平臺KPI培訓(xùn)(張博).ppt

張博2002年2月22日 沈陽平臺KPI培訓(xùn)材料 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KPI體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例 提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KPI體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例 提綱 因?yàn)樵诼?lián)想集團(tuán)拆分之前 聯(lián)想科技 聯(lián)想集成都不是一間獨(dú)立的法人公司 每年只要完成對聯(lián)想控股董事會承諾的經(jīng)營指標(biāo)即可 今年神州數(shù)碼上市以后 我們要直接面對股東和投資人 他們最看重的是企業(yè)的投資回報(bào)率和自由現(xiàn)金流等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 這就要求我們管理者要徹底轉(zhuǎn)變我們以前只是考慮 毛利 銷售額 等單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的思維模式及經(jīng)營管理模式 將工作重心轉(zhuǎn)移到以為公司價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的KPI體系上來 郭總語 神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn) 制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題 原有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中于收入 利潤 風(fēng)險控制和人員效率 尤以利潤為重 未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn) 造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化 責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多 不完全相關(guān) 難以集中精力完成工作重點(diǎn)個人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán) 使考核標(biāo)準(zhǔn)各異 缺乏公司的整體一致性 對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整 以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部 事業(yè)部等新設(shè)機(jī)構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn) 原有體系存在問題舉例 KPI LTL子公司 稅前利潤銷售收入準(zhǔn)備金率人均收入人均利潤神州綜合指標(biāo) 70分30分10分4分6分 單純考核利潤 未考慮資本的運(yùn)作效率及價值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn) 通常受收入 銷售成本驅(qū)動 不宜與利潤掛鉤受多種因素制約 不如人均銷售收入反映人員運(yùn)作效率更為直接 與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項(xiàng)目非常多 難以突出重點(diǎn) 存在問題 KPI LAS子公司 稅前利潤銷售收入準(zhǔn)備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利 軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略 需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè) 主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤 這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運(yùn)指標(biāo) 如項(xiàng)目的收費(fèi)額高低和實(shí)際實(shí)現(xiàn)比例 以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例 1 看清楚公司的價值創(chuàng)造體系 看清楚各級組織的價值創(chuàng)造內(nèi)容 看清楚公司各級崗位的價值創(chuàng)造內(nèi)容2 看清楚公司的各級組織 各級崗位是否圍繞公司的整體價值創(chuàng)造目標(biāo)來工作3 看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)的 考核體系是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計(jì)的 大力推行KPI工作的目的 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KPI體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例 提綱 KPI是KeyPerformanceIndicator的縮寫 指 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 的特點(diǎn)和價值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值 定義 KeyPerformanceIndex關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 指衡量公司各崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo) 是業(yè)績合同的重要組成部分 是對工作目標(biāo)的有效分解和落實(shí) 是該崗位為公司創(chuàng)造價值的具體體現(xiàn) 