【畢業(yè)學位論文】(Word原稿)落實六標準差之關(guān)鍵要素-以中鋼公司為例-管理學

國立中山大學企業(yè)管理學系 碩士論文 實六標準差之關(guān)鍵要素 A 究生 : 洪正雄 導教授：郭倉義 博士 華民國 101年 5月 012 國立中山大學 企業(yè)管理學系 碩士論文 落實六標準差之關(guān)鍵要素 研究生：洪正雄 101學 年 度 i 國立中山大學企業(yè)管理學系 碩士論文 實六標準差之關(guān)鍵要素 A 究生 : 洪正雄 導教授：郭倉義 博士 華民國 101年 5月 ii 謝 要 隨著產(chǎn)業(yè)競爭愈趨激烈，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)要求更高的同時，企業(yè)界與學術(shù)界也不斷演繹出新的工具、方法與標準，尋求各種可資改善營運績效的方法，以滿足顧客的 期望 。 其中六標準差是近年來相當受到企業(yè)關(guān)注的產(chǎn)物 ， 咸認是一種聚焦于客戶需求，改善制程能力的系統(tǒng)化與結(jié)構(gòu)化方法，是一種結(jié)合品質(zhì)管理要素與企業(yè)流程再造的組織變革方法 。 唯 ， 導入六標準差活動所需資源龐大，落實成效值得關(guān)注。 本主題以體制理論、創(chuàng)新落實氛圍、創(chuàng)新與價值及能力適配等觀點的相關(guān)研究為基礎(chǔ)，建立研究模型，并整合相關(guān)文獻之問項，從大型傳統(tǒng)企業(yè)的觀點修訂研究量表，以六標準差專案成員為母體，采分層隨機抽樣方式，對個案公司進行問卷調(diào)查，共獲得有效問卷 323份，并利用路徑分析與逐步回歸二種方式，重復(fù)驗證各研究構(gòu)面間 之關(guān)聯(lián)性，獲得本研究之結(jié)論。 就個案公司而言 (1)受到規(guī)范性影響的員工，心態(tài)上或許傾向認為應(yīng)該落實六標準差活動，但會實際就此采取行動，參與活動的機會并不高 ； (2)落實氛圍對于員工落實創(chuàng)新沒有顯著影響 ； (3)價值適配與創(chuàng)新落實及績效改善均具有顯著關(guān)系，顯示只要六標準差計畫能為員工個人帶來價值，員工不但在情感上愿意去 落實 ，甚至可以跳過情感面，直接采取實際行動，并獲得實質(zhì)績效改善 ； (4)能力適配與創(chuàng)新落實關(guān)系顯著 ， 但與績效改善關(guān)系不顯著，意味著能力與績效之間只有間接關(guān)系，而 無直接關(guān)系，也就是說能力必須透過意愿才能獲得績效，員工若無意愿，能力再強，也無法展現(xiàn)其改善績效。 關(guān)鍵字：六標準差、落實 、 關(guān)鍵要素 、價值 適配 、 能力適配 v As or by or to to as a to on It as an of is be is on of of 323 by 1) to (2) of an s is (3) (4) is 目錄 文 摘要 . i 英文摘要 . 謝 . 錄 . 圖次 .表次 .第一章 緒論 . 1 第一節(jié) 研究背景 . 2 第二節(jié) 研究動機 . 2 第三節(jié) 研究對象 . 3 第四節(jié) 研究目的 . 3 第五節(jié) 研究流程 . 第六節(jié) 論文架構(gòu) . 第二章 文獻探討 . 4 第一節(jié) 六標準差 . 12 第二節(jié) 體制理論 . 19 第三節(jié) 創(chuàng)新落實氛圍與價值適配 . 第四節(jié) 創(chuàng)新與能力適配 . 第五節(jié) 人口統(tǒng)計變數(shù)的效應(yīng) . 第三章 研究設(shè)計 .一節(jié) 研究架構(gòu) 第二節(jié) 研究變項之操作型定義及衡量方法 29 第三節(jié) 抽樣計畫 . 第四節(jié) 前測 .五節(jié) 資料分析方法 .第四章 資料 分析與討論 .一節(jié) 樣本敘述統(tǒng)計 .二節(jié) 信度 (析 . .