【畢業(yè)學位論文】（Word原稿）如何透過策略控制以提升多角化企業(yè)之經營績效-以某集團企業(yè)為例-會計研究所

I 國立臺灣大學會計研究所碩士論文 指導教授： 李書行 博士 如何透過策略控制以提升多角化企業(yè) 之經營績效 研究生：陳震強 撰 中 華 民 國 九 十 二 年 五 月 I 謝 辭 本論文的完成，首先感謝指導教授李書行老師的悉心指導，自論文題目的擬定、架構與方法的確立、邏輯性與觀念的厘清、乃至論文的撰寫與口試，均不厭其煩的予以斧正與潤飾，謹于此致上最誠摯之敬意與謝忱。 此外，對于口試委員歐進士博士、陳國泰博士之親自指導，對論文內容疏漏與不當之處，提供寶貴的意見與指導，使論文更臻完備，深表由衷之感謝。 身處環(huán)境激烈變動之職場中，每天于所面臨的工作挑戰(zhàn)中接觸許多資訊與新知，但總無法予以系統化吸收。在臺灣大學管理學院所設計的 程，讓我能在離開校園 15 年后有幸重拾書本，了解工作實務背后的為什么；也在修業(yè)期間認識來自各行各業(yè)的老同學，讓我能從這批職場菁英身上學習到如何思考、分析、解決問題及工作、生活與求學的態(tài)度，實感受益良多。 研究所修業(yè)期間，感謝會研 所同學的切磋勉勵；以及工作同僚的關懷打氣及協助；當然還有我的家人、妻子、兒子的期盼與支持，使我能心無旁騖的朝著理想前進。謹以此論文及畢業(yè)的喜悅與你們分享。 陳震強 謹志于 臺灣大學會計學研究所 2003 年 5 月 文摘要 在競爭激烈的經濟環(huán)境中，多角化企業(yè)總部無法隨時參與事業(yè)單位之營運過程，必須協助事業(yè)單位制定有效的策略；從策略導向中來衡量績效，以期隨時監(jiān)督企 業(yè)營運之過程及成果，評估其資源運用與配置是否達到最適境界。 本研究探討多角化企業(yè)在面臨復雜的組織結構與經營環(huán)境時，如何透過策略控制提升經營績效，以朝企業(yè)遠景邁進。本研究之研究目的如下： 壹、探討多角化企業(yè)如何發(fā)展總公司策略建立策略控制模式。 貳、研究多角化企業(yè)如何衡量及監(jiān)控事業(yè)部策略目標之執(zhí)行成果 ,并建立績效管理程序之最佳實務。 并探討多角化企業(yè)之事業(yè)部在總公司建立策略控制模式后，經營績效之改善情形。 本研究獲致之結論，加以整理匯總如下： 壹、多角化企業(yè)如何發(fā)展總公司策略，建立策略控制模式，結論如下： 采用 策略性控制之 多角化企業(yè)， 依公司資產及事業(yè)性質 尋求最佳的資產組合配置，給予事業(yè)部明確的事業(yè)范圍及事業(yè)發(fā)展方向。同時總部必 須厘清其與事業(yè)部間之角色及功能并 對組織予以調整， 再 深入地導引及評估各事業(yè)部內的策略與管理作業(yè)； 建立 自主經營的有機組織 ，才得以發(fā)揮能力移轉與資源共享之機制， 以追求事業(yè)部間的綜效。 貳、 多角化企業(yè)如何衡量及監(jiān)控事業(yè)部策略目標之執(zhí)行成果 ,建立績效管理程序之最佳實務。 并探討多角化企業(yè)之事業(yè)部在總公司建立策 控制模式后，經營績效之改善情形。 一、 多角化企業(yè) 如何 建立有效的績效評估系統： 有效的績效評估系統， 必須具備 一套成功運作且具有即時、整合性功能的 統，能提供管理者即時、透明之管理資訊；及權責明確的責任會計制度，對責任中心架構、內部交易規(guī)則及財務績效指標有明確的定義及規(guī)范；并有完善的策略規(guī)劃流程，及可以落實策略規(guī)劃目標達成之年度方針管理及預算管理制度；最后， 績效管理制度必須與獎酬制度相連結，才可以落實組織目標之達成，而獎酬制度之考核因子必須兼顧團體與個人績效及財務與非財務目標之達成。 二、事業(yè)單位運用 策略控制 績效管理之具體成效： 由個案公司事業(yè)單位之績效指標之趨勢可發(fā)現無論營收成長、成本降低、凈利及資 產運用效率，在尚未建立長期發(fā)展策略之轉型階段(1999微幅改善，而在 建立策略控制模式后 (2001后大幅成長，究其原因如下： （ 一 ） 、個案 公司事業(yè)單位 2001 年底凝聚發(fā)展策略后， 2002 年能專注于管理達到策略目標的改善重點，造成績效大幅改善。 （二）、轉型階段 (1999雖尚未確認長期發(fā)展策略，直接以年度方針管理之手法，選取平衡計分卡指標，致力于營運效率之提升，亦可提升經營績效。惟其成長幅度不如在策略聚焦后(2001，所呈現之績效管理成果。 （三）、在經過 二年推展平衡計分卡及方針管理等績效管理程序及改善獎酬制度后，員工已認知績效管理之目的及重要性，且對于工作重點掌握及目標設定之能力提升，以致事業(yè)部之策略目標可以有效的推展至基層。 of a to by of a to in an by is to a its a 1. a 2. a of s of In is as 1. a To of a to on of V or of of a 2. a of s of (1). to an in a A RP is a of a an of In to a of an of a to a of an be of a on (2) of in of in an is a of in a 1999a 2001 as A). of be of an (B) s no 1999 of on is so to of (C). of “ of of in in be 錄 第一章 緒論 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 研究背景與動機 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 研究目的 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 論文架構 . 錯誤 !未定義書簽。 第二章 文獻探討 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 多角化企業(yè)相關研究 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 策略管理 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 策略性績效評估相關之研究 . 錯誤 !未定義書簽。 第三章 研究方法 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 個案研究之觀念 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 資料蒐集方法 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 個案研究之實施流程 . 錯誤 !未定義書簽。 第四章 個案公司策略控制及績效評估制度之研究 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 個案公司概況及企業(yè)改造理念 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 總公司策略發(fā)展及控制模式建立 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 績效評估制度之建立 . 錯誤 !未定義書簽。 第四節(jié) 策略控制與績效評估制度具體實施成效 錯誤 !未定義書簽。 第五章 結論與建議 . 錯誤 !未定義書簽。 第一節(jié) 研究結論 . 錯誤 !未定義書簽。 第二節(jié) 研究限制 . 錯誤 !未定義書簽。 第三節(jié) 研究建議 . 錯誤 !未定義書簽。 參考文獻 . 錯誤 !未定義書簽。 目錄 圖 1案公司策略控制程序圖 . 3 圖 1研究論文架構圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2略管理風格或控制型態(tài) 錯誤 !未定義書簽。 圖 2源帶上落居的位置與組織型態(tài)設計 . 10 圖 2角化策略與控制系統之關係 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2略層級 . 17 圖 2力分析圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2略型組織的原則 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 2策略連結整個組織圖 . . 