集團公司宣講材料第三代營業(yè)廳建設規(guī)劃

三代營業(yè)廳建設及運營 思路匯報 總部 市場經(jīng)營部 2010年 4月 23日 港市場的今天就是內地市場的明天，香港公司低成本高效的營業(yè)廳運營經(jīng)驗對內地公司，特別是對滲透率和競爭程度較高的重點城市的營業(yè)廳運營有重要借鑒意義 香港市場三大特點 市場高度競爭， 5大運營商爭奪 500億市場 23G 市場快速發(fā)展 中移動香港公司現(xiàn)階段經(jīng)營重點 目標客戶：中低端大眾市場、中小企業(yè)、外傭、旅客 產(chǎn)品和服務：后付費卡、手機銷售、預付費卡、一卡多號服務（香港唯一提供 “ 免費接聽 ” 業(yè)務） 前臺運營 一個廳，一個利潤中心 高效實用銷售管理體系 人員考核培養(yǎng)激勵機制 后臺支撐 一切為了前臺高效運作 快速集中售后服務機制 低成本高效率運作機制 業(yè)務系統(tǒng) 界面簡單，突出重點 客戶問題，快速反應 資訊統(tǒng)一，及時更新 流程規(guī)范 細分客戶，精準營銷 前臺后臺，一體運作 服務為基，實現(xiàn)銷售 前言 香港公司營業(yè)廳運營特點 錄 一、營業(yè)廳運營現(xiàn)狀和主要問題 二、第三代廳建設和運營思路 三、近期重點工作安排建議 幾年持續(xù)開展渠道建設和拓展，建立了一定的規(guī)模優(yōu)勢 截至 2009年，全網(wǎng)共有各類實體渠道網(wǎng)點 中自有渠道 中質量較好的指定專營店 核心渠道，即指定專營以上網(wǎng)點（自有渠道 +指定專營店） 競爭對手相比，規(guī)模是中國聯(lián)通的 3倍（ 是中國電信的 5倍（ 業(yè)態(tài)類型 截止 2009年 網(wǎng)點到達數(shù) 小計 占比 自有渠道 普通自營廳 22847 27994 自建他營普通廳 3796 品牌店 765 自助營業(yè)廳 586 指定專營店 自建專營 25194 205678 他建專營 180484 特約代理點 專營代理 632211 790857 非專營代理 158646 合計 1024529 100% 中國移動中國聯(lián)通中國電信鄉(xiāng)鎮(zhèn) 126235 46725 28751郊縣 55336 16929 9015市區(qū) 52101 13408 8022中國移動 中國聯(lián)通 中國電信48067個 78342個 233672個 有渠道在渠道體系中發(fā)揮了支柱和堡壘作用 自有渠道承擔了區(qū)域市場掌控、客戶溝通與服務、品牌形象展示、渠道協(xié)同聯(lián)動等重要職責 自有渠道單廳服務客戶數(shù)和承載業(yè)務量都大幅高于社會渠道：占 業(yè)務量；自有渠道單廳業(yè)務量是社會渠道的 21倍 增客戶 繳費 增值業(yè)務 手機銷售自營渠道 社會渠道單渠道每月業(yè)務辦理數(shù)對比圖10628488020004000600080001000012000自營渠道 社會渠道單渠道業(yè)務辦理筆數(shù)題 1：營業(yè)廳運營成本高，經(jīng)營效益較低 各省公司現(xiàn)狀 香港公司現(xiàn)狀 功能定位： 每一家營業(yè)廳作為一個獨立個體，計算虛擬收入、支出與利潤，講求成本效益 以銷售結果作為單廳考核指標 全港 47家營業(yè)廳， 46 家都實現(xiàn)盈利 功能定位： 以服務為中心，“服務廳” 2009年度自有渠道效益評估，近年雖有增長， 但仍然偏低 收入 成本 放號 建筑裝修折舊 繳費 (按社會渠道酬金 ) 家具、設備折舊 充值卡 房屋租金 定制終端 人工成本 增值業(yè)務 水電暖 基礎業(yè)務（查詢類） 基礎業(yè)務（辦理類） 收入 成本 客戶入網(wǎng)傭金 租金 客戶在網(wǎng)傭金 （網(wǎng)點發(fā)展客戶的 薪金 套卡、充值卡 營業(yè)員傭金 終端銷售 增值業(yè)務 計算模型：標紅項目為與香港公司主要不同處（但兩者難以直接比較） 題 2：缺乏成熟、科學的網(wǎng)點選址模型 利潤為導向進行選址和確定廳店面積 ： 關注競爭對手：首要考慮競爭對手的網(wǎng)點覆蓋及分布。