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前車之鑒：新品在市場(chǎng)營(yíng)銷推廣中的失敗原因(一)引言隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在近一個(gè)世紀(jì)里德突飛猛進(jìn)，快速的發(fā)展也給各個(gè)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)：創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，已經(jīng)不單單是企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，一個(gè)好的企業(yè)管理制度，可以幫助企業(yè)平衡內(nèi)部與外部的關(guān)系，但真正幫助企業(yè)盈利的還是產(chǎn)品，所以企業(yè)們也在不斷地研發(fā)新的產(chǎn)品。但有了新產(chǎn)品就一定會(huì)增加效益一定會(huì)盈利嗎？筆者不以為然，一個(gè)新產(chǎn)品從問世，到打開銷路，到成為市場(chǎng)營(yíng)銷推廣焦點(diǎn)是需要一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷推廣的過程的。成功與否也全部取決于企業(yè)所指定的新品的市場(chǎng)營(yíng)銷推廣計(jì)劃。下面我們就通過一些企業(yè)新品市場(chǎng)營(yíng)銷推廣失敗的案例中尋找一下原因，從而給各位讀者一個(gè)指引，避免您的新品走上同樣的道路。市場(chǎng)營(yíng)銷推廣中不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場(chǎng)厚愛，自此奠定江湖地位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠(yuǎn)多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40到90之間，視品類不同而有所不同。有些品類高達(dá)90%，情況較好的新品失敗率也在40%以上，而且多年以來這個(gè)數(shù)字沒有太大改觀。除此之外，47%的市場(chǎng)先行者都以失敗告終。也就是說，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新品類公司的結(jié)局。明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場(chǎng)營(yíng)銷推廣分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺失導(dǎo)致的失敗占26%；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16%；另外8%認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)太強(qiáng)烈而導(dǎo)致的失敗。其它原因還包括時(shí)效不對(duì)、自己的行銷努力不足等。前車之覆，后車之鑒。請(qǐng)仔細(xì)閱讀一下市場(chǎng)營(yíng)銷推廣失敗案例。市場(chǎng)營(yíng)銷推廣失敗案例一：缺乏銷售終端支持一個(gè)因?yàn)榍啦坏轿欢铀贉缤龅牡湫彤a(chǎn)品是健力寶的“第五季”。一改運(yùn)動(dòng)飲料路線，健力寶大手筆地進(jìn)軍時(shí)尚休閑型飲料，四大種類、十五種口味、五種包裝一時(shí)讓消費(fèi)者眼花繚亂。健力寶用3000余萬買斷央視“2002世界杯賽事獨(dú)家特約播出”權(quán)，用狂轟亂炸的廣告吸引眼球，這種做法也一時(shí)達(dá)到了目的。消費(fèi)者紛紛到飲料零售終端想要購買“第五季”。然而產(chǎn)品名氣的飆升快于銷售布局的增長(zhǎng)。健力寶的銷售網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷隊(duì)伍都沒有相應(yīng)跟上，終端鋪貨和管理都不到位，消費(fèi)者知道買不到。就這樣，不等與外部競(jìng)爭(zhēng)者直接廝殺，“第五季”的銷售體系先自亂陣腳。有人認(rèn)為，找到一家好的經(jīng)銷商，銷售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上馬的項(xiàng)目，匆忙拉郎配的銷售。市場(chǎng)營(yíng)銷推廣體系外部沒有夯實(shí)，內(nèi)部管理不強(qiáng)，再加上定位不清晰的產(chǎn)品，在一陣熱鬧之后，銷售坍塌、產(chǎn)品出局也是意料之中。市場(chǎng)營(yíng)銷推廣失敗案例二：選錯(cuò)了的銷售市場(chǎng)小護(hù)士被歐萊雅收購后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護(hù)士打造為中國(guó)第一大護(hù)膚品牌。不但要增加新的小護(hù)士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護(hù)士推向一線城市，采用專柜銷售。然而被人為抬高身份的新小護(hù)士似乎有些不爭(zhēng)氣，沒有給東家?guī)硐鄳?yīng)回報(bào)。小護(hù)士當(dāng)初是以問題皮膚的解決專家而闖入市場(chǎng)的，主打防曬護(hù)膚品。除了成功選擇細(xì)分市場(chǎng)和進(jìn)行產(chǎn)品定位外，小護(hù)士的成功還有賴于深度分銷和靈活的銷售政策，全國(guó)二三線城市的近三萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)共同成就了小護(hù)士，讓小護(hù)士一度沖擊中國(guó)第三大護(hù)膚品牌。可以說，小護(hù)士的成功是一種放低身段，量上的成功，是一種適應(yīng)國(guó)情的銷售策略的成功。被納入到歐萊雅體系后，新小護(hù)士與歐萊雅的大眾消費(fèi)品卡尼爾牽手，在產(chǎn)品種類和銷售渠道上都進(jìn)行了歐萊雅式的改造，新小護(hù)士的銷售重心偏移了。但是消費(fèi)者卻沒有跟著偏移。脫離了原來的群眾基礎(chǔ)，又得不到新市場(chǎng)的青睞，新小護(hù)士的處境一時(shí)尷尬，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成了歐萊雅的收購之痛。最新消息顯示，2008年新小護(hù)士重又實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，而支撐這一增長(zhǎng)的正是二三線城市。歐萊雅讓新小護(hù)士回歸它的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，一線城市里小護(hù)士專柜更多以卡尼爾品牌取代。重心回歸的新小護(hù)士又顯出了生機(jī)。所以，每個(gè)產(chǎn)品都要清楚自己的用