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 在組織橫向和縱向保持一致性 1 KPI體系的理論基礎(chǔ)2 價值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3 KPI業(yè)績管理舉例4 投資回報(bào)的重要意義5 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6 KPI體系的作用 關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 1 KPI體系的理論基礎(chǔ)2 價值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3 KPI業(yè)績管理舉例4 投資回報(bào)的重要意義5 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6 KPI體系的作用 關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 公司統(tǒng)一用杜邦投資回報(bào)樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的聯(lián)系 投資回報(bào)率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 收入 費(fèi)用 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 毛利 1 KPI體系的理論基礎(chǔ)2 價值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3 KPI業(yè)績管理舉例4 投資回報(bào)的重要意義5 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6 KPI體系的作用 關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 投資回報(bào)率38 稅前利潤率3 8 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次 收入130000萬 毛利10000萬 費(fèi)用4800萬 應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天 存貨周轉(zhuǎn)54天 應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天 利潤 兩金合計(jì)250萬 應(yīng)收 收入 360 存貨 成本 360 應(yīng)付 成本 360 360 本期現(xiàn)金凈流入10萬元 稅前凈利4960萬元 營運(yùn)資本增加5000萬元 貸款額度增加50萬元 應(yīng)收凈額增加3000萬元 存貨凈額增加3000萬元 應(yīng)付凈額增加1000萬元 經(jīng)營性現(xiàn)金流為凈流出40萬元 1 KPI體系的理論基礎(chǔ)2 價值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3 KPI業(yè)績管理舉例4 投資回報(bào)的重要意義5 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6 KPI體系的作用 關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 總經(jīng)理 某事業(yè)部 組織結(jié)構(gòu)如下 銷售經(jīng)理 銷售員 市場部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 訂貨專員 配貨專員 資金管理 投資回報(bào)率 稅前利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 收入 毛利 費(fèi)用 應(yīng)收周轉(zhuǎn) 存貨周轉(zhuǎn) 應(yīng)付周轉(zhuǎn) 兩金 銷售毛利 政策性返點(diǎn) 市場費(fèi)用 訂貨控制 配貨控制 銷售員帳期控制 財(cái)務(wù)費(fèi)用 根據(jù)其業(yè)務(wù)流程 繪出其價值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下 根據(jù)對業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造過程的理解 分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動因素 其他銷售管理費(fèi)用 投資回報(bào)率38 稅前利潤率3 8 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天 收入130000萬 毛利10000萬毛利率7 7 費(fèi)用4800萬 應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天 存貨周轉(zhuǎn)54天 應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天 兩金合計(jì)250萬 分解收入3000萬 銷售毛利5 政策性返點(diǎn)2 7 市場費(fèi)用1000萬 訂貨控制 配貨控制 銷售員帳期控制36天 財(cái)務(wù)費(fèi)用1000萬 根據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況 對各級目標(biāo)分解 并確定各級指標(biāo)負(fù)責(zé)人如下 總經(jīng)理 銷售經(jīng)理 某銷售員 產(chǎn)品經(jīng)理 某銷售員 產(chǎn)品經(jīng)理 市場部經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 某銷售員 訂貨專員 配貨專員 銷售經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 其他銷售管理費(fèi)用2800萬 