況信息流通過電子數據交換加快信息流動?準確性?及時?可控?完整?標準化高效的補貨?更低的成本?更好的質量/服務?更高的可靠性運作和計劃技術預測方法運作庫存和運輸模型排隊論店鋪空間管理模型，貨架管理消費者商店運輸運輸運輸只有這樣，高效的分銷和配送才有可能實現交易整合?條形碼?無紙化流程例因特網(Inter)技術網絡技術的發(fā)展將會加快這一進程高效的顧客反應缺乏協作擁有協作多余的文件檔案太多的不必要服務錯誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭”存貨水平太高重復勞動商品過剩協作使得整個供應鏈能夠實現高效的顧客反應其它供應鏈成本傳統管理重心=傳統成本供應鏈成本倉儲管理運輸和配送財務內部流程跨企業(yè)的合作信息技術系統整合后的重點供應鏈協作使得成本管理的內容更加豐富供應鏈成本訂單處理成本運輸成本庫存成本庫存管理成本庫存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%針對分銷/零售商生產商庫存成本庫存管理成本分銷/零售商獲得的利益對分銷/零售與生產雙方的利益生產商獲得的利益+42%99.7%+20%利潤率商品服務能力利潤率97.5%供應鏈協作是一個“多贏”的結果制造商、分銷商和零售商多從中受益歐洲的經驗數字供應鏈上各個環(huán)節(jié)0.9%0.9%2.5%營銷機會成本的節(jié)省省整體成本降低潛力3.4%營銷物流整體潛力國際的經驗表明，供應鏈協作所帶來的成本降低潛力達商品零售價格的3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用標準高效補貨高效管理物流信息流全面供應鏈管理7.510.0實行后的物流成本實行前的物流成本全面供應鏈協作帶來的成本降低潛力零售價的百分比+物流成本的的25%=生產商零售商內容A協作是供應鏈發(fā)展的必然趨勢B中國的市場特征及相應的供應鏈戰(zhàn)略C如何制定和實施高效的品類供應鏈戰(zhàn)略制造商制造商和分銷商零售商價值集成商中國消費品的供應鏈仍然處于比較初級的發(fā)展階段主導者物流第第1方物流為主第第1方物流和第2方物流第第2方物流和第3方物流第第3方物流和第第4方物流商品生產商品牌生產商品牌+自有品牌參與者者協作相互競爭供求狀況供不應求供大于求中國消費品供應鏈的發(fā)展階段1234中國供應鏈的發(fā)展階段生產環(huán)節(jié)中間環(huán)節(jié)零售環(huán)節(jié)服裝加工廠服裝品牌制造商生產地批發(fā)市場區(qū)域批發(fā)市場小型批發(fā)/零售市場代理商/經銷商百貨商店服裝專業(yè)零售店/品牌專賣店中型批發(fā)市場小型批發(fā)市場大賣場以服裝市場為例，整體供應鏈非常散亂，傳統批發(fā)市場仍然發(fā)揮重要作用中國服裝供應鏈的現狀我想買的產品呢?配送的準確率每比定單的成本每個單品的成本每個供應商的成本供應鏈成本預測的準確性運輸能力的利用揀貨的準確性揀貨的效率低效的供應鏈最終反應在消費者利益的損失全國性分銷商將獲得更多的發(fā)展機會1展為中小零售商提供采購和物流服務的分銷商可能出現并逐步發(fā)展2分銷商將繼續(xù)扮演主要物流提供者的角色3化越來越多的大型零售商將建立中央采購物流體系，實現后向一體化4自有品牌出現和發(fā)展將加強供應鏈前后向一體化的趨勢5前后向一體化是中國消費品供應鏈發(fā)展的必然趨勢中國供應鏈的發(fā)展趨勢P&G關鍵客戶銷售+多功能服務大區(qū)分銷超級市場/大賣場沃爾瑪、家樂福等中小超市連鎖店百貨店便利店街邊店農村市場地區(qū)分銷商批發(fā)商消費者35%65%國際著名的消費品生產廠商已經開始進行其分銷戰(zhàn)略的調整P P&G在中國的分銷策略1,7004,4001995xx優(yōu)化分銷商是他們向供應鏈整合邁出的第一步?P&G優(yōu)化其分銷商體系平均每個分銷商的分銷額，萬元?優(yōu)化分銷商的原因P&G最大的經銷商年銷售額不超過3億，覆蓋范圍不超過半個省全國性分銷商更有效，幫我們做更多生意”可口可樂“GKP計劃使銷售更穩(wěn)定有序，市場信息更準確”雀巢“降低管理難度，克服網絡瓶頸，提升市場份額”瑪氏“實現雙贏”分銷商數380180總體銷售額億元6680銷售極不穩(wěn)定斷貨嚴重物流效率低信息反饋慢無法有效實施市場計劃實行GKP計劃前實施GKP計劃后分銷商成為合作伙伴銷售和生產可以按照計劃實施庫存成本下降15%促銷時斷貨現象減少打擊競爭對手的計劃可以有效實施市場覆蓋增加30%“金鑰匙伙伴”計劃內容?GKP平價出貨?GKP提供倉儲運輸服務?GKP反饋市場信息可口可樂的GKP計劃注重于同有潛力的分銷商建立長期的合作伙伴供應商整合渠道零售商整合渠道物流服務提供商/分銷商整合渠道供應商物流服務提供商/分銷商零售商分銷的戰(zhàn)略定位?