如同一位臵有兩家競爭網(wǎng)點就 考慮開店；有三家競爭網(wǎng)點則決定開店。 有三個基本原則： 地段遠比面積重要 在銷售及利潤上勝對手 強調店鋪通透、亮度 廳店面積：平均 50平米（整體建筑面積），最小 25平米，最大 120平米 各省公司現(xiàn)狀 香港公司現(xiàn)狀 選址方法 根據(jù)不同階段的渠道發(fā)展策略，以人氣聚集地為首選，注重對客戶的覆蓋； 相對缺乏對客流、人口、業(yè)務、地域發(fā)展?jié)摿Φ刃畔⑦M行充分量化分析 廳店面積 整體上廳店面積較大，以 31個省市的815個核心地段營業(yè)廳為例，平均面積 最大的接近 5000平米。 題 3：營業(yè)廳分區(qū)不夠清晰簡潔，導向性不強 各省公司現(xiàn)狀 香港公司現(xiàn)狀 店面設計 開放式店面設計、入口充分陳列展示以吸引人流、強化通透性和空間開闊感 功能分區(qū) 分三個功能區(qū)域（銷售 /服務區(qū)、繳費區(qū)、展示區(qū)；強調陳列區(qū)的銷售氛圍 、簡約設備集中擺放 動線設計 三種線路，相對簡單 展示區(qū) 繳費區(qū) 銷售區(qū) 店面設計：相對封閉的店面設計，未充分利用櫥窗和門廳的展示作用 功能分區(qū) 七個功能區(qū) :櫥窗區(qū)、業(yè)務受理區(qū)、等候區(qū)、自助區(qū)、體驗區(qū)、 展現(xiàn)的訴求和信息量過多，未能突出重點 后臺區(qū)域面積較大，加大成本負擔 客流動線設計：不夠清晰，執(zhí)行效果差 題 4：服務資源和人力利用率不足，突出表現(xiàn)為排隊問題 各省公司現(xiàn)狀 香港公司現(xiàn)狀 現(xiàn)場管理：不設臵專職后臺人員，所有人員均是營銷人員，在廳店內外進行主動營銷 賬期管理：每月分 4次出賬，客戶到廳辦理業(yè)務時間分散，甚至通過繳費業(yè)務等主動增加客戶進店機會 營業(yè)時間：根據(jù)營業(yè)廳所處區(qū)域靈活設定，營業(yè)時間 1012小時；最早關門時間在 9點半，最晚關廳時間為晚 11時 現(xiàn)場管理：前后臺人員崗位界限分明，臺席設臵與人員固定 賬期管理：每月集中出賬，忙閑日客流差異明顯，月底月初忙時排隊嚴重 辦理效率： 產(chǎn)品和營銷活動不合理、業(yè)務辦理流程復雜 ，導致單筆業(yè)務辦理時間過長 營業(yè)時間：營業(yè)時間較為機械， 未按客戶活動規(guī)律靈活設臵 ，缺乏與區(qū)域客戶活動規(guī)律的彈性匹配，甚至二者之間相背離 題 5：營業(yè)廳多頭、多層級管理，后臺集中支撐不力 各省公司現(xiàn)狀 香港公司現(xiàn)狀 管理方式： 單一對口部門管理 扁平化管理，由區(qū)域經(jīng)理直接管到廳 后臺集中支撐 業(yè)務資料稽核、客戶投訴、倉儲和物流配送完全由后臺集中處理 專門設臵系統(tǒng)，過濾發(fā)送到前臺的郵件，保證營業(yè)廳只接收對口管理部門的郵件 管理方式： 多頭管理 ：公司營銷 、服務、 傳播、數(shù)據(jù)、集團等多個職能部門 從不同方面管理 多層級管理 ：從市分公司到營業(yè)廳有四級：市 區(qū)縣 片區(qū) 營業(yè)廳 后臺支撐： 營業(yè)廳負責自身業(yè)務稽核、投訴處理甚至倉儲物流管理，消耗大量精力 題 6：數(shù)據(jù)業(yè)務及終端產(chǎn)品銷售能力不強 各省公司現(xiàn)狀 香港公司現(xiàn)狀 終端銷售：充分利用終端吸引客戶進廳，同時采用營銷案與凈機銷售措施 主動的行商的銷售模式，較為積極主動。 