淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用_畢業(yè)論文.doc

大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）模板 網(wǎng)絡(luò)高等教育本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設(shè) 計(jì)） 題 目：淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用以JB公司為例學(xué)習(xí)中心： 奧鵬遠(yuǎn)程教育沈陽(yáng)學(xué)習(xí)中心（直屬）層 次： ?？破瘘c(diǎn)本科 專 業(yè)： 工商管理 年 級(jí)： 2011年春季 學(xué) 號(hào)： 學(xué) 生： 指導(dǎo)教師： 完成日期： 2013年 3 月 18 日 III淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用以JB公司為例內(nèi)容摘要目前，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程日益加快，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，就必須重視人力資源管理，必須采用員工激勵(lì)機(jī)制來(lái)吸引人才，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中具有重要的戰(zhàn)略地位，建立健全有效的激勵(lì)機(jī)制是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要措施。激勵(lì)機(jī)制的建立和完善可以增強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，能夠正確引導(dǎo)員工，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)立于不敗之地。本論文采用了文獻(xiàn)研究法和對(duì)比分析等方法，以JB公司的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建問(wèn)題作為研究對(duì)象，從JB公司的實(shí)際情況出發(fā)，分析目前JB公司的員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，結(jié)合相關(guān)管理理論以及激勵(lì)機(jī)制理論的研究成果，總結(jié)出JB公司構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的原則及需改進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理；JB公司目 錄引 言11 激勵(lì)機(jī)制理論概述31.1 激勵(lì)機(jī)制的含義與內(nèi)容31.1.1 激勵(lì)機(jī)制的含義31.1.2 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容41.2 激勵(lì)機(jī)制的基本理論51.2.1激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用51.2.2激勵(lì)機(jī)制的致弱作用51.3 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程61.3.1 雙向交流61.3.2 各自選擇行為61.3.3 階段性評(píng)價(jià)61.3.4 年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配61.3.5 比較與再交流61.4 現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性71.4.1激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效71.4.2激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量72 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制分析82.1 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀82.2 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題82.2.1 激勵(lì)機(jī)制不健全82.2.2 激勵(lì)形式和手段單一92.2.3 績(jī)效考核制度不科學(xué)92.2.4 缺少健全完善的企業(yè)文化92.3 企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)92.3.1 健全一個(gè)系統(tǒng)性的激勵(lì)機(jī)制92.3.2 創(chuàng)新激勵(lì)形式和手段92.3.3 完善薪酬、績(jī)效考核體系102.3.4 營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化103 JB公司激勵(lì)機(jī)制分析113.1 JB公司簡(jiǎn)介113.2 JB公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀113.2.1 薪酬制度113.2.2 福利制度113.2.3 培訓(xùn)制度113.2.4 績(jī)效考核123.2.5 企業(yè)文化123.3 JB公司激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題123.3.1 沒(méi)有建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)體系123.3.2 缺乏完善的培訓(xùn)體系123.3.3 沒(méi)有完善的績(jī)效考核和晉升制度133.3.4 忽視非物質(zhì)性的激勵(lì)133.3.5 管理人員自身素質(zhì)和管理意識(shí)不夠133.3.6 缺乏一個(gè)明確的、科學(xué)地激勵(lì)機(jī)制133.4 JB公司完善激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議143.4.1 建立科學(xué)的薪酬機(jī)制143.4.2 加強(qiáng)培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系143.4.3 建立科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)153.4.4 管理者要提高自身素質(zhì)，提高管理意識(shí)163.4.5 實(shí)行差異化激勵(lì)，重視精神激勵(lì)163.4.6 構(gòu)建一個(gè)科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制17結(jié) 論18參考文獻(xiàn)19引 言國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)后，昭示著新一輪國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈變革已經(jīng)到來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)格局也迎來(lái)一場(chǎng)全新的洗牌?