注重于差異化與競爭對手不同的供應鏈?注重于效率更為高效的運作供應鏈一體化的三種模式均有可能在中國出現制造商、分銷商和零售商逐步實現協作的戰(zhàn)略品類供應鏈戰(zhàn)略可能的品類劃分典型的供應鏈類型主要問題多品種高存貨周轉率簡易的存貯和處理商品質量好能夠處理特殊產品低報廢率低脫銷率盡可能短的交貨期 (1)紡織品 (2)非酒精飲料 (3)奶制品 (4)冰凍食品 (5)生鮮 (6)非食品供應商的生產線供應商的配送中心/倉庫零售商店零售商的配送中心批發(fā)商配送中心/倉庫外部物流服務提供商效率可獲得性決定量和制造商的分銷結構零售商的分銷結構相配合門店配送頻率的要求店內流程的影響可獲得性的要求銷售額和消費者需求消費者的價值和銷售額可獲得性的要求店內流程的影響由門店的配送頻率所確定以量和制造商的分銷結構為驅動因素以零售商的分銷結構為驅動因素傳統的供應鏈品類供應鏈品類供應鏈戰(zhàn)略是以消費者為導向的戰(zhàn)略品類供應鏈戰(zhàn)略消費者的需求最佳的供應鏈方案供貨管理店內流程商店交貨頻率零售商分銷結構制造商和分銷商分銷結構需求求需求求需求求需求求消費者的需求是品類供應鏈設計的出發(fā)點舉例客戶要求求標準準市場趨勢客戶訂購關鍵服務特性交貨期增長周期性要求技術服務可靠3星期增長交貨補貨周期性要求有效性即時消費補貨48小時成熟/穩(wěn)定周期性要求可靠、個性化5/6天產品組A產品組B產品組C配送生產庫存管理船運集中根據客戶需求預測訂購廠房內部點對點后續(xù)支持短/中期消費單一集中快速配送點點對點分散短/中期消費配送要求規(guī)劃網絡/外包消費者需求是設計供應鏈的基礎傳統服務以消費者需求為導向的服務顧客細分A BC價格策略客戶需求提供的服務客戶需求價格策略提供的服務服務水平平服務水平平顧客細分A BC良好的消費者導向可以避免出現服務不足或者過剩的現象策略需求方供應方?增加購買頻率?增加交易量?利潤產生?保持份額?調動積極性?提高企業(yè)形象?交貨期?服務水平?庫存水平?供應鏈成本?減少運輸量?減少人工?減少空間占用?縮短交貨期?總量?產出?預測精確程度?地方特色?季節(jié)特征?溫度市場戰(zhàn)略目標供應鏈戰(zhàn)略產品特征最佳供應鏈的確定品類供應鏈同時考慮供求雙方的利益內容A協作是供應鏈發(fā)展的必然趨勢B中國的市場特征及相應的供應鏈戰(zhàn)略C如何制定和實施高效的品類供應鏈戰(zhàn)略制定品類供應鏈戰(zhàn)略的方法供應鏈定義1制定供應鏈戰(zhàn)略4供應鏈目標的確定3供應鏈評估2細化為供應鏈策略5實施和控制6建立高效的品類供應鏈戰(zhàn)略需要遵循6個步驟三維品類供應鏈模型為每一品類及相應的渠道和流程選擇正確的技術說明第第1維品類生鮮飲料肉玩具第第3維流程定單處理分揀、包裝、配送運輸接收倉儲第第2維渠道超市大型超市百貨店便利店直流以銷定貨運輸同盟持續(xù)補貨集中倉儲EDI每一品類的理想技術術根據商品品類區(qū)分不同的供應鏈為不同的供應鏈設定不同的目標(服務水平，安全庫存，交貨期等)制定相應的倉儲和運輸戰(zhàn)略每一個品類的高效預測品類物流管理品類供應鏈的設計需要從三個維度進行品類、渠道和流程需求方營銷戰(zhàn)略品類物流目標核心驅動器業(yè)績驅動器A:量量業(yè)績驅動器B:周轉業(yè)績驅動器C:預測精確度需求方品類供應鏈的目標?決定了貨倉所需人工?決定了提貨方法?決定所需交貨期量、周轉和預測的精確度是品類供應鏈設計的三個核心要素供應鏈業(yè)績驅動因素量量周轉產品類型供應鏈戰(zhàn)略量較大如紙運輸成本高降低運輸成本高高低低高高低低高高低低預測準確性量較小如口紅、牙膏運輸成本低，但是庫存成本較高降低庫存成本日用消費品如薯片人工成本高(補充貨源，補給中心提貨)降低人工成本耐用品如家電資本成本高降降低存貨成本需求固定低風險平穩(wěn)裝卸，交貨期適中中需求不固定，新產品，促銷資本成本高和潛在銷售量下降風險降低交貨成本三個核心要素如何影響品類供應鏈的設計？-舉例階段和要素效果+效率效果卓越階段一階段二階段三1)管理重心2)服務控制點3)質量4)結果評價5)流程和組織6)資源管理交易成本服務交貨延誤持續(xù)監(jiān)控標準服務伙伴關系持續(xù)改進現場檢查全過程質量控制質量規(guī)劃產出量成本降低基準比較持續(xù)改進自動化控制功能效率目標達成整合團隊管理資源利用不充分資源利用率高整合計劃程序化管理卓越的品類供應鏈可以分三個階段實現現卓越品類供應鏈的組成要素卓越的品類供應鏈一體化的庫存管理?“拉”代替“推”?連續(xù)的流程1234一體化的信息系統?技術?溝通，電子數據交換一體化的流程優(yōu)化?倉儲和運輸?流程鏈上的合作伙伴關系高效監(jiān)控機制?計劃?控制卓越的品類供應鏈體現為以下四個方面面層次內容競爭力/收益基礎高級卓越較小高高交易整合?數據交換?條形碼流程整合?持續(xù)的補貨?合并?交叉卸