錯誤 !未定義書簽。 圖 3研究個案研究方法內容圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 3案研究流程圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4角化事業(yè)結構 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司企業(yè)變革活動關連圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司現有事業(yè)產品生命週期 陣 圖 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司事業(yè)結構及資產組合策略圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司改革前組織圖（ 1999 年） . 錯 誤 !未定義書簽。 圖 4U 經營團隊組織架構概念圖 . 56 圖 4案公司組織構造概念圖 . 57 圖 4案公司改革階段組織圖（ 2000 年） . 58 圖 4部 . 59 4案公司改造後組織圖（ 2002 年） . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4案公司組織改造發(fā)展過程圖（ 2002 年） . 64 圖 4案公司責任中心架構圖（ 2002 年） . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4營運資產報酬率展開圖 . 77 圖 4案公司策略規(guī)劃流程圖（ 2002 年） . 80 圖 4案公司方針及預算制度展開架構圖 . 81 圖 4針計劃與績效指標階層展開圖 . 84 圖 4算與方針計劃流程圖 . 85 圖 4績效管理架構 圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4人績效考核訓練發(fā)展 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4銹鋼事業(yè)單位 2001 年組織圖 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4效指標展開層級 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4銹鋼策略因果圖 . 100 圖 4務構面 關指標趨勢 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4戶構面相關指標趨勢 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4部程序構面與降低成本相關指標趨勢 . 103 圖 4部程序構面與現金流量相關指標趨勢 . 103 圖 4工生產力價值趨勢 . 錯誤 !未定義書簽。 圖 4銹鋼 務績效指標趨勢 . 105 X 表目錄 表 2產品 市場矩陣 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2多角化企業(yè)總部定義彙總 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2事業(yè)性質分析母公司管理控制模式類型 . 13 表 2織層級及其衡量焦點表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2織績效評估指標表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 2統財務性績效評估指標與策略性績效評估系 統之比較 錯誤 !未定義書簽。 表 2 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4案公司多角化發(fā)展過程 . 45 表 4事業(yè)性質分析個案公司管理控制模式類型 錯誤 !未定義書簽。 