三節(jié) 效度 (析 .四節(jié) 研究構(gòu)面的關(guān)聯(lián)分析 .五節(jié) 創(chuàng)新落實之影響因素 .六節(jié) 創(chuàng)新落實之預(yù)測模式 .七節(jié) 人口統(tǒng)計變數(shù)的影響 第五章 結(jié)論 與建議 .一節(jié) 結(jié)論 .二節(jié) 管理意涵 .三節(jié) 研究限制 第三節(jié) 后續(xù)研究建議 .考文獻 .錄 問卷 . 次 圖 1究流程 圖 2用六標準差之體制觀點 圖 3研究的架構(gòu) 圖 3范性之直方圖 (前測 ) 圖 3實氛圍之直方圖 (前測 ) 圖 3值適配之直方圖 (前測 ) 圖 3力適配之直方圖 (前測 ) 圖 3新落實之直方圖 (前測 ) 圖 3 效改善之直方圖 (前測 ) 圖 3范性與創(chuàng)新落實關(guān)系散布圖 圖 3實氛圍與創(chuàng)新落實關(guān)系散布圖 圖 3值適配與創(chuàng)新落實關(guān)系散布圖 圖 3力適配與創(chuàng)新落實關(guān)系散布圖 圖 3值適配與績效改善關(guān)系散布圖 圖 3力適配與績效改善關(guān)系散布圖 圖 3新落實與績效改善關(guān)系散布圖 圖 4范性直方圖 圖 4實氛圍直方圖 圖 4值適配直方圖 圖 4力適配直方圖 圖 4新落實直方圖 圖 4效改善直方圖 圖 4范性與創(chuàng)新落實之關(guān)系散布 圖 圖 4實氛圍與創(chuàng)新落實之關(guān)系散布圖 圖 4值適配 與 創(chuàng)新落實之關(guān)系散布圖 圖 4力適配與創(chuàng)新落實之關(guān)系散布圖 圖 4值適配和績效改善之關(guān)系散布圖 圖 4力適配和績效改善之關(guān)系散布圖 4新落實和績效改善之關(guān)系散布圖 圖 4實六標準活動之成功關(guān)鍵因素 圖 4考慮控制變數(shù)的路徑關(guān)系 圖 4步回歸分析之各構(gòu)面關(guān)系 (不考慮控制變數(shù) ) 圖 4單位屬性為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 圖 4參賽經(jīng)驗為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 圖 4服務(wù)年資為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 圖 4專業(yè)資格為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 次 表 2同制程與品質(zhì)水準偏移程度條件下之缺陷數(shù)目 (每百萬次機會 ) 表 2標準差之技術(shù)與管理觀點定義 表 2準差之相關(guān)學術(shù)研究摘要 表 2實氛圍與創(chuàng)新 于員工情感回應(yīng)與創(chuàng)新使用之效果 表 3范性之衡量題項 表 3實氛圍之衡量題項 表 3值適配之衡量題項 表 3力適配之衡量題項 表 3新落實之衡量題項 表 3效改善之衡量題項 表 3測敘述統(tǒng)計 表 3測結(jié)果的獨立樣本檢定 表 3量表之可靠性統(tǒng)計量 表 3表各構(gòu)面之信度統(tǒng)計量 表 3測結(jié)果的共同性分析 表 3變數(shù)之 關(guān)系數(shù) 表 4卷分配表 表 4本分布 表 4單位具有黑 /綠帶資格人數(shù)分配表 表 4本敘述統(tǒng)計 表 4的朋友、工作伙伴均在意自身的工作品質(zhì)觀測值分布 表 4性構(gòu)面之信度統(tǒng)計量 表 4表各構(gòu)面之信度統(tǒng)計量 表 4量表之 信度統(tǒng)計量 表 4體量表之 定 表 4量表之共同性分析 表 4量表之成分矩陣 表 4范性構(gòu)面 之 定 x 表 4范性構(gòu)面之因素分析匯整 表 4實氛圍構(gòu)面 之 定 表 4實氛圍構(gòu)面之因素分析匯整 表 