，F(xiàn)在，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，依然是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，黨的十八大報(bào)告在論述加快完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式時(shí)明確提出，要實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)在新時(shí)代發(fā)展的迫切要求。隨著改革開(kāi)放的不斷深入和國(guó)家對(duì)個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)方針政策的演變，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比例越來(lái)越大，成為拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的最主要力量。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立和完善、WTO的加入，使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代一去不返。相反，民營(yíng)企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏，究其根本是人力資源管理的問(wèn)題制約民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，而激勵(lì)是人力資源管理的核心，所以構(gòu)建并運(yùn)行科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制，成為促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展的一項(xiàng)迫在眉睫的任務(wù)。企業(yè)管理越來(lái)越重視科學(xué)化和人性化，激勵(lì)理論作為現(xiàn)代管理的一個(gè)重要組成部分，也印證這一趨勢(shì)。在實(shí)踐中，激勵(lì)理論因具有較高的工具價(jià)值而日益受到重視。特別是近幾十年來(lái)它被西方管理界廣泛運(yùn)用到企業(yè)管理中去，使其勞資關(guān)系得到不斷調(diào)整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性從而推動(dòng)了資本主義的向前發(fā)展。而我國(guó)，由于對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)與研究比較晚，正視激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要性并把它運(yùn)用到管理中去也是近二十幾年，同時(shí)由于我國(guó)仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的過(guò)渡時(shí)期，企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業(yè)激勵(lì)工作仍沒(méi)有得到足夠的重視，激勵(lì)手段相當(dāng)落后、片面、簡(jiǎn)單，企業(yè)職工的積極性也沒(méi)有充分地發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日益下滑。為此，當(dāng)務(wù)之急就是要借鑒和運(yùn)用西方的激勵(lì)理論，使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實(shí)際，有利于真正持久的調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工積極性和主動(dòng)性的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。本文通過(guò)對(duì)激勵(lì)理論和激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論的闡述，并結(jié)合JB公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的分析和研究，探索構(gòu)建JB企業(yè)科學(xué)高效的激勵(lì)機(jī)制的方法，提高人力資源管理水平，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全文共分三章引言主要介紹論文研究背景、意義及研究?jī)?nèi)容，對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行綜述、構(gòu)建論文主要研究框架、闡述論文研究思路與方法。第一章，激勵(lì)機(jī)制理論概述，包括激勵(lì)理論，激勵(lì)機(jī)制的含義與內(nèi)容、激勵(lì)機(jī)制的基本理論、運(yùn)行過(guò)程及現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性。第二章，對(duì)我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究分析，包含我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題及企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。第三章，以JB公司為例，分析激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀、存在問(wèn)題、提出解決問(wèn)題方案，建立科學(xué)高效的激勵(lì)機(jī)制。