表 4案公司各事業(yè)部營運範圍表（ 2000 年） . 錯誤 !未定義書簽。 表 4部費用變化表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4案公司導入 統功能彙總表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4人績效考核表第一頁 核 . 88 表 4人績效考核表第二頁 核 . 88 表 4案公司事業(yè)群合併之主要指標改善情形 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4鏽鋼 要績效指標比較表 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4銹鋼 效改善情形 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4銹鋼 務績效指標改善情形 . 錯誤 !未定義書簽。 表 4銹鋼 部能力、流程 改善之指標 . 錯 誤 !未定義書簽。 1 第一章 緒論 第一節(jié) 研究背景與動機 臺灣自 1980 年代起經濟快速起飛，資本市場蓬勃發(fā)展，國內許多大型企業(yè)掌握經濟快速發(fā)展的機會快速尋求擴張，形成多角化企業(yè)。 當企業(yè)從單一行業(yè)經營跨足到其它相關（或不相關）的領域，必然會產生許多管理上的問題，進而影響經營績效。歐美國家投資者認為集團企業(yè)是組織設計中的恐龍，既笨重速度又緩慢，難以在現今步調快速的市場中競爭；故而核心能力與集中策略，是現在歐美國家企業(yè)策略的主流。許多集團企業(yè)把集團拆解開來， 減小事業(yè)種類范圍，以表明它們是集中在少數幾項核心事業(yè)。 997)認為 ，新興市場的機制環(huán)境 (本、勞動市場、政府管制系統、執(zhí)行契約的機制等 )，相較于先進國家這些機制都較不成熟。新興國家的集團企業(yè)相對于非多角化公司擁有許多優(yōu)勢，包括取得資本市場資金、建立可靠的品牌、培育及吸引人才、引進國外先進技術的能力及綿密的關系網路等。故而在新興國家集團企業(yè)的多角化經營仍是對抗外商企業(yè)的最佳對策。 雖然新興國家的集團企業(yè)擁有許多優(yōu)勢，但 受限于組織架構龐大，決策與應變速度緩慢仍是事實。 1985） 認為 多角化集團要承受較高的官僚成本；總部管理人員惟有 建立 對事業(yè)部適切督導 (管理機能，才能產生多角化公司對專業(yè)公司之競爭優(yōu)勢，獲致較佳的整體經營績效。 1997)認為非相關多角化之企業(yè)對各事業(yè)部 2 的管理以財務性控制為主 (以財務性的績效指標來衡量事業(yè)部之績效 )，這會使得各事業(yè)部傾向追求短期績效、降低支出及避免風險。而對于相關多角化的企業(yè)，對各事業(yè)部的管理，較偏重于策略控制(所謂策略控制是指總公司會較深入地導引或評估各事業(yè)部內的策略與管理作業(yè)，以追求事業(yè)部間的綜效。 在目前競爭激烈的經濟環(huán)境中，多角化企業(yè)總部無法隨時參與事業(yè)單位之日常營運過程 ,必須協助事業(yè)單位制定有效的策略，從策略導向中來衡量績效，以期隨時監(jiān)督企業(yè)營運之過程及成果，評估其資源運用與配置是否達到最適境界。 過去有關多角化企業(yè)的研究中，大多偏向于企業(yè)成長所采取的多角化策略類型、多角化企業(yè)管理控制系統或多角化企業(yè)類型與財務績效關系的研究。對于多角化企業(yè)在面臨復雜的組織結 構與經營環(huán)境時，如何運用策略控制，有效控管企業(yè)內不同業(yè)單位之經營績效相關研究仍相當的缺乏。 另目前國內就績效評估進行研究的相關論文，大多是對國內單一事業(yè)范圍之企業(yè)為個案研究對象。而對于多角化企業(yè)建立績效評估制度以管控經營策略之研究仍相當的缺乏。 3 第二節(jié) 研究目的 本研究選取之個案公司為國內某上市集團之多角化企業(yè)，個案公司歷經國內經濟快速發(fā)展的機會擴張，投資范圍復雜，公司整體經營策略無法聚焦；且因為組織龐大，對快速變遷的外部市場變化反應遲鈍，故而影響其經營績效。