數(shù)據(jù)業(yè)務產(chǎn)品相對復雜，營銷重點不突出 未充分利用手機終端等直觀的產(chǎn)品吸引客戶體驗和消費 營銷體驗手段及對一線人員的營銷支撐 不足，部分廳店配備了體驗營銷平臺，但功能有待優(yōu)化 人員營銷主動性不強，主要以坐等客戶上門為主， 銷售主動性和銷售技能缺乏 題 7：人員考核不盡合理，激勵力度不足 各省現(xiàn)狀 香港 現(xiàn)狀 人員激勵： 注重考核團隊：“大家好，自己就會好” 高傭金制： 40%（基本工資） +60%（傭金），最高與最低傭金差距達到100%。 服務指標只作為員工年度晉升參考，不與薪酬掛鉤。 考核指標 二八法則：保證 80%的人可以達標，強制 20%的人不能完成。 指標階段性導向較明確：如發(fā)展新增（一卡多號）客戶 人員流失率：每年不超過 8% 人員激勵： 主要面向個人考核，忽視團隊整體考核 彈性薪酬差距不大 ，最高薪酬與最低薪酬差距一般不到 20%。 考核指標管理： 薪酬考核項目過多 ，指標分配不科學，部分省考核指標甚至超過 30項，重點不突出 一方面造成服務人員難以兼顧， 疲于 應付；另一方面容易引發(fā)不規(guī)范營銷行為甚至造假 人員流失率過高 ，對部分省公司統(tǒng)計，年流失率超過 15%，最高的達 30%。 上營業(yè)廳運營管理中各類問題產(chǎn)生的原因分析 職能定位： 長期以“服務”為主的定位，成本意識、效益意識、低成本高效運營的意識不強 管理方式： 基于傳統(tǒng)組織架構的逐層管理，集中化、精細化運營管理不足，且缺乏信息化支撐手段 市場形勢： 3業(yè)廳運營管理尚未及時調整，全面轉變 錄 一、營業(yè)廳運營現(xiàn)狀和主要問題 二 、第三代廳建設和運營思路 三、近期重點工作安排建議 能：服務和形象展示為主 特點：矮柜臺 、一臺清、免填單、被動服務，成本中心 營業(yè)廳發(fā)展歷程回顧 近年來營業(yè)廳已從第一代辦事型的高柜臺廳全面轉變?yōu)榈诙⒅嘏c客戶平等溝通的矮柜臺廳；隨著社會進步和市場發(fā)展，營業(yè)廳還需不斷優(yōu)化升級 定位：服務與營銷并重，強化數(shù)據(jù)和信息業(yè)務銷售 特點：體驗營銷、人性化服務、小型化、低成本高效運營、利潤中心 職能：政府辦事，處理簡單業(yè)務，是產(chǎn)品的附屬環(huán)節(jié) 特點：高柜臺 、站立服務、單廳獨立運作 第一代 第二代 第三代 三代營業(yè)廳建設的基本出發(fā)點 立足現(xiàn)實，正視當前營業(yè)廳運營中存在的短板，首先解決最影響客戶感知的排隊等候等基礎問題 著眼未來，緊緊圍繞公司經(jīng)營策略和所處的環(huán)境、 3 充分借鑒香港公司等先進經(jīng)驗，同時也要認識到香港與內地市場的差異，結合自身實際，有選擇的吸收借鑒： 服務文化差異：香港服務文化深厚，有良好服務意識，而內地整體服務基礎仍然薄弱，服務仍然是當前突出的問題； 市場地位差異：香港公司定位為跟隨者到自立者，而內地公司都是當?shù)厥袌龅念I導者；要關注競爭對手，更要以我為主，強化優(yōu)勢； 客戶群體差異：香港公司的客戶以中低端大眾客戶為主，而內地公司囊括了大部分中高端客戶，品牌和服務尤為重要。 