4值適配構(gòu)面 之 定 表 4值適配構(gòu)面之因素分析匯整 表 4新落實構(gòu)面 之 定 表 4新落實構(gòu)面之因素分 析匯整 表 4力適配構(gòu)面 之 定 表 4新落實構(gòu)面之因素分析匯整 表 4態(tài)檢定 (1) 表 4態(tài)檢定 (2) 表 4態(tài)檢定 (3) 表 4態(tài)檢定 (4) 表 4態(tài)檢定 (5) 表 4體相關(guān)性分析結(jié)果 表 4式摘要 表 4 4數(shù) 表 4式摘要 表 4 4數(shù) 表 4徑系數(shù)表 表 4步回歸 (1) 表 4步回歸 (2) 表 4因素對單位屬性的平均數(shù)檢定 表 4創(chuàng)新落實的路徑系數(shù)表 表 4績效改善的路徑系數(shù)表 表 4因素對參賽經(jīng)驗的平均數(shù)檢定 表 4創(chuàng)新落實的路徑系數(shù)表 表 4績效改善的路徑系數(shù)表 4因素對服務(wù)年資的平均數(shù)檢定 表 4新落實的路徑系數(shù)表 表 4績效改善的路徑系數(shù)表 表 4因素對專業(yè)資格的平均數(shù)檢定 表 4新落實的路徑系數(shù)表 表 4績效改善的路徑系數(shù)表 表 5究假說驗證結(jié)果 表 5制變數(shù)對創(chuàng)新落實的影響 表 5制變數(shù)對績效改善的影響 表 5同控制變數(shù)下規(guī)范性對創(chuàng)新落實的路徑系數(shù) 表 5同控制變數(shù)下能力適配對績效改善的路徑系數(shù) 表 5同控制變數(shù)下各因素之平均值檢定 1 第一章 緒論 第一節(jié) 研究背景 源自 1950 年代品質(zhì)活動的一種品質(zhì)管理構(gòu)想總成，在過去 20 多年，吾人已見證到其普及程度。由于采用 及企業(yè)內(nèi)各種活動的根 本性改變，包括須將組織視為一個系統(tǒng)、員工授權(quán)、客戶聚焦，以及采用一系列的管理技巧，因此盡管 歷經(jīng)約 60 年的演化，許多管理學者仍然將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)移到 & 2006)。 在過去近 60 年的演化史中， 以各種不同的名稱或型態(tài)出現(xiàn)，包括品質(zhì)控制 (品質(zhì)保證 (全面品質(zhì)控制 (公司級品管 (或品質(zhì)管理系統(tǒng) (此后，經(jīng)由將有關(guān)量測、控制及改善的程序，由測試 /檢驗部門擴大到包括制造或服務(wù)的各類型公司的所有部門，核心概念遂漸演化為后來的用 味著組織本質(zhì)上將須使用到諸如標準化、客戶滿意、持續(xù)改善等邏輯思維，許多頂尖企業(yè)及學界亦持續(xù)不斷的在這個領(lǐng)域上，演繹出許多工具、方法、標準或計畫，六標準差就是其中較新的產(chǎn)物之一。 摩托羅拉 (經(jīng)常被援引的六標準差方法論創(chuàng)始者，該公司于 1980代中期倡導落實六標準差程序的概念，其目的在于降低品 質(zhì)成本 ( 2002)，亦即未能在第一時間就把事情做對、或者因產(chǎn)品不符合客戶需求等所導致增加的成本；其方法系以應(yīng)用于制造程序或缺陷等相對容易被辨認及計數(shù)，以嚴謹著稱的日式全面品質(zhì)管理 (論為基礎(chǔ)，因此相當適合于高產(chǎn)量、高精密度，且制程復(fù)雜之電子產(chǎn)業(yè) ( 2000)。 該公司強調(diào)聚焦在設(shè)計品質(zhì)，并且采用大量先進的品質(zhì)工具 ( 1998)，最后并發(fā)展出自己的六標準差課程，且授予六標準差從事者資格證書。緊接在摩托羅拉，其他公司，如 相繼引進六標準差，這些先行者也先后提出他們的發(fā)現(xiàn)以及所獲致之成功，在接下來的幾年，陸續(xù)有更多的其他公司也相繼引進六標準差 ( 2000)。 