個案公司于 1999年底決定進行企業(yè)轉型改造；訂定 資產組合策略，重新規(guī)劃組織功能，透過策略控制凝聚策略焦點，并建立績效評估制度，從策略導向中來衡量事業(yè)部績效，提升整體經營績效。 個案公司策略控制模式如下圖所示： 圖 1資料來源 : 個案公司、本研究整理 本研究希望透過個案公司，了解多角化企業(yè)在面臨復雜的組織結構與經營環(huán)境時， 如何透過策略控制提升經營績效 ，多角化企業(yè)總部(事業(yè)單位 (如何規(guī)劃策略凝聚共識多角化企業(yè)的策略控制程序圖管理流程月 / 季績效檢討更正行動事業(yè)策略規(guī)劃年度方針計劃行動計劃方針目標 / K P K P I )年度預算計劃資本支出計劃財務目標分析市場環(huán)境提示策略目標指導規(guī)劃程序溝通策略選擇是否符合期望核定策略目標及 K P 策略控制策略績效管理制度 資訊基礎架構 ( 利潤中心會計制度 策略、方針及預算管理制度 考核及獎酬制度提示 策略及 財務目標核定 方針計劃目標核定 年度預算計劃核定 資本支出計劃核定 財務目標檢查是否符合策略目標規(guī)劃影響 / 控制影響事業(yè)單位監(jiān)督經營績效 - 財務目標 / 策略目標之達成核定 經營績效與 獎酬行動 ( 更換經理人 .)總公司 4 。如何設計適當的關鍵性績效指標與績效管理程序，藉此讓管理者掌握關鍵性 績效資訊，并清楚地了解策略的達成度，作為決策修正的依據及未來改進的方向，以朝企業(yè)遠景之達成邁進。 根據前述之研究動機本研究之研究目的如下： 一、 了解多角化企業(yè)如何發(fā)展總公司策略，建立策略控制模式。 二、 探討 多角化企業(yè)如何衡量及監(jiān)控事業(yè)部策略目標之執(zhí)行成果 ,建立績效管理程序之最佳實務。 并探討多角化企業(yè)之事業(yè)部在總公司建立策略控制模式后，經營績效之改善情形。 5 第三節(jié) 論文架構 本論文之架構如圖 1列： 圖 1研究論文架構圖 第一章 研究動機與目的 第二章 文獻回顧 第三章 研究設計 第四章 個案公司策略管理及績效評估制度之研究 第五章 結論與建議 6 第二章 文獻探討 第一節(jié) 多角化企業(yè)相關研究 一、 企業(yè)多角化之定義 : 企業(yè)多角化最早的定義由 957年 )以產品 陣觀念，企業(yè)尋求營運成長就是在開發(fā)新產品并同時進入新市場，達成企業(yè)成長之目的。 表 2產品市場矩陣 產 品 現 有 產 品 新 產 品 市 場 現 有 市 場 市場滲透 品發(fā)展 市 場 市場發(fā)展 角化 料來源 : 1957 多角化層面所涵蓋的范圍并不單指企業(yè)進入新市場或新產品，更提出了進入模式以及企業(yè)在組織、流程、經營系統上變革的觀點。 二、 多角化企業(yè)總部的定義 企業(yè)總部在集團或多角化企業(yè)的發(fā)展中扮演何種角色與提供何種服務。匯總國內外學者對總部的定義：總部即指在一多事業(yè)部組織或集團企業(yè)中，負責進行集團發(fā)展策略規(guī)劃、協調整合事業(yè)部業(yè)務、進行控制監(jiān)督事業(yè)部績效，與提供共同性服務的跨事業(yè)部管理機制。國內外學者對于總部（或管理處）的定義整理如下： 7 表 2多角化企業(yè)總部定義匯總 1962） 總部為由該企業(yè)負責人與專家組成的組織，負責進行企業(yè)集團的長期規(guī)劃，重大計劃評估與協調整合的工作。 1975） 認為以下可稱之為總管理處 (1) (1)在 指 由許多業(yè)務不相關的利潤中心組成）中，負責衡量各利潤中心的機構。 (2)在 業(yè)務相關的事業(yè)單位組成 )中負責促成綜效之達成的機構。 1980） 總部（管理 處）是一個負責監(jiān)督與協調事業(yè)部 (依產品別、品牌別或地區(qū)別來劃分 )的機構。 1985） 總部主要功能是督導事業(yè)部的管理機制，在選用、激勵、掌控事業(yè)部總經理的績效，而不是去實際參與經營。多角化公司之總部 管理人員之主管理機能如下： 1. 督導事業(yè)部總經理之績效，并適時修正之。 2. 總部通常要求事業(yè)部提出較長期之事業(yè)計劃及預算計劃。 事業(yè)部建立較佳之財務管制作業(yè)。 