本文在總結(jié)國(guó)內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制基本理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合JB公司激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，遵循激勵(lì)機(jī)制的原理，對(duì)JB公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究分析，找出問(wèn)題所在，提出JB公司激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化方案。根據(jù)這一思路建立了論文框架結(jié)構(gòu)圖1-1如下：JB公司激勵(lì) 機(jī)制分析激勵(lì)機(jī)制 理論概述我國(guó)企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制分析結(jié)論 和展望圖1-1論文框架結(jié)構(gòu)圖撰寫(xiě)此文目的是想針對(duì)JB公司構(gòu)建一套科學(xué)、高效的激勵(lì)機(jī)制體系，在此激勵(lì)機(jī)制下探討具體激勵(lì)措施的效果及適用性，以實(shí)現(xiàn)避免目前民營(yíng)制造企業(yè)在激勵(lì)實(shí)施中的誤區(qū)及弊端，真正做到調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，提高組織效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在避免企業(yè)人才流失的基礎(chǔ)上，使人才為企業(yè)所用，企業(yè)為人才所向往的目的。1 激勵(lì)機(jī)制理論概述1.1 激勵(lì)機(jī)制的含義與內(nèi)容1.1.1 激勵(lì)機(jī)制的含義激勵(lì)指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。從組織行為學(xué)的角度來(lái)看，激勵(lì)就是激發(fā)、引導(dǎo)、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程，而組織成員的努力是以能夠滿足個(gè)體的某些需要為前提條件的。激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以提高組織的效率。1機(jī)制原指機(jī)器、機(jī)體的構(gòu)造和工作原理、功能及相互聯(lián)系。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，機(jī)制指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)原理以及內(nèi)在的本質(zhì)的工作方法，在管理學(xué)中，機(jī)制則指工作系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的構(gòu)造功能和相互聯(lián)系。2激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱激勵(lì)制度（Motivation System）是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。激勵(lì)機(jī)制是依據(jù)組織目標(biāo)，在分析管理者需求與動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，通過(guò)組織管理資源的合理配置及管理方式的優(yōu)化組合，制定必要的監(jiān)控手段及可實(shí)施、可執(zhí)行的制度，所形成的能夠長(zhǎng)期激勵(lì)被管理者行為的相對(duì)固定化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范。激勵(lì)機(jī)制是組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)將各種激勵(lì)因素和激勵(lì)手段有規(guī)律組合起來(lái)對(duì)激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生激勵(lì)作用的規(guī)范完整的框架系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制明確為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提倡的是什么，反對(duì)的是什么，對(duì)哪些行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些行為進(jìn)行處罰，獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的力度怎樣，如何實(shí)施等，是一整套有關(guān)激勵(lì)的規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲條例、實(shí)施細(xì)則的框架3。激勵(lì)機(jī)制可以表現(xiàn)為法律法規(guī)、公司規(guī)章制度、合同或協(xié)議等多種形式。激勵(lì)機(jī)制不僅要求激勵(lì)的人性化，同時(shí)強(qiáng)調(diào)管理的制度化，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間的相互作用。激勵(lì)機(jī)制就是激勵(lì)主體運(yùn)用激勵(lì)杠桿調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體積極性的相關(guān)制度和工作方式。主要通過(guò)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一直處于最佳狀態(tài)，從而使組織實(shí)現(xiàn)以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。因此建立科學(xué)合理的用人激勵(lì)機(jī)制，才能營(yíng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，人盡其才的良好環(huán)境，才能提高人力資源的管理效率，才能推動(dòng)組織的健康發(fā)展。激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工需求是多種多樣的，激勵(lì)因素也是多方面的，主要包括物質(zhì)激勵(lì)因素和精神激勵(lì)因素?，F(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在以人為本的基礎(chǔ)上，即建立在尊重人、尊重人的需要、滿足人的需要基礎(chǔ)上;應(yīng)建立以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)、精神激勵(lì)為輔助的，綜合采取各種激勵(lì)手段的組合激勵(lì)機(jī)制。