相關(guān)經(jīng)理 銷售 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品 銷售經(jīng)理 銷售 產(chǎn)品經(jīng)理 積壓處理 產(chǎn)品經(jīng)理 銷售收入 培訓(xùn)收入 市場份額 各平臺銷售收入 各業(yè)務(wù)員銷售收入 各大區(qū)銷售收入 培訓(xùn)員A 培訓(xùn)員B 培訓(xùn)員C 銷售助理 技術(shù)支持 市場分析 業(yè)績考核之價值樹分解 銷售毛利 MBO返點(diǎn) 成本調(diào)整 各平臺銷售毛利 各業(yè)務(wù)員銷售毛利 各大區(qū)銷售毛利 信用度 準(zhǔn)確度 銷售助理 技術(shù)支持 市場分析 業(yè)績考核之價值樹分解 期間費(fèi)用 銷售費(fèi)用 直接營運(yùn)費(fèi) 財(cái)務(wù)費(fèi)用 固定資產(chǎn)費(fèi) 廣告及宣傳費(fèi) 宣傳制作費(fèi) 市場活動費(fèi) 市場服務(wù)費(fèi) 市場合作資金返還 貸款額度 貸款利息 業(yè)績考核之價值樹分解 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 各平臺應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 各業(yè)務(wù)員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 各大區(qū)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 信用審查 欠款催收 業(yè)績考核之價值樹分解 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 北京周轉(zhuǎn) 安全庫存 退貨 維修 銷售統(tǒng)計(jì) 業(yè)績考核之價值樹分解 上海周轉(zhuǎn) 廣州周轉(zhuǎn) 香港周轉(zhuǎn) 積壓處理 運(yùn)貨周期 安全庫存 銷售統(tǒng)計(jì) 安全庫存 銷售統(tǒng)計(jì) 安全庫存 銷售統(tǒng)計(jì) 信用額度 實(shí)際信用期 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 業(yè)績考核之價值樹分解 可視化 可量化 相關(guān)聯(lián) 因素分解的三種境界 銷售收入 客戶滿意度 銷售員能力 驅(qū)動因素 目標(biāo)值 上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系 根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例 根據(jù)KPI價值樹 定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標(biāo)詞典 確定維護(hù)人員和維護(hù)周期 保證上述體系的運(yùn)轉(zhuǎn) 1 KPI體系的理論基礎(chǔ)2 價值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3 KPI業(yè)績管理舉例4 投資回報(bào)的重要意義5 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6 KPI體系的作用 關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 從三個角度看投資資本回報(bào)的重要意義 對各方而言 意味著利益能夠得到統(tǒng)一 對企業(yè)而言 意味著獲得效率 實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展 對各部門而言 意味著一致性的核心管理目標(biāo) 股市 客戶 員工 追求投資資本回報(bào) 才能使各方利益得到統(tǒng)一 要求企業(yè)創(chuàng)造相對其投資的最大回報(bào) 而不單是利潤總額要求企業(yè)創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報(bào) 而不單是短期利潤投資者更傾向追捧高效率的優(yōu)質(zhì)公司 客戶或合作伙伴更傾向于選擇具有長期競爭力的贏家公司 能夠長期合作的客戶 才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ) 投資本回報(bào)的提高意味著每股收益的增加 進(jìn)而能夠提高股票價值 許多員工也是企業(yè)的股權(quán)擁有者 優(yōu)質(zhì)公司得到股市認(rèn)同 員工利益才能得到保障 投資資本回報(bào)反映出投入 資本 與產(chǎn)出 盈利 的效率 資本的有限性是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn) 為資本提供回報(bào)是企業(yè)永恒的使命 追求資本回報(bào) 才能使企業(yè)獲得長久發(fā)展 提高投資資本回報(bào) 才能挖掘出企業(yè)的潛力 提高競爭能力 投資資本回報(bào) 利潤 投資資本 投資資本是投資人對企業(yè)的投入 投資資本總是有限度的 投資資本一定要求要有回報(bào) 毫無疑問 利潤是企業(yè)能力和地位的重要標(biāo)志 但是利潤只是對產(chǎn)出的衡量 并不反映經(jīng)營效率 不考慮投入產(chǎn)出效率 會使企業(yè)難以維持長久發(fā)展 權(quán)責(zé)發(fā)生制下 利潤包含著一定非現(xiàn)金收益 并不能完全反映企業(yè)價值的增加 投資資本回報(bào) 利潤 資本周轉(zhuǎn) 對各部門而言 意味著一致性的核心管理目標(biāo) 多種途徑 核心目的是提高投資資本回報(bào) 提高收入 增加規(guī)模 提高毛利 增加利潤 減少費(fèi)用 增加利潤 控制兩金 增加利潤 減少應(yīng)收 提高周轉(zhuǎn) 減少存貨 提高周轉(zhuǎn) 增加應(yīng)付 提高周轉(zhuǎn) 減少其他資產(chǎn) 提高周轉(zhuǎn) 收入 毛利 費(fèi)用 兩金 應(yīng)收 存貨 應(yīng)付 其他 1 KPI體系的理論基礎(chǔ)2 