1986） 認為集團企業(yè)總部在與各事業(yè)部的互動關系上扮演三種重要角色： (1)括設定政策以做為作業(yè)決策及協調之架構；評估各種計劃；評估分配各種資源請求。 （ 2）控制及監(jiān)控績效。 （ 3）提供服務，如財務、法務等功能之服務事項。 1988） 在各事業(yè)部間關聯甚小且自主性甚高的事業(yè)型態(tài)中，總部為負責制定整體策略、提供財務調度功能與共同事務服務的機構。 1988） 當企業(yè)的規(guī)模與多角化范圍擴大后，則集團就需要有一管理機制來負責進行管理統合。此管理統合之機制主要的任務為促使各事業(yè)部以集團的整體利益為優(yōu)先考量，摒除個別的短期利潤，并 且應努力的建立全集團的企業(yè)文化，使各分子企業(yè)得以順利的進行合作。 資料來源 :本研究整理 8 三 企業(yè)總部應建立何種控制型態(tài)來管理或影響其事業(yè)部，如何整合其資源產生綜效。 1986）認為 企業(yè)總部可透過對事業(yè)部規(guī)劃及控制的過程來管理。規(guī)劃影響與控制影響說明如下： 指企業(yè)總部對事業(yè)部策略發(fā)展之介入程度。企業(yè)總部可以透過組織結構、策略主題、審核流程、策略特殊指示方式、事業(yè)部間資 源共享及資源分配方式來影響事業(yè)部的規(guī)劃過程及結果。 指企業(yè)總部可透過目標設定過程管理、經營成果與獎酬來影響控制過程?？刂朴绊懣煞譃槿N程度： (1)彈性策略控制（ 企業(yè)總部只在乎策略目標是否達成，財務目標則只要有適當理由即可接受。 (2)嚴格的策略控制（ 企業(yè)總部要求各事業(yè)部策略目標與財務目標均要達成。 (3)嚴格的財務控制（ 企業(yè)總部只要求事業(yè)部年度財務目標（年度預算）之達成。 利用規(guī)劃影響及控制影響二個構面， 控制型態(tài)（圖 2圖 2策略規(guī)劃，策略控制及財務控制等三種型態(tài)最普遍，其定義分述如下： 部與各事業(yè)部負責人共同發(fā)展策略?？偛砍龝⒉呗砸?guī)劃程序外，并會有一套可用以指導各事業(yè)部發(fā)展的總體策略。 部同 時審核事業(yè)部的策略目標及預算目標，并同時 9 重視事業(yè)部對此二目標之達成。 部只嚴格的審核各事業(yè)部之年度預算并重視視預算目標的達成?？偛坎粚徍怂牳魇聵I(yè)部之策略發(fā)展及長期計劃。 圖 2略管理風格或控制型態(tài) 規(guī) 劃 影 響 集 團 企 業(yè)非 常 高 度介入 集權化 (集 團 企 業(yè)高度介入 策略規(guī)劃 (策略方案化 (集 團 企 業(yè)低度介 入 策略控制 (財務方案化 (各 事 業(yè) 部自行負責 策略冒險 (控股公司 (財務控制 (彈性策略控制 嚴格策略控制 嚴格財務控制 控 制 影 響 資料來源： 1986 四、多角化企業(yè)總部對子公司之管控策略類型之選擇方式 998)認為 多角化企業(yè)的管控模式取決于公司的資源特性 術和能力。當公司資源越是一般性，其事業(yè)部的業(yè)務范圍越廣 (非相關多角化 )，總部與事業(yè)部間的協調整合機制也傾向于技術移轉，管控制度偏向以財務控制為主，而總部的規(guī)模也較小。反之，如果公司掌握的資源與專業(yè)性且事業(yè)范圍窄 (相關多角化 )，其協調整合機制傾向于共享活動，管控制度傾向于營運方式之控管，而其總部規(guī)模也較大。 10 圖 2源帶上落居的位置與組織型態(tài)設計 資料來源： 1998) 1997)認為非相關多角化的企業(yè)采用產出控制會使整體企業(yè)有較佳之績效。而相關多角化的企業(yè)，應適切的組合產出控制、行為控制、價值控制三種績效控制方式來達到較佳的績效。對于控制方式及運用提出以下的理論架構： 對各事業(yè)部的管理以財務性控制為主 (以財一般性 資源性質 專業(yè)性 擁有專業(yè)性資源的公司所能從事的事業(yè)范圍，比擁有一般性資源的公司來的得窄。 廣 事業(yè)范圍 窄 移轉 協調整合機制 共享 擁有的資源愈是一性，公司愈能有效地藉由移轉方式來配罝使用。 財務控制 管控制度 營運控制 當資源趨專業(yè)化時，將公司的管控制度由財務轉向營運的重要性，就愈趨提高。 公司擁有的資源愈趨一般性，就愈需要共享資源，因此，企業(yè)總管理處應該更小。 