1.1.2 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）誘導(dǎo)因素集合：誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在對(duì)員工個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的實(shí)際情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。（2）行為導(dǎo)向制度：它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)一性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。（3）行為幅度制度：它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。（4）行為時(shí)空制度：它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。（5）行為歸化制度：行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。 1.2 激勵(lì)機(jī)制的基本理論激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。 1.2.1激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。 1.2.2激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。1.3 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱之為全過(guò)程激勵(lì)模式。1.3.1 雙向交流這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。1.3.2 各自選擇行為通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_(kāi)始工作。1.3.3 階段性評(píng)價(jià)階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。1.3.4 年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。1.3.5 比較與再交流在這一步，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。全過(guò)程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。 1.4 現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性1.4.1激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。從“績(jī)效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。 P=f(MAbE) P-個(gè)人工作績(jī)效M-激勵(lì)水平（積極性） Ab-個(gè)人能力 E-工作環(huán)境4 1.4.2激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，由此，便有了隨身聽(tīng)的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。 由此可見(jiàn)，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。2 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制分析2.1 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀當(dāng)前，隨著國(guó)際金融危機(jī)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)負(fù)面影響的逐步加深，我國(guó)中小企業(yè)陷入了艱難的境地，要想走出這艱難的境地，不僅依賴于企業(yè)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，還依賴于企業(yè)激勵(lì)制度的不斷創(chuàng)新和完善，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，全心全意為企業(yè)服務(wù)。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)中仍然存在著諸多陳舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念和現(xiàn)象，新型的激勵(lì)機(jī)制尚未形成。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)有復(fù)合型人才，而由于體制的陳舊，企業(yè)辛苦培養(yǎng)出來(lái)的人才在競(jìng)爭(zhēng)中流失，這在技術(shù)含量較高的企業(yè)中較為突出。原因是多方面的，但根本原因是現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的復(fù)合型人才的需要。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制按內(nèi)容激勵(lì)可分為:物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì);按性質(zhì)可分為:正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)；按形式可分為:內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)；按激勵(lì)發(fā)揮效用的時(shí)間長(zhǎng)短可分為短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)等等。每種激勵(lì)方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這就需要企業(yè)管理者在具體操作過(guò)程中結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合不同激勵(lì)對(duì)象各自的需求特點(diǎn)辨證地采取相應(yīng)的激勵(lì)方式，以達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。每一種激勵(lì)方法就像個(gè)網(wǎng)眼，各種方法結(jié)合在一起才構(gòu)成一張激勵(lì)之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。