價值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3 KPI業(yè)績管理舉例4 投資回報(bào)的重要意義5 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6 KPI體系的作用 關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別 但目標(biāo)的來源與原來有區(qū)別 主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確 每個人的職責(zé)都明確指向 投資回報(bào) 價值樹中的具體分支上 每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值 在組織中占多大的分量 在哪些位置創(chuàng)造價值 應(yīng)量化 達(dá)到KPI時相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來 轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績 從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系 1 KPI體系的理論基礎(chǔ)2 價值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3 KPI業(yè)績管理舉例4 投資回報(bào)的重要意義5 崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6 KPI體系的作用 關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)用 銷售收入市場份額單元成本報(bào)廢率人工生產(chǎn)率 專注于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素運(yùn)用于公司的各個層次 用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績 損益 P L 投資資本回報(bào)率 ROIC 經(jīng)濟(jì)利潤 EP 資本充足度清償能力 衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績 凈現(xiàn)值 NPV 貼現(xiàn)現(xiàn)金流 DCF 評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長期利弊的權(quán)衡 股價加權(quán)平均資本 WACC 評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度 建立KPI體系的過程 實(shí)際上是把公司 本部的年度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術(shù)層層落實(shí)的過程 而且是目標(biāo)指向非常明確一致的落實(shí)過程 形成整個公司的價值場 所有的目標(biāo)都指向 投資回報(bào)率 企業(yè)目標(biāo) KPI視圖 企業(yè)目標(biāo) 投資回報(bào)率 1 它首先是一個戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具 要求所有經(jīng)營者針對 收入 毛利 費(fèi)用 周轉(zhuǎn) 等六個重要財(cái)務(wù)指標(biāo) 分析業(yè)務(wù)工作的關(guān)鍵要素和要做的重要舉措 然后把任務(wù)分解到人員 2 它是一個過程監(jiān)控和指導(dǎo)的工具 要求經(jīng)營者針對這個價值樹中的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵舉措監(jiān)控業(yè)務(wù)行進(jìn)過程 發(fā)現(xiàn)問題時能比較準(zhǔn)確的知道是什么環(huán)節(jié)的問題并有針對性的提出指導(dǎo)意見 它還能讓上級經(jīng)營者清楚地看到下級經(jīng)營者的問題在哪里 KPI是一個重要的管理工具 3 它是一個總結(jié)的工具 它要求經(jīng)營者按照價值樹這個統(tǒng)一語言來總結(jié)自己的工作 有助于管理人員的成長 4 它能夠讓各級員工都明白自己的工作價值在哪里 因此更能發(fā)揮主觀能動性 5 讓管理者據(jù)此設(shè)計(jì)出合理的激勵方案 KPI是一個重要的管理工具 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KPI體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例 提綱 KPI體系 KPI體系創(chuàng)建 KPI體系運(yùn)行 關(guān)鍵指標(biāo) 權(quán)重分配 目標(biāo)數(shù)值 評分標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 數(shù)據(jù)來源 KPI體系創(chuàng)建要素 KPI體系 KPI體系創(chuàng)建 KPI體系運(yùn)行 KPI執(zhí)行報(bào)告 經(jīng)營分析 DSS數(shù)據(jù)支持 關(guān)鍵指標(biāo) 權(quán)重分配 目標(biāo)數(shù)值 評分標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)模塊 目標(biāo)模塊 規(guī)則模塊 KPI體系創(chuàng)建要素 KPI體系創(chuàng)建 KPI體系運(yùn)行 KPI執(zhí)行報(bào)告 經(jīng)營分析 DSS數(shù)據(jù)支持 KPI體系 關(guān)鍵指標(biāo) 權(quán)重分配 目標(biāo)數(shù)值 評分標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)模塊 目標(biāo)模塊 規(guī)則模塊 規(guī)劃預(yù)算 KPI辭典 部門大預(yù)算 崗位價值目標(biāo) 高中級 其他 