小 企業(yè)總管理處的大小 大 11 務性的績效指標來衡量事業(yè)部之績效 )，這會使得各事業(yè)部傾向追求短期績效、降低支出及避免風險。這樣的傾向導致各事業(yè)部的人力資源管理策略著重于 配套性 (所謂配套性的人力資源管理策略，是指其各項措施或規(guī)定間能夠密切的銜接，而且皆能與事業(yè)部組織的發(fā)展階段配合，采用同一發(fā)展階段的各人力資源管理措施或作業(yè)。由于事業(yè)部采用配套性的人力資源策略，使得事業(yè)部內的績效控制偏向于產出控制 ( 對各事業(yè)部的管理，較偏重于策略性控制(所謂策略性控制是指總公司會較深入地導引或評估各事業(yè)部內的策略與管理作業(yè)，以追求事業(yè)部間的綜效。策略性控制的導向，使得各事業(yè)部傾向采用追求彈性 (人力資源管理策略。這是指人力資源管理的各種措施在訂定及實施上，會注重能夠因應變化的彈性。這是因為，總公司可能為改善相關事業(yè)部的共通性，會經常要求事業(yè)部配合調整內部組織或管理作業(yè)。因此，在各事業(yè)部內的人力資管理上，彈性比配套性更為重要。故而，事業(yè)部內的績效控制方式也因此較具多樣性，產出控制、行為控制、價值控制三種方式皆會用到。 12 圖 2角化策略與控制系統之關系 資料來源 :1997) 1986）認為企業(yè)總部對子公司之管控策略類型之選擇，必須考慮資產組合型態(tài)、投資型態(tài)及介入產業(yè)之競爭環(huán)境。 如下 表 所示： 相關 務性控制 套性 出控制 出控制 值控制 為控制 角化策略 關 略性控制 性 總公司之控制策略事業(yè)部之人力資源策略 事業(yè)部內之組織控制 13 表 2事業(yè)性質分析母公司管理控制模式類型 資料來源 : 1986） (1)介入產業(yè)之數量：多角化企業(yè)介入之產業(yè)少 (3 ) 可采用策略控制。介入之產業(yè)多 (大于 50)則采用財務控制。 (2)各事業(yè)間之關聯性：介入之事業(yè)間關聯性低，控制型態(tài)可采用策略控制或財務控制。若介入之事業(yè)間關聯性高則采用策略規(guī)劃。 (1)投資規(guī)模大?。簩儆跀盗慷喽?guī)模小之投資型態(tài)，控制型態(tài)可采用策略控制或財務控制。若屬于數量少而規(guī)模大之投資型態(tài)，控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃。 策略規(guī)劃 策略控制 財務控制超 過 3 個 產 業(yè)- + +超 過 5 0 個 產 業(yè)- ? +高 +- +數量少而規(guī)模大 + ? + +回收期長 + + + + - - + ?採取縮減策略- ? +- + + 代表適用, - 代表不適用, ? 代表不一定控制型態(tài)事業(yè)性質競爭環(huán)境開放且混沌競爭激烈競爭穩(wěn)定競爭資產組合型態(tài)規(guī)模關聯性投資型態(tài)規(guī)模條件 14 (2)投資回收期長短：投資型態(tài)屬于投資回收期長，控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃或策略控制。若屬于短的投資回收期，控制型態(tài)可采用財務控制。 (1)屬于新競爭者進入且競爭環(huán)境混沌不明控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃。 (2)屬于激烈之競爭環(huán)境則視企業(yè)之因應策略分為：企業(yè)之因應策略采積極成長策略則控制型態(tài)可采用策略規(guī)劃。企業(yè)之因應策略采 維持策略則控制型態(tài)可采用策略控制。企業(yè)之因應策略采減縮策略則控制型態(tài)可采用財務控制。 (3)屬于穩(wěn)定之競爭環(huán)境控制型態(tài)可采用策略控制。 胡湘麒 (1997)研究臺灣企業(yè)多角化的管理模式，將多角化事業(yè)之推展以管理學所提示之規(guī)劃、組織、控制、領導等四大項工作，作為多角化事業(yè)管理的主要架構內涵，并進一步根據文獻的理論，將這些管理工作之細部內容，予以適當分