目前我國(guó)企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用也是越來(lái)越重視，并收到一定的效果，但相對(duì)于外資企業(yè)還有一定的差距。2.2 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題在一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)中，激勵(lì)關(guān)系的性質(zhì)、狀態(tài)和影響決定著企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的程度，影響和決定著企業(yè)人力資源利用的效率。從整體上來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)利用其產(chǎn)權(quán)制度上的優(yōu)勢(shì)，以高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，靈活的報(bào)酬激勵(lì)手段，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的激勵(lì)關(guān)系做出高效的安排。但目前許多民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)關(guān)系給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的效率，通常與民營(yíng)企業(yè)的初期和小規(guī)模階段的要求相適應(yīng)，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展大規(guī)模、多元化發(fā)展的高級(jí)階段時(shí)，原有的激勵(lì)機(jī)制不適應(yīng)企業(yè)的要求，特別是稀缺性人力資本的獲取和利用的效率不高5。2.2.1 激勵(lì)機(jī)制不健全 主要表現(xiàn)為人才引進(jìn)機(jī)制不科學(xué)；培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制不足；薪酬激勵(lì)機(jī)制欠缺等。企業(yè)為站的先機(jī)，都渴求招收到高素質(zhì)、高水平的復(fù)合型人才，但是在招聘過(guò)程中沒(méi)有明確的招聘要求，后期的培訓(xùn)沒(méi)有明確的目標(biāo)，且無(wú)法利用薪酬激勵(lì)來(lái)留住人才。 2.2.2 激勵(lì)形式和手段單一 多數(shù)企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解十分片面。我國(guó)企業(yè)采用的激勵(lì)形式多數(shù)以激勵(lì)力度不夠強(qiáng)的工資、獎(jiǎng)金、年薪制等為主。而股票期權(quán)和管理者持股等有效激勵(lì)方式并不常見(jiàn)。此外，我國(guó)目前只重視如年薪制等物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。不能從根本上調(diào)動(dòng)員工的熱情，員工缺乏忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感。6 2.2.3 績(jī)效考核制度不科學(xué)缺乏一套完善健全的員工業(yè)績(jī)考核機(jī)制，績(jī)效考核體系缺乏規(guī)范化、定量化，一是指標(biāo)模糊、考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標(biāo)；7 二是缺乏適用性，考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，考核沒(méi)有和員工的升職進(jìn)行掛鉤，嚴(yán)重地打擊了員工工作的積極性。 2.2.4 缺少健全完善的企業(yè)文化 目前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無(wú)法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來(lái)，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價(jià)值觀，主人翁意識(shí)不強(qiáng)，成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)瓶頸。2.3 企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 2.3.1 健全一個(gè)系統(tǒng)性的激勵(lì)機(jī)制 首先應(yīng)明確構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本的管理理念，建立規(guī)范化的招聘和培訓(xùn)體系，綜合利用各種激勵(lì)手段，建立人性化，系統(tǒng)化，全方位的激勵(lì)新機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。過(guò)程檢查與及時(shí)糾偏相結(jié)合，在激勵(lì)機(jī)制中，并不僅僅是為了激勵(lì)而激勵(lì)，而是用激勵(lì)來(lái)更好地促進(jìn)與保障企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8 2.3.2 創(chuàng)新激勵(lì)形式和手段 首先，物質(zhì)與精神激勵(lì)兼顧，實(shí)行全面激勵(lì)，促使?jié)撃艿拈_(kāi)發(fā)在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，注重給予精神激勵(lì)，片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當(dāng)物質(zhì)需求得到滿足后，人們的需求會(huì)向更高層次發(fā)展，即精神需求，單純的物質(zhì)激勵(lì)或精神激勵(lì)都難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，只有二者相結(jié)合，即在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上；再次，創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的公平的激勵(lì)機(jī)制，在加大懲罰力度的同時(shí)，要注意獎(jiǎng)懲分明；最后，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性，提高員工素質(zhì)和自我激勵(lì)根據(jù)需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應(yīng)根據(jù)員工的需求類型，對(duì)癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵(lì)，從而提高員工的工作積極性。 