最初六標準差主要聚焦于制造程序，后來逐漸發(fā)現(xiàn)到包括物流 ( 2 行銷 (顧客訂單處理等功能也須要達到六標準差之品質(zhì)標準，才能減少整個組織流程之缺點，六標準差 因此改變了典范，從過去的修正缺陷產(chǎn)品，改變?yōu)樾拚鞒?，并促使產(chǎn)品能夠以更完美的方式呈現(xiàn) ( 2000)。 基本上，六標準差活動是一種理念、方法與工作方式，依據(jù)客戶導向、根據(jù)數(shù)據(jù)與事實為基礎(chǔ)、使用嚴謹?shù)慕y(tǒng)計方法和先進的管理技術(shù)，透過六標準差方法論，系統(tǒng)性地分析問題，找出解決方案。研究 ( 2004) 指出，六標準差活動的成功落實需同時關(guān)注制程面 (方法論 )與人性面 (行為 )，但早期關(guān)于六標準差的研究多聚焦于技術(shù)面，如工具、技巧、方法等；近期研究則開始注意到心理、背景與人性面，例如獎酬 ( 2006)、目標設(shè)定、組織背景(2007a)、心理安全等 (2007b)。唯，關(guān)于六個標準差，學術(shù)上的研究仍落后于產(chǎn)業(yè)上的應(yīng)用 (003)。目前國內(nèi)的文獻，對于六標準差的研究也大 多針對個案成果介紹，諸如針對類似影響六標準差落實成效關(guān)鍵因素等的相關(guān)議題以及個案的實證研究相對較缺乏。 第二節(jié) 研究動機 隨著競爭愈趨激烈，顧客要求更高品質(zhì)的產(chǎn)品與 /或服務(wù)的同時，組織須尋求各種改善營運績效的方法，以滿足顧客的期望 (2002)。在尋求改善營運績效與顧客滿意度方面，六標準差被認為是一種聚焦于客戶需求，改善制程能力的系統(tǒng)化與結(jié)構(gòu)化方法、是一種結(jié)合了品質(zhì)管理要素與企業(yè)流程再造 (組織變革方法 (& 2010)。六標準差從資料驅(qū)策觀點 ( 2002)，發(fā)動組織內(nèi)之各種管理決策及行動，并經(jīng)由可量測之財務(wù)面效果，證實了六標準差確實可減少浪費，及增加顧客滿意度 (2001)。 雖然六標準差已在許多企業(yè)組織引起極大的關(guān)注，但導入六標準差活動所需資源龐大，落實成效相對極其重要，因此事先的評估及辨識出影響落實六標準差的關(guān)鍵因素至關(guān)重要。研究指出 ( 1996)，影響企業(yè)或組織所引進之創(chuàng)新活動的落實效果 (因素大致包括 (1)落實氛圍 ( (2)創(chuàng)新與價值之 適配 (個面向。此外，與創(chuàng)3 新有關(guān)之適配議題，除了考量價值適配外，尚須考量能力適配 ( 2005)。亦有研究利用體制理論觀點指出規(guī)范 (力亦可能對創(chuàng)新落實有正面影響 (& 2011; 1983)。引進一套制度或系統(tǒng)，除了前述的組織落實氛圍，以及員工能力及認知價值適配，企業(yè)文化制度的改變也是重要關(guān)鍵因素，如何評估是相當有意義的課題。此外，六標準差和許多管理理論也有許多相同的適用領(lǐng)域，盡管可能用詞不同，但從事六標準差之管理者同樣也關(guān)切諸如領(lǐng)導、組織學習、組織變革、資訊處理以及其他管理領(lǐng)域議題。基于六標準差所涵蓋之范圍，對于吾人了解與管理組織是件相當基本而重要的議題，然而前述有關(guān)創(chuàng)新落實的理論，在涉及六表準差活動方面議題的實證研究上尚不多見，更卻缺乏實用性之量表，因此建 立一套量表是相當有意義的工作。若能利用上述理論建立一套有關(guān)影響落實六標準差關(guān)鍵因素的量表，對于企業(yè)推動類似活動將有助益，此亦為本研究之動機。 第三節(jié) 研究對象 個案對象為中國鋼鐵股份有限公司 (以下簡稱中鋼 )，是國內(nèi)目前最大的一貫作業(yè)鋼廠，目前粗鋼年產(chǎn)能超過 1,000 萬噸，業(yè)務(wù)范圍在垂直的方面從原礦進口、煉鋼、到熱軋、冷軋、鍍面，幾乎涵蓋所有鋼鐵產(chǎn)品的制程；在水平的方面，除了鋼鐵核心事業(yè)，尚包括工程工業(yè)、工業(yè)材料、物流事業(yè)與服務(wù)投資，范圍遍及各周邊事業(yè)， 2011 年營業(yè)額超過新臺幣二千四百億元，在七大功能部 門下有員工超過 9,000 位，其年齡、學歷、職務(wù)、專業(yè)背景分布極廣，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中具有一定代表性。 