KPI體系創(chuàng)建要素 KPI體系創(chuàng)建 KPI體系運(yùn)行 KPI執(zhí)行報(bào)告 經(jīng)營分析 DSS數(shù)據(jù)支持 KPI體系 關(guān)鍵指標(biāo) 權(quán)重分配 目標(biāo)數(shù)值 評分標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)模塊 目標(biāo)模塊 規(guī)則模塊 價值樹視圖 規(guī)劃預(yù)算 KPI辭典 部門大預(yù)算 崗位價值目標(biāo) 高中級 其他 KPI體系創(chuàng)建要素 KPI體系創(chuàng)建 KPI體系運(yùn)行 KPI執(zhí)行報(bào)告 經(jīng)營分析 DSS數(shù)據(jù)支持 KPI體系 內(nèi)部分解 方法流程 關(guān)鍵指標(biāo) 權(quán)重分配 目標(biāo)數(shù)值 評分標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)算公式 指標(biāo)口徑 數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)模塊 目標(biāo)模塊 規(guī)則模塊 規(guī)劃預(yù)算 KPI辭典 部門大預(yù)算 崗位價值目標(biāo) 高中級 其他 關(guān)鍵突破點(diǎn) KPI體系創(chuàng)建要素 KPI體系創(chuàng)建 KPI體系運(yùn)行 KPI執(zhí)行報(bào)告 經(jīng)營分析 DSS數(shù)據(jù)支持 KPI體系 價值樹視圖 內(nèi)部分解 方法流程 投資回報(bào)率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費(fèi)用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念 它能告訴我們 僅是價值樹前端基本架構(gòu) 投資回報(bào)率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費(fèi)用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價值樹前端 樹干 價值樹后端 樹杈 樹根 價值樹視圖 用于建立價值樹 具有功能 1 具有四個維度分解 因素 責(zé)任 時間 數(shù)值2 形成從高到低 從前到末 橫貫一體3 建立層級之間的鏈接關(guān)系 以及與上下價值樹的關(guān)系4 通過測算 系統(tǒng)適配 5 映像價值過程 PI 5 定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線 KPI 責(zé)任模塊 集團(tuán)價值樹 本部價值樹 事業(yè)部價值樹 責(zé)任連接 責(zé)任模塊 責(zé)任模塊 責(zé)任連接 我們需要什么樣的KPI 不同的組織需要不同的KPI 我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值 因此 每一個單位 無論業(yè)務(wù)和職能 都要建立一棵 價值樹 每個成員都要成為價值樹的枝杈 從而搭建起神州數(shù)碼的總體價值樹 這棵樹 以投資資本回報(bào)為龍頭 按照價值產(chǎn)出因素 崗位責(zé)任人員 完成時間要求三個維度逐級分解 定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn) 直至價值樹的末端 亦即我們認(rèn)識和把握的 邊際 這棵樹 不是一般的目標(biāo)管理 也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版 而是貫穿到底的價值管理 價值創(chuàng)造是它的核心靈魂 這棵樹 應(yīng)該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價值創(chuàng)造的全部過程 因此 它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程 職責(zé)履行 的價值范疇中的數(shù)字化映像 并且應(yīng)是層級分明 無縫鏈接 這棵樹 應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線 通過對此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制 使整個價值樹在各個層級 各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配 這棵樹 以投資資本回報(bào)為龍頭 并逐級 逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài) 在高端 崗位 前端 組織 綜合性 財(cái)務(wù)性 比率性指標(biāo)較多 在低端 后端 單性性 業(yè)務(wù)性 水平性指標(biāo)較多 這棵樹 直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖 既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系 又能直觀地展現(xiàn)出 由誰 在什么時間 通過什么驅(qū)動因素 創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出 因此 它應(yīng)具有覆蓋功能 描述功能 測算功能 適配功能 檢驗(yàn)功能 沒有這個視圖 我們很難憑空建立 拓展 把握和平衡這么復(fù)雜的思維 難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系 沒有這個工具 我們很難輔導(dǎo) 支持 推進(jìn)和驗(yàn)收各個部門KPI的深化工作 這棵樹 應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算 崗位職責(zé) 分析監(jiān)控 激勵考核等各項(xiàng)管理 將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合 因此 它既是業(yè)績的顯示器 