2.3.3 完善薪酬、績(jī)效考核體系 員工的薪酬必須改變?cè)械囊坏肚械哪Ｊ?，?yīng)該根據(jù)發(fā)展的需要，將員工的薪酬分為基本和績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)兩部分，建立動(dòng)態(tài)的激勵(lì)薪酬機(jī)制，幫助員工提高工作的績(jī)效，具體的來(lái)講，員工薪酬激勵(lì)應(yīng)該包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩部分，在固定薪酬里面主要應(yīng)該從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等幾個(gè)方面對(duì)各崗位進(jìn)行均衡的考核；而對(duì)于浮動(dòng)薪酬部分要根據(jù)個(gè)人的工作崗位的具體情況從個(gè)人成長(zhǎng)基金和績(jī)效。 2.3.4 營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化 首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵(lì)手段，聽(tīng)取不同崗位，不同階層員工的意見(jiàn)與建議，其次，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。注意做好員工的思想工作，加強(qiáng)員工間的理解與溝通，促進(jìn)員工間的和諧與協(xié)調(diào)。再次，要采取措施，鼓勵(lì)創(chuàng)新。應(yīng)采取多種有效手段，不斷激勵(lì)員工，開(kāi)拓創(chuàng)新。9在企業(yè)文化指導(dǎo)下進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工自身的發(fā)展成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)通過(guò)完善和有效執(zhí)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，增進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)隊(duì)伍，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)全面協(xié)調(diào)發(fā)展提供高質(zhì)量的公共管理和公共服務(wù)。3 JB公司激勵(lì)機(jī)制分析3.1 JB公司簡(jiǎn)介JB公司于2007年注冊(cè)成立。是由常州華晨鑄造有限公司、金杯汽車股份有限公司、沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué)科技園有限公司合資組建的鎂/鋁合金汽車部件生產(chǎn)企業(yè)。公司目前占地面積15000，資產(chǎn)總值5000余萬(wàn)元，現(xiàn)有員工298人，擁有大型鑄造壓鑄機(jī)12臺(tái)套以及完備的生產(chǎn)中心24臺(tái)套，具有年產(chǎn)500萬(wàn)件壓鑄件，年產(chǎn)儲(chǔ)氣筒20萬(wàn)支，年產(chǎn)汽車工裝檢具800標(biāo)套的生產(chǎn)能力。公司始終把滿足客戶需要作為我們工作的最終目標(biāo)，多年來(lái)，公司不懈提高自身素質(zhì)，堅(jiān)持設(shè)備更新及工藝革新，滿足近乎苛刻的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，建立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心，采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)（CAD/CAE/CAM）；設(shè)立了專門(mén)的產(chǎn)品檢測(cè)中心，配備三座標(biāo)測(cè)量機(jī)、光譜分析儀、X射線探傷儀等一系列檢測(cè)設(shè)備。公司已經(jīng)具備完整的技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)制造體系。并取得美國(guó)GM、加拿大MAGNA、DECOMA的供應(yīng)商資格。是美國(guó)通用在中國(guó)采購(gòu)鎂合金汽車部件的第一家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；癁閲?guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)配套，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。3.2 JB公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀JB公司為了激勵(lì)企業(yè)員工努力工作，激發(fā)工作積極性與創(chuàng)造性，先后出臺(tái)了激勵(lì)制度，實(shí)施了多項(xiàng)激勵(lì)措施，取得了一定的效果，以下介紹JB公司實(shí)行的幾種激勵(lì)措施。3.2.1 薪酬制度JB公司現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)由工齡工資、崗位工資、效益工資、補(bǔ)助、和年終獎(jiǎng)五部分組成；其中前四項(xiàng)工資均與員工的績(jī)效無(wú)關(guān)，但是占員工工資的90%左右，此外，員工的工資差別主要來(lái)自工齡工資和崗位工資。與同類企業(yè)相比，JB公司的工資比較穩(wěn)定，處于中等水平。3.2.2 福利制度JB公司根據(jù)國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，給員工繳納五險(xiǎn)一金；節(jié)日發(fā)放福利，每年一次體檢。3.2.3 培訓(xùn)制度JB公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到提高員工的個(gè)人素質(zhì)對(duì)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的，也是員工發(fā)展所需要的，故公司定期給員工安排相應(yīng)的培訓(xùn)課程，以提高員工的專業(yè)水平和個(gè)人素養(yǎng)。培訓(xùn)類型以內(nèi)訓(xùn)為主，一般課時(shí)安排較短，課程較少。