在本研究關(guān)切的議題方面，中鋼 1991 年榮獲行政院頒發(fā)第二屆國家品質(zhì)獎企業(yè)獎， 98 年榮獲經(jīng)濟部頒發(fā)第十七屆產(chǎn)業(yè)科技發(fā)展卓越創(chuàng)新成就獎，顯示中鋼在研發(fā)創(chuàng)新方面的成就深受各方肯定。此外，中鋼有感于 1990 年代以來，許多一流國際企業(yè)，已先后采用六標準差經(jīng)營策略，遂于 2004 年開始著手導入六標準差活動，并依序由 包括宣導、聘請外部顧問及講師、培養(yǎng)黑帶盟主等種子成員，并直接負起專案成敗責任 )； 建設(shè) (包括設(shè)立六標準差活動委員會、建置六標準差網(wǎng)站、六標準差社群、獎勵辦法、觀摩交流 )； 4 括盟主訓練、黑帶及綠帶訓練，并分別制定不同之訓練時程、訓練重點、以及未來執(zhí)行之專案規(guī)模與節(jié)省金額目標等； 追蹤。 2011 年中鋼并正式成立六標準差推動委員會。由于六標準差在中鋼為一項新導入的計畫，屬于一項創(chuàng)新活動殆無疑義，而目前已進入實施階段，并且已完成超過 106 個專案，這部分則屬于落實 (成效 (研究領(lǐng)域。 第四節(jié) 研究目 的 本研究以中鋼為研究對象，針對其導入六標準差計畫后之落實與成效狀況進行探討，目的則包括： (1) 從組織落實創(chuàng)新活動的氛圍 (創(chuàng)新與個人價值、創(chuàng)新與個人能力的適配程度 (規(guī)范 (力等不同構(gòu)面，并加入與組織特性有關(guān)的人口統(tǒng)計變項 (例如：單位屬性、年資、參賽經(jīng)驗、六標準差專業(yè)能力 )，整合出一份新的量表，作為企業(yè)了解影響員工落實六標準差活動，以及其成效之成功關(guān)鍵因素的測量工具。 (2) 以中鋼為母體，建立一份基礎(chǔ)調(diào)查資料，作為六標準差后續(xù) 發(fā)展參考。 (3) 了解中鋼不同單位、年資、背景 (經(jīng)驗與能力 )，對中鋼推動六標差活動在不同構(gòu)面、項目下的反應(yīng)，了解其管理意涵；并從外部變數(shù)，探討影響落實六標準差之原因，提供其他企業(yè)未來在導入或改善策略時的參考。 第五節(jié) 研究流程 本研究主要關(guān)切的議題在于企業(yè)導入六標準差計畫后，影響計劃落實以及其成效之關(guān)鍵因素，而其中所謂落實，主要在于評估 獲得對象員工適切與承諾地使用某項創(chuàng)新的過程 ( 1996)。 研究的進行方式將由基礎(chǔ)理論的搜尋開始，首先依據(jù)既有的理論模型建立架構(gòu)，并擬定可能的構(gòu)面 (其次從相關(guān)的文獻論述里針對每個構(gòu)面選出已具內(nèi)容效度的問項 (整理成 問卷的原型 (然后，透過焦點團體的訪談與小規(guī)模的前測 (修訂問卷內(nèi)容，確定正式問卷的設(shè)計。 中鋼自 2004 年推動六標準差迄今，雖一共完成 106 個主題，但并非所有員工均參與過活動，因此完成正式問卷的設(shè)計后，再透過中鋼內(nèi)部六標準差網(wǎng)站搜尋5 出各單位之參與人員名單及其人數(shù)分布，決定抽樣的分配方式及數(shù)量，并循行政管道分送問卷。最后，就回收的問卷利用 體進行分析，分別探討各個統(tǒng)計量的意義，以及這些統(tǒng)計結(jié)果在中鋼內(nèi)部可能隱藏的管理意涵 (圖 1 第六節(jié) 論文架構(gòu) 圖 1 - 1 研究流程 研究背景、動機 文獻探討 主題特性 關(guān)鍵因素 組織特性 研究架構(gòu) 問卷設(shè)計 問卷調(diào)查 統(tǒng)計分析 研 究結(jié)果 6 依研究流程，全文分為五章：第一章 緒論、第二章 文獻探討、第三章 研究設(shè)計、第四章 資料分析與討論、第五章 結(jié)論與建議，分別簡述如下： 第一章 緒論 本章闡述研究主題選取的背景與動機，個案公司簡介、研究的目的、研究進行的流程，以及各章節(jié)的架構(gòu)。 