三代營業(yè)廳建設的總體目標 目標定位 以服務為基礎，以銷售為導向，以效益為中心，將每一個營業(yè)廳作為虛擬利潤中心，強化精細化管理，實現(xiàn)低成本高效運營 具體功能上以銷售為核心，集“銷售、體驗、服務、傳播” 四項職能于一體 渠道布局 在整個渠道體系中，保留必要的少量大型標桿廳，重點發(fā)展中小型第三代營業(yè)廳（營業(yè)面積 60并與自助營業(yè)廳和直銷人員形成聯(lián)動 逐步淘汰服務質量不達標、違規(guī)經(jīng)營的社會渠道，替代為第三代自有廳，牢固樹立第三代廳在渠道體系中的主導地位，強化對區(qū)域市場的的覆蓋和掌控 三代營業(yè)廳建設的重點內容 運營效益化 業(yè)務電子化 建設簡約化 效益導向的選址模式 以小型廳店為主的廳店規(guī)?？刂?簡潔明快的廳店功能分區(qū) 圍繞營業(yè)廳建設、運營、管理、業(yè)務服務等四大方面工作，落實“四化” 措施，綜合提升營業(yè)廳的服務品質、營銷能力和運營效益。 定期效益評估，動態(tài)關停并轉 服務為基礎、銷售導向的人員考核和彈性薪酬機制 靈活的資源配臵和較高的資源利用率 過硬的數(shù)據(jù)業(yè)務和終端營銷能力 管理集中化 歸口且扁平化的管理架構 集中靈活的倉儲管理和物流配送 集中的后臺業(yè)務稽核處理 統(tǒng)一的客戶投訴處理 覆蓋售前、售中、售后等各個關鍵客戶接觸點的電子化辦理手段 規(guī)范的自助服務終端 便捷的自助營業(yè)廳服務 址要求： 選區(qū)域核心商圈，銷售廳可選客流量大的住宅區(qū)、次商圈等 售廳日均進廳人流量達到一定數(shù)量 用面積（指營業(yè)面積）以 60 100平米為主；后臺面積原則上不超過 10平米 考周邊自有渠道或社會渠道銷售數(shù)據(jù)，預測新址效益情況 察區(qū)域市場的人流動線、人流量統(tǒng)計、發(fā)展預測等情況 建設簡約化 1：建立成熟科學的營業(yè)廳選址模型 建立城市內客戶聚集區(qū)域分布、話務量分布等基礎數(shù)據(jù)視圖，結合客流統(tǒng)計、服務需求預測、效益預測、發(fā)展?jié)摿︻A測和競爭情況等因素，建立成熟科學的選址模型。 依據(jù)產(chǎn)權、經(jīng)營權、資產(chǎn)屬性、廳店規(guī)模等進一步規(guī)范營業(yè)廳的分類名稱，并根據(jù)不同的區(qū)域，設定相應類型及不同規(guī)模大小營業(yè)廳的數(shù)量配比 示意圖 設簡約化 2：高效利用廳內空間，簡約分區(qū) 1. 營銷體驗區(qū)： 通過真機、液晶顯示屏、體驗設備等，開展終端和業(yè)務的體驗銷售 2. 業(yè)務辦理區(qū)： 入網(wǎng)、繳費等各類業(yè)務辦理 3. 自助服務區(qū)： 各類自助設備集中擺放 4. 等候區(qū)： 排隊等候及咨詢引導，實施服務關懷，或利用等候時間進行介紹介紹等 充分利用空間：將營業(yè)廳分為“營銷體驗區(qū)、業(yè)務辦理區(qū)、自助體驗區(qū)和等候區(qū)”四個主體區(qū)域，并采用弧形靠墻擺設，配合中島設計，加載終端以及業(yè)務體驗展示元素 面積在 60平米以下的廳店，可參照香港公司設臵分區(qū)，不設中島。同時盡可能壓縮后臺辦公區(qū)及倉儲室面積 在上述基礎上，針對各種不同形狀的營業(yè)廳場地制定不同的分區(qū)規(guī)范 設臵全球通或 優(yōu)先保證便捷性 結合營業(yè)廳分區(qū)，規(guī)范 24小時自助營業(yè)廳的布臵和搭配 示意圖 出外墻和專區(qū)展示，吸引客戶駐足 在外墻、櫥窗、靠墻展板、中島臺等區(qū)域多方式進行終端或業(yè)務展示，強調熱點業(yè)務和熱銷產(chǎn)品，營造營銷氛圍 專區(qū)：利用摘機、展架和心機體驗平臺等設備，輔以不同的主題顏色，突出終端展示，吸引客戶 示意圖 示意圖 