3.2.4 績(jī)效考核JB公司每月對(duì)各部員工進(jìn)行一次考核，但考核項(xiàng)目不明確，不好量化打分，只能憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好打分，導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確?？己梭w系不夠完善，沒(méi)有制定嚴(yán)格考核制度，考核時(shí)間隨意，員工積極性不高，敷衍了事。3.2.5 企業(yè)文化JB公司的企業(yè)文化相對(duì)較為膚淺，還停留在橫幅口號(hào)上，沒(méi)有真正營(yíng)造一種積極向上、奮發(fā)有為、務(wù)實(shí)敬業(yè)、團(tuán)結(jié)和諧的氛圍，大部分員工對(duì)公司的企業(yè)文化、質(zhì)量方針，未來(lái)發(fā)展方向不了解。3.3 JB公司激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題3.3.1 沒(méi)有建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)體系采用的主要是基于崗位的薪酬模式，這種薪酬模式是根據(jù)崗位在公司的價(jià)值來(lái)給員工付薪酬的，崗位價(jià)值越高，薪酬就越高，反之亦然。這種薪酬模式主要是對(duì)基層和高層的管理人員的激勵(lì)為主。這樣的薪酬機(jī)制容易是企業(yè)資源錯(cuò)置，浪費(fèi)人事成本，不能充分發(fā)揮員工的潛力?？v向來(lái)看，這使得一些業(yè)績(jī)和能力較強(qiáng)但職位較低的員工的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低與那些職位高但是能力業(yè)績(jī)不如他們的員工；再?gòu)臋M向來(lái)看，處于同一職位的不同員工，即使業(yè)績(jī)和能力上有差距，但最后拿到的工資卻是一樣的。這樣的薪酬機(jī)制難以激勵(lì)員工的積極性，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展危害很大。103.3.2 缺乏完善的培訓(xùn)體系JB公司沒(méi)有一個(gè)完善的培訓(xùn)體系，對(duì)員工的培訓(xùn)投入很小。公司這樣做是因?yàn)楹芏鄦T工對(duì)公司的忠誠(chéng)度還不夠，很多公司害怕投入大量資金對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，員工能力成熟之后，他們會(huì)帶著學(xué)到的技能離開(kāi)公司，這對(duì)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來(lái)說(shuō)的卻是一筆很大的損失。所以很多中小企業(yè)不愿意在員工的培訓(xùn)上投入太多資本，寧愿在人才市場(chǎng)上尋找現(xiàn)成的人才。這樣的做法從長(zhǎng)遠(yuǎn)上來(lái)看是不利于公司的發(fā)展的，不愿意培訓(xùn)員工而一味地在人才市場(chǎng)中尋找現(xiàn)成的人才，短期上是節(jié)省了公司的培訓(xùn)成本和時(shí)間成本。但是長(zhǎng)此以往，對(duì)于公司原有員工的積極性打擊是很大的，那些認(rèn)真工作，積極努力的員工得不到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，沒(méi)辦法提升自己，以至于也沒(méi)法得到很好的晉升和加薪的機(jī)會(huì)，自然員工的流失率就大大增加了。這對(duì)于公司的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展是很不利的。3.3.3 沒(méi)有完善的績(jī)效考核和晉升制度JB公司幾乎沒(méi)有一套成文的考核機(jī)制和晉升機(jī)制，考核僅限于在日常考勤等方面，在業(yè)績(jī)方面，只是對(duì)銷售人員有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)別的崗位的員工的考核卻是一片空白。至于晉升，則存在很大的隨意性和主觀性，完全憑著高層管理者對(duì)員工的感覺(jué)來(lái)決定。沒(méi)有科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，激勵(lì)機(jī)制就不能真正發(fā)揮作用。但是，大多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有制定完善的績(jī)效考核制度，管理者往往根據(jù)感覺(jué)或不完善的記錄來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作數(shù)量與質(zhì)量，導(dǎo)致員工考核受到管理者的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、品德的影響，導(dǎo)致評(píng)價(jià)與實(shí)際的差異，影響員工的積極性。由于缺乏系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，領(lǐng)導(dǎo)只能根據(jù)自己的好惡來(lái)提拔員工，沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)，缺乏公正性。而另一方面同，中小民營(yíng)企業(yè)一般都采用家族式管理，中層領(lǐng)導(dǎo)基本都是企業(yè)主的親戚和朋友，很少有管理崗位的空缺，而使普通員工缺乏晉升機(jī)會(huì)。3.3.4 忽視非物質(zhì)性的激勵(lì)提到激勵(lì)，一般都會(huì)想到物質(zhì)性的激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是激發(fā)人內(nèi)心的基本動(dòng)力，但并不是唯一動(dòng)力。畢竟人民不可能只為物質(zhì)而活。目前仍有許多企業(yè)認(rèn)為，員工上班就是為了掙錢(qián)，薪酬越高，激勵(lì)效果越明顯，所以只要獎(jiǎng)金發(fā)足，薪酬給高，就一定能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。但實(shí)踐證明，只提供高薪，而忽視精神激勵(lì)，不僅激勵(lì)的成本較高，且與預(yù)期有偏差，長(zhǎng)期的高薪激勵(lì)，不會(huì)對(duì)員工的工作積極性起到激勵(lì)作用，但如果長(zhǎng)期的高薪激勵(lì)，企業(yè)承擔(dān)的成本太高，且會(huì)使激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為保健因素，長(zhǎng)此以往，員工的積極性還是提不高，且可能延誤企業(yè)的發(fā)展契機(jī)。11可見(jiàn)，企業(yè)不能僅用物質(zhì)激勵(lì)員工，非物質(zhì)激勵(lì)具有不可替代的作用。