也是規(guī)劃預(yù)算 崗位設(shè)置 激勵考評的指示工具 我們需要什么樣的KPI KPI視圖的功能 1 層層分解公司目標(biāo) 形成整個公司的 價值場 企業(yè)目標(biāo) KPI視圖 企業(yè)目標(biāo) KPI視圖的功能 2 系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績 通過選擇指標(biāo) 組合 達(dá)到最優(yōu) KPI視圖的功能 3 明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑 提高管理的有效性 KPI視圖的功能 4 通過可視透明的視圖 使個人經(jīng)驗(yàn)制度化和體系化 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KPI體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例 提綱 1 部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2 部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3 部門業(yè)務(wù)流程情況描述4 收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書 1 收集資料 投資資本回報(bào)率 盈利能力比率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率 盈利能力構(gòu)成 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成 現(xiàn)金流構(gòu)成 收入驅(qū)動分解 毛利驅(qū)動分解 費(fèi)用驅(qū)動分解 兩金驅(qū)動分解 周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解 驅(qū)動分解 第二級 第一級 第三級 第四級 2 建立框架 移栽樹干 價值樹樹干 價值樹的前端為 樹干 主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解 各本部之間具有通用性 可以直接 移栽 在每個節(jié)點(diǎn)上至少定義三個因素 指標(biāo) 責(zé)任人 目標(biāo)值事業(yè) 本 部班子成員的職責(zé)與價值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系 避免責(zé)任的重疊或缺位 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成 存貨周轉(zhuǎn)分解 第三級 第四級 是價值樹的核心部分 與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān) 是深化KPI成敗的關(guān)鍵 分解的三種方法 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解 時間進(jìn)度分解 我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合 而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解 訂貨 配貨 積壓處理 人員1 人員2 人員3 人員4 第五級 第六級 3 細(xì)化分支 從樹枝到葉片 驅(qū)動因素分解 盈利能力構(gòu)成 收入驅(qū)動分解 第三級 第四級 是價值樹的核心部分 與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān) 是深化KPI成敗的關(guān)鍵 分解的三種方法 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解 時間進(jìn)度分解 我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合 而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解 平臺1 平臺2 平臺3 人員1 人員2 人員3 人員4 第五級 第六級 3 細(xì)化分支 從樹枝到葉片 責(zé)任人員分解 3 細(xì)化分支 從樹枝到葉片 可視化 可量化 可明確衡量對上級指標(biāo)的影響 因素分解的三種境界 市場服務(wù)費(fèi) 信用額度 銷售預(yù)測 驅(qū)動因素 目標(biāo)值 上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系 各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細(xì)化分解 各個分枝是否都分解到可視的邊際 各個指標(biāo)是否互相獨(dú)立 所有各項(xiàng)驅(qū)動因素是否都有確定的人員控制 3 細(xì)化分支 從樹枝到葉片 自上而下 將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點(diǎn)上 自下而上 將各級計(jì)劃目標(biāo)逐級匯總 4 匹配賦值 價值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級下達(dá)與下級匯總的匹配 5 提取合同 1 KPI生成 2 KPI篩選 3 賦予權(quán)重 ROIC分解 關(guān)鍵成功因素 KPI矩陣 KPIabcdef 崗位1 2 3 4 5 KPI A B C 權(quán)重分配 4 成生合同 6 編制詞典 每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容 指標(biāo)名稱 定義公式 目標(biāo)值 打分規(guī)則 數(shù)據(jù)來源 適用范圍 考核周期 示例 總裁室成員KPI詞典 7 系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù) 1 由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2 