三代營業(yè)廳店面效果示意圖 示意圖 示意圖 示意圖 示意圖 按照黃金右轉原則，建立一個右進左出的客戶動線，讓客戶充分與宣傳品、終端和業(yè)務體驗、營銷人員接觸 右側集中式的娛樂、生活、商務、通信體驗區(qū)讓客戶輕松選擇感興趣的內容 利用中島和終端合理分流和回流客戶，并通過散點式分布的營銷人員引導，增強營銷和服務質量，增加營銷機會 建設簡約化 3：優(yōu)化客戶動線設計和管理 人宣觸點 人機觸點 人人觸點 環(huán)形動線圖 中島發(fā)散圖 示意圖 示意圖 營效益化 1：服務為基礎，三效為重點考核廳店效益 三效考核 在保障服務質量的基礎上，重點以廳效、人效、坪效等三效（單廳的財務效益、人均財務收入、每平米財務收入） 完成情況考核廳店績效 服務考核 服務質量是基礎分，對于客戶滿意度不達標、出現(xiàn)惡性投訴或批量投訴、實施不規(guī)范營銷行為或作假的，一票否決 考核獎懲 定期效益評估，對長期落后的網(wǎng)點進行關停并轉 考核指標要結合營業(yè)廳所處地段、客流等客觀要素科學設臵?？己私Y果與店長、店員績效和獎金掛鉤：對排名靠后或不達標廳店，降低整廳銷售獎勵額度標準，對廳店管理人員進行績效降級處理；廳內員工考核連續(xù)排名靠后的，換崗換廳 業(yè)廳 個人薪酬 與營業(yè)廳整體指標完成情況直接相關，主要激勵營業(yè)廳積極完成銷售指標，營業(yè)廳指標完成好則員工該部分酬金高； 在關注營業(yè)廳整體指標完成的基礎上，主要激勵營業(yè)廳個人積極進行營銷，實現(xiàn)員工之間“多勞多得”的良性競爭。 個人固定薪酬部分和現(xiàn)階段營業(yè)廳個人固定酬金額度一致，保持不變； 序號 單廳指標完成情況 終端銷售獎勵額度 變動薪酬 1 變動薪酬 2 1 廳指標完成率 100% 100元 /臺 單廳月終端銷量 *100元 /員工人數(shù) 個人月終端銷量 *100元 2 100%廳指標完成率 80% 50元 /臺 單廳月終端銷量 *50元 /員工人數(shù) 個人月終端銷量 *50元 3 廳指標完成率 80% 25元 /臺 單廳月終端銷量 *25元 /員工人數(shù) 個人月終端銷量 *25元 營業(yè)廳變動薪酬計算（舉例） 營業(yè)廳個人薪酬 運營效益化 2：實施店員考核彈性薪酬制度 對店員實施彈性薪酬，以店員個人銷售業(yè)績?yōu)榛A，結合整體廳店考評成績，按固定薪酬、變動薪酬 1（團體考核）、變動薪酬 2（個人考核）三部分組成店員薪酬結構，鼓勵團隊合作和多勞多得 營效益化 3：靈活高效配置資源，優(yōu)化業(yè)務產(chǎn)品和服務流程，提高資源利用率 以方便客戶辦理為出發(fā)點，合理安排營業(yè)廳營業(yè)時間 在滿足營業(yè)時限的前提下，根據(jù)廳所處地域的客戶活動規(guī)律靈活確定開關門時間，保證與該區(qū)域人流特征、主流客戶群的活動規(guī)律相匹配 提高業(yè)務辦理效率 建立營銷案和新業(yè)務上線前的業(yè)務辦理測試機制，并梳理和簡化現(xiàn)有套餐、營銷案，確保辦理便捷性 建立關鍵業(yè)務的標準辦理流程，提高服務人員操作的標準化程度，提高服務效率 靈活配臵服務資源和人力 服務資源和人力資源依據(jù)業(yè)務量和客流變化動態(tài)調配，向忙廳傾斜，向業(yè)務高峰期傾斜 彈性排班，靈活設臵座席，確保業(yè)務高峰期人員和服務能力充足，并設臵“流動收費箱”，在廳店內外為客戶快速辦理業(yè)務 靈活設定營業(yè)時間 營效益化 4：數(shù)據(jù)業(yè)務與終端相結合，提升營銷能力 終端業(yè)務融合營銷：通過終端 +業(yè)務的體驗式營銷，以終端的吸引力帶動業(yè)務的體驗和銷售，以業(yè)務營銷活動促進終端的銷售 