第二章 文獻探討 本章目地在說明本研究構(gòu)想的發(fā)展過程、架構(gòu)的演變及理由，并闡述各構(gòu)面的意義。首先，整理有關(guān)六標準差 (定義，闡述其目的及應(yīng)用；接著，探討有關(guān)創(chuàng)新落實 (響因素的理論，包括落實氛圍、規(guī)范性、創(chuàng)新與價值適配、創(chuàng)新與能力適配，依據(jù)各文獻資料說明相關(guān)學者在不同階段與領(lǐng)域的發(fā)現(xiàn)。最后，提出研究架構(gòu)。 第三章 研究設(shè)計 本章按 (1)研究架構(gòu) (2)研究變項之操作型定義及衡量方法 (信度與效度分析 ) (3)抽樣計畫 (4)前測 (5)資料分析方法等五個步驟分別敘述研究進行的方式、過程，以及所使用的工具。 第四章 資料分析與討論 本章以問卷資料的統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)，確認構(gòu)面的信度、效度后，依序探討其相關(guān)性，并透過路徑分析和 t 檢定，討論在不同 控制變數(shù)的層別下，對于員工落實六標準差，以及績效改善程度的影響。 第五章 結(jié)論與建議 本章將以研究的發(fā)現(xiàn)說明影響中鋼員工落實六標準差的關(guān)鍵因素。此外，亦將說明作者對這些研究結(jié)果的看法，剖析其管理意涵，并提出后續(xù)研究的建議。 7 第二章 文獻探討 第一節(jié) 六標準差 六標準差為摩托羅拉公司于 1987 年所發(fā)展，主要系為了回應(yīng)當時來自日本半導體產(chǎn)業(yè)的競爭壓力 ( 2005; & 2005)，并因應(yīng)當時工程師設(shè)計零件時，慣用的決策方式所造成之許多產(chǎn)品品質(zhì)不合格的案例。傳統(tǒng)上，設(shè)計工程師使用系統(tǒng)圖法原則去評估符合允收標準之產(chǎn)出零件是否在可接受之預(yù)期比率。當零件之允收范 圍與制程變異的六標準差分布范圍一致，且制程中心未偏離時，約 零件會符合允收標準，也就是會有 零件不符合允收標準。摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，當產(chǎn)品品項愈趨復(fù)雜化時，瑕疵產(chǎn)品變得愈來愈司空見慣，在此同時，客戶對品質(zhì)的要求卻愈來愈高。例如，對一個呼叫器或手機而言，通常包含有數(shù)百個零件，而每一個零件又包含有許多的重要品質(zhì)特性，因此一件產(chǎn)品往往有數(shù)千個缺陷機會點(因此傳統(tǒng)的系統(tǒng)圖法不再可行。例如，若一個產(chǎn)品有 1000 個 每一個 只 達成三個標準差的水準，那代表將只有5%的產(chǎn)品無缺陷 ( 摩托羅拉公司將六標準差定義為一種品質(zhì)改善計畫，目標為百萬個零件中，缺陷數(shù)需控制在 以內(nèi) (2004; et 2005)。然而，許多人對于在統(tǒng)計學上，如何將六標準差品質(zhì)轉(zhuǎn)換為每百萬機會中出現(xiàn) 缺陷感到疑惑與不確定性。事實上，六標準差的真實數(shù)值 與摩托羅拉之六標準差的值并不相同 ( 2000)，說明如下： 制 程標準差 (用以描述制程之品質(zhì)水準。當量測對象之產(chǎn)品品質(zhì)特性的一半允差范圍相當于 k 倍的制程標準差時，則該制程具有在 k 個標準差的品質(zhì)水準： K * 制程標準差 = 規(guī)范之二分之一允差 (of 當 X = T 時，我們稱這個制程為對中 (其中 X 為制程之平均值， T 為目標值，通常亦即為顧客規(guī)范之上限 (規(guī)范下限 (中值。