由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告3 由誰定期對KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善 指標(biāo) 數(shù)值 權(quán)重 打分規(guī)則等 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn)建立KPI體系的步驟投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例 提綱 71 6600萬胡樹云30蘭曦 閆國榮40 網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI 投資資本回報(bào)率 息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率 折扣回傭后銷售毛利 費(fèi)用 銷售收入 折扣回傭前毛利率 折扣回傭 X 北方大區(qū) 西區(qū) 華東大區(qū) 華南大區(qū) MBO返點(diǎn) Fulfill回傭 降價保護(hù) 13 33億胡樹云15 閆國榮25 6 6次 年胡樹云15 閆國榮10 32 7 胡樹云20蘭曦 閆國榮 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 流動資金周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率 華中區(qū) 需視廠商政策而定 無法預(yù)測 10 無法預(yù)測 原因同上閆國榮 吳新建 丁赭 6168 7萬胡樹云 蘭曦 閆國榮 5176 7萬閆國榮 992萬閆國榮 直接營運(yùn)費(fèi) 市場發(fā)展費(fèi) 間接營運(yùn)費(fèi) 人力資源費(fèi) 固定資產(chǎn)費(fèi) 13028 7萬胡樹云蘭曦閆國榮 兩金計(jì)提 260萬閆國榮 吳新建 王俊峰 銷售收入 13 33億胡樹云15 閆國榮25 X 222 6萬胡樹云 蘭曦 72 6600萬胡樹云30蘭曦 閆國榮40 網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI 投資資本回報(bào)率 息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率 折扣回傭后銷售毛利 費(fèi)用 銷售收入 折扣回傭前毛利率 折扣回傭 X 北方大區(qū) 西區(qū) 華東大區(qū) 華南大區(qū) MBO返點(diǎn) Fulfill回傭 降價保護(hù) 13 33億胡樹云15 閆國榮25 6 6次 年胡樹云15 閆國榮10 32 7 胡樹云20蘭曦 閆國榮 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 流動資金周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率 華中區(qū) 需視廠商政策而定 無法預(yù)測 10 無法預(yù)測 原因同上閆國榮 吳新建 丁赭 6168 7萬胡樹云 蘭曦 閆國榮 5176 7萬閆國榮 992萬閆國榮 直接營運(yùn)費(fèi) 市場發(fā)展費(fèi) 間接營運(yùn)費(fèi) 人力資源費(fèi) 固定資產(chǎn)費(fèi) 13028 7萬胡樹云蘭曦閆國榮 兩金計(jì)提 260萬閆國榮 吳新建 王俊峰 銷售收入 13 33億胡樹云15 閆國榮25 X 222 6萬胡樹云 蘭曦 銷售收入 西區(qū) 華東大區(qū) 華南大區(qū) 華中區(qū) 13 33億胡樹云15 閆國榮25 北方大區(qū) 沈陽 濟(jì)南 北京 西安 成都 南京 上海 含杭州 深圳 福州 廣州 武漢 5 92億李大慶40 1 01億李大慶40 3 38億黃晨40 2 6億盧昌40 0 42億王平40 5億葉海強(qiáng)20 0 42億李術(shù)全20 0 5億王福良20 0 67億倪慶紅20 0 34億周寧20 2 88億邵肖明33 0 5億陳亮33 1 24億徐浩波30 0 35億徐宇輝30 1 01億馬力30 李偉權(quán)30 0 42億王平40 74 6600萬胡樹云30蘭曦 閆國榮40 網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI 投資資本回報(bào)率 息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率 折扣回傭后銷售毛利 費(fèi)用 銷售收入 折扣回傭前毛利率 折扣回傭 X 北方大區(qū) 西區(qū) 華東大區(qū) 華南大區(qū) MBO返點(diǎn) Fulfill回傭 降價保護(hù) 13 33億胡樹云15 閆國榮25 6 6次 年胡樹云15 閆國榮10 32 7 胡樹云20蘭曦 閆國榮 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 流動資金周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率 華中區(qū) 需視廠商政策而定 無法預(yù)測 10 無法預(yù)測 原因同上閆國榮 吳新建 丁赭 6168 7萬胡樹云 蘭曦 閆國榮 5176 7萬閆國榮 992萬閆國榮 直接營運(yùn)費(fèi) 市場發(fā)展費(fèi) 間接營運(yùn)費(fèi) 人力資源費(fèi) 固定資產(chǎn)費(fèi) 13028 7萬胡樹云蘭曦閆國榮 兩金計(jì)提 260萬閆國榮 吳新建 王俊峰 銷售收入 13 33億胡樹云15 閆國榮25 X 222 6萬胡樹云 蘭曦 費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 銷售費(fèi)用 直接營運(yùn)費(fèi) 市場發(fā)展費(fèi) 間接營運(yùn)費(fèi) 人力資源費(fèi) 固定資產(chǎn)費(fèi) 6168 7萬胡樹云 蘭曦 閆國榮 5176 7萬閆國榮 992萬閆國榮 3436 33萬閆國榮 400萬丁赭 735 85萬閆國榮 1148 26萬閆國榮 256 25萬閆國榮 市場活動費(fèi) 宣傳制作費(fèi) 廣告及宣傳費(fèi) 市場服務(wù)費(fèi) 市場合作資金返還 500