突出營銷重點：明確階段性的業(yè)務和終端營銷重點，投入全廳的人力、宣傳和營銷資源，全力進行重點業(yè)務和終端的銷售，確保重點突出，達成階段性銷售成果 優(yōu)化銷售支撐：優(yōu)化終端銷售平臺，提供完善的終端展示和體驗功能，優(yōu)化對比功能，利用菜單式業(yè)務展示卡輔助銷售業(yè)務，提高營銷成功率 提高主動營銷意識：改變坐等客戶上門的習慣，通過激勵制度的優(yōu)化，激勵營業(yè)人員主動營銷，加強在廳內外的流動營銷 示意圖 示意圖 理集中化 1：實施營業(yè)廳扁平化歸口管理 當前模式 統(tǒng)一管理主體 多頭管理（市場、數(shù)據(jù)、集團等），目標和政策口徑不統(tǒng)一 縮減管理層級 市、區(qū)縣、片區(qū)、廳逐級管理，管理效率低 擴大管理單元 廳為單位，獨立運作，資源缺乏協(xié)同 歸口管理（市場部門統(tǒng)一協(xié)調匯總管理要求、統(tǒng)一部臵） 省、市公司對營業(yè)廳服務質量、系統(tǒng)支撐、資源調配等工作直接管理；區(qū)縣公司：人員、考核） 片區(qū)為單位進行廳間的資源調配，互相支撐，聯(lián)動協(xié)同 優(yōu)化方向 實施歸口管理：由市場部門統(tǒng)一管理，各相關部門的業(yè)務需求由市場部門審核后統(tǒng)一布臵，其他各部門不直接面向營業(yè)廳管理 實現(xiàn)扁平化管理：省、市級公司對營業(yè)廳選址、效益評估、業(yè)績考核、服務質量等核心工作直接管理；縣公司僅做具體貫徹執(zhí)行；片區(qū)只做廳間日常資源協(xié)調 逐步將營業(yè)廳的“業(yè)務稽核、投訴處理、數(shù)據(jù)分析、綜合事務”等工作剝離，由省或市公司在相關單位承擔，不設臵專職后臺人員 建設統(tǒng)一的渠道信息系統(tǒng)，實現(xiàn)省級集中的營業(yè)廳信息實時監(jiān)控、采集、流轉、分析和預警，定時分級給相關管理人員發(fā)送營業(yè)廳核心運營數(shù)據(jù)和預警信息 管理集中化 2：實現(xiàn)營業(yè)廳后臺工作的集中支撐 營業(yè)廳后臺工作 向市公司、 10086熱線集中 綜合事務 業(yè)務稽核 投訴處理 物品申領、業(yè)務監(jiān)控和培訓 團隊建設、企業(yè)文化宣傳等 市公司專門團隊承擔（可設在賬務中心） 綜合類報表、實物類報表統(tǒng)計 業(yè)務受理單、營收報表稽核 除現(xiàn)場投訴外，投訴單集中省10086后臺處理 取消營業(yè)廳投訴電話 廳內后臺支撐實現(xiàn)減負，一線營銷動力加強 廳內后臺人員成功分流，一線人員數(shù)量加強 后臺支撐工作統(tǒng)一標準，工作質量有效提升 集中的渠道信息管理系統(tǒng)，支撐能力增強 集中支撐目標 信息監(jiān)控 流轉分析 監(jiān)控數(shù)據(jù)采集、集中處理 數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析 定時信息發(fā)布、實時預警 理集中化 3： 實現(xiàn)營業(yè)廳集中庫存和統(tǒng)一配送管理 省或地市級公司借助定制終端管理系統(tǒng)等，結合營業(yè)廳的實際需要，統(tǒng)一制定營業(yè)廳庫存計劃，避免壓貨或斷貨 貨源不足時由系統(tǒng)自動發(fā)出補貨指令并主動補貨，無需營業(yè)廳自行提出 物流配送由省或地市級公司統(tǒng)一管理（對于地域廣闊、經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，可由區(qū)縣公司管理），靈活組合配送內容，安排配送路線和配送時間；下一步可考慮將營業(yè)廳物流配送納入全網(wǎng)積分計劃統(tǒng)一管理 