當8 制程之平均值 ( = X )不等于目標值時，即意味制程中心有偏移現(xiàn)象 (制程中心偏移值則以標準差 (或 衡量。 表 2示，制程之缺陷值或數(shù)量為制程 (品質(zhì)水準 )(如，六標準差 )，以及制程中心偏移值 (如， 0 或 標準差 )之函數(shù)。制程品質(zhì)水準之真值為當制程為對中 (而中心偏移值為 0 個標準差時之缺陷數(shù)量。就六標準差條件而言，每百萬機會中，有 缺陷，或每十億個機會中，有 2 個缺陷。然而，摩托羅拉的概念是允許中心偏移 標準差。因此，摩托羅拉的六標準差值系假定允許有 百萬機會中，缺陷不超過 有別于對中制程， 缺陷將意味著制程品質(zhì)水準位于 4 到 5 個標準差之間 )。這就是摩托羅拉所提出之六標準差的概念 ( 2000)。 表 2同制程與品質(zhì)水準偏移程度條件下之缺陷數(shù)目 (每百萬次機會 ) 中心偏移 3 .5 .5 .5 700 465 63 557 665 99 12 .5 442 1382 236 32 2313 2990 578 88 11 2782 6213 1350 233 32 0070 12225 2980 577 88 1.5 6811 22750 6210 1350 233 05651 40059 12224 2980 577 88 11 2 58656 66807 22750 6210 1350 233 32 資料來源： ( 2000)，本研究重新計算整理 六標準差之本質(zhì) 大致可追溯至二個主要來源： (1)全面品質(zhì)管理 (以及(2)摩托羅拉公司創(chuàng)始之六標準差統(tǒng)計計量法 (在今日，六標準差已是一種廣泛性的長期決策性企業(yè)策略，而非單只限縮聚焦在品質(zhì)管理活動。從 標準差保留了所有組織成員對于企業(yè)所提供之產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)均附有責任的精神 ( 2005)；其他六標準差尚可溯及 元素，9 包括聚焦客戶滿意之管理決策、對統(tǒng)計、要因分析 (其他問題解決方法等之巨額教育訓練投資等。 對于 言，品質(zhì)則是第一要務(wù)。 主要工具包括了七大品質(zhì)工具：控制圖 (直方圖 (查檢表 (散布圖(要因分析圖 (流程圖 (以及柏拉圖 (以及七種品質(zhì)管理工具： 親和圖法 ( 關(guān)聯(lián)圖法 ( 系統(tǒng)圖法 ( 矩陣圖法 ( 時間管理優(yōu)先矩陣 ( 流程決策計劃 (以及 活動網(wǎng)路圖 (相較于六標準差比較像是藉由更細致的計量方法辨 識與消除制程變異，從而延伸 果的一種新管理哲學。 但 實施六標準差并不意味需要放棄全面品質(zhì)管理 (活動，六標準差仍須依附在整個管理哲學上，而不僅僅是配置布署一些品質(zhì)管理工具及技巧 (& 2000)。盡管 六標準差在利潤改善方面有差異，但六標準差中仍必須含有一些基本的 則(2009) ，因此二者確實在許多方面有相似之處。但從事制造與工程時，六標準差證實在減少錯誤與改善效率方面不失為一種相當成功之策略。由于六標準差在技術(shù)、管理或客戶觀點各有許多不同的 意義與解釋，本研究特將相關(guān)之的定義整理如表 2 表 2標準差之技術(shù)與管理觀點定義 學者 定義 (et 2011)。 經(jīng)由深入了解客戶需求，嚴謹?shù)倪\用事實、資料和統(tǒng)計分析、密切關(guān)注營運、改善和企業(yè)流程再造等方式來推展活動，達成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、并將成功極大化的一種完整靈活的系統(tǒng)。 (et 2011) 經(jīng)由設(shè)計與監(jiān)視企業(yè)每日活動，減少浪費及資源使用，并在增加客戶滿足的同時，大幅改善公司基本營運狀況的一種企業(yè)程序 10 ( 2006) 六標準差是一種透過領(lǐng)導、客戶為中心的目標導向(聯(lián)合作業(yè)、客戶聚焦(成本控制的方法，專注于辨識、