庫存管理 實行安全庫存：根據(jù)銷售歷史、是否當前熱推、營銷方案（銷售預期）等因素科學制定庫存量，采取小批量和多頻次的補貨方式 實現(xiàn)自動補貨：通過管理系統(tǒng)向供貨商自動發(fā)出補貨通知，補貨及時率與供貨商考核掛鉤 先進先出銷售：營業(yè)廳借助系統(tǒng)進行終端等進貨登記，按登記時間優(yōu)先銷售先入庫的終端 配送管理 統(tǒng)一調度：由地市公司通過管理系統(tǒng)實行集中監(jiān)控，安排統(tǒng)一配送 組合配送：配送周期緊跟訂貨周期，實現(xiàn)單次配送內容的多樣化（如同時配送宣傳單和套卡資源等） 配送時間：盡量安排在營業(yè)廳非繁忙時段 中化的營業(yè)廳運營管理和支撐結構圖 省公司 地市公司 區(qū)縣分公司 廳 1 廳 N 廳 1 廳 N 各類規(guī)范制定、建設規(guī)劃 效益評估、服務質量監(jiān)督考核 集中的渠道信息管理支撐系統(tǒng) 10086集中投訴處理支撐 選址建設 單廳效益和服務考核 庫存管理和物流配送支撐 業(yè)務稽核、數(shù)據(jù)分析集中處理 綜合事務集中處理 日常運營、現(xiàn)場管理 人員管理和考核 片區(qū) 1 片區(qū) N 人力、服務資源廳間日常資調度、工作協(xié)同 務電子化 1：在售前、售中和售后各環(huán)節(jié)為客戶提供電子化的辦理手段 售前： 多媒體聯(lián)播平臺：將營業(yè)廳內電視屏聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)省和地市級對視頻播放內容的控制，統(tǒng)一排期，提高宣傳效果 電子宣傳頁：電子屏幕展示代替紙質宣傳單頁，客戶可方便的通過彩信、視頻下載 優(yōu)化排隊機：客戶輸入號碼進入排隊，并能自動分析排隊數(shù)據(jù)，實現(xiàn)引導和分流 售中： 電子簽名：安裝電子簽名系統(tǒng)，免除紙質單據(jù)，實現(xiàn)無紙化辦業(yè)務 身份證自動識別：電子化掃描和存檔，免除復印身份證手續(xù) 過 除現(xiàn)金麻煩 售后： 發(fā)票和清單打印、查詢、交費、充值卡銷售等自助服務 聯(lián)播系統(tǒng) 電子簽名 示意圖 示意圖 務電子化 2：規(guī)范自助服務終端，建設便捷的自助營業(yè)廳 統(tǒng)一規(guī)范廳內各類自助終端，統(tǒng)一布局、外觀設計和業(yè)務功能，集中擺放，加大對將繳費、查詢、打印等簡單業(yè)務的分流 加大自助營業(yè)廳建設，合理選址，業(yè)務功能上將統(tǒng)一門戶網(wǎng)站融入，加載選號開戶等服務 自助設備由全網(wǎng)集采，確保品質 示意圖 錄 一、營業(yè)廳運營現(xiàn)狀和主要問題 二、第三代廳建設和運營思路 三、近期重點工作安排建議 作進度安排 2010年 4月 2010年 5月 2010年 10月 2011年 1月 2011年 3月 形成 優(yōu)化規(guī)范 2010年 4月 對第三代營業(yè)廳建設與運營管理的各項重點工作，分別選擇 1 2010年 9月，組織各公司對試點項目進行研討、總結，形成第三代營業(yè)廳建設和運營規(guī)范（試行） 2010年第四季度， 8個重點公司及有條件的部分其他公司全面實施第三代營業(yè)廳建設與運營管理規(guī)范 2011年第一季度，根據(jù) 8個重點公司建設、運營與管理情況，完成對規(guī)范的全面優(yōu)化，向全網(wǎng)推廣實施 8個重點公司 全面實施規(guī)范 明確工作思路 選擇