JB公司也存在著這種情況。3.3.5 管理人員自身素質(zhì)和管理意識(shí)不夠管理人員自身素質(zhì)的高低也是激勵(lì)機(jī)制能否正確有效地實(shí)施的重要條件。該企業(yè)自身的特點(diǎn)及發(fā)展?fàn)顩r決定了該企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)知程度不夠，意識(shí)不到激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要作用，因而制約了企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立。即使已經(jīng)建立了適合該企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，由于管理人員自身素質(zhì)和管理意識(shí)的不足，也會(huì)很大程度上影響到激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中運(yùn)用。3.3.6 缺乏一個(gè)明確的、科學(xué)地激勵(lì)機(jī)制 JB公司缺乏一個(gè)科學(xué)的、有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)手段的單一，薪酬機(jī)制的不科學(xué)，培訓(xùn)體系的不完善，績(jī)效考核和晉升制度的缺失和管理人員自身素質(zhì)的不足，這些都導(dǎo)致了激勵(lì)機(jī)制無(wú)法在該企業(yè)正常、科學(xué)、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，使得員工激勵(lì)沒(méi)有很好的進(jìn)行起來(lái)。12這對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮人才的潛能，創(chuàng)造良好的工作氛圍等都有著一定的阻礙作用，從而會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。所以及時(shí)制定出一個(gè)有效的、科學(xué)的員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)JB公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。3.4 JB公司完善激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議3.4.1 建立科學(xué)的薪酬機(jī)制薪酬是調(diào)動(dòng)員工積極性最強(qiáng)有力的工具，是員工發(fā)展和生存的物質(zhì)基礎(chǔ)，是員工進(jìn)入企業(yè)的主要目的之一，是員工價(jià)值的體現(xiàn)形式之一，是員工與組織之間緊密聯(lián)系的紐帶之一。13所以一個(gè)科學(xué)有有效的薪酬機(jī)制能夠很大程度上激發(fā)員工的工作積極性，提高公司的效益。JB公司就是需要這樣一個(gè)更加科學(xué)合理的薪酬機(jī)制：（1）建立以人為本的薪酬管理理念和體系，了解員工的需求，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出相應(yīng)反應(yīng)。（2）要確立具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策。按照公平、公開(kāi)、公正原則，以考核結(jié)果為依據(jù)，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。（3）實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，避免員工之間的相互猜疑，讓員工清楚的知道各自工資的高低情況，并找到形成這種差距的原因，激勵(lì)每一個(gè)員工，讓公司內(nèi)部形成一種良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。（4）應(yīng)根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì)，采用多樣的報(bào)酬形式。特別要強(qiáng)調(diào)的是: 在注重物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)注重員工的精神激勵(lì)，員工的精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是比物質(zhì)需求更高層次的需求。3.4.2 加強(qiáng)培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系 員工培訓(xùn)是一種及其有效的激勵(lì)方式，它不單純是企業(yè)的一項(xiàng)福利措施，它更是企業(yè)的一種人力資源投資行為，需要通過(guò)提升能力改善業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)的。同時(shí)培訓(xùn)也是一種激勵(lì)，是管理的一種手段，給員工“充電”的機(jī)會(huì)，會(huì)使他們感覺(jué)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展是很重視的，能讓他們更積極地投入到工作中去。JB公司應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。通過(guò)全方位的培訓(xùn)，使員工的知識(shí)技能得到更新，創(chuàng)新能力得到提高，使不具備核心能力的員工獲得核心能力，使核心能力水平不高的員工提升核心能力，使員工在自我發(fā)展的同時(shí)與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。JB公司可以按以下步驟開(kāi)展員工培訓(xùn)：（1）調(diào)查企業(yè)開(kāi)展員工培訓(xùn)的需要，確定企業(yè)績(jī)效方面的偏差是否可以通過(guò)員工培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。（2）設(shè)定員工培訓(xùn)的目標(biāo)。在確定培訓(xùn)目標(biāo)的過(guò)程中，需要注意的是目標(biāo)的設(shè)立與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定密切相關(guān)，因此培訓(xùn)的目標(biāo)是可以衡量的。由于企業(yè)所面臨的問(wèn)題會(huì)不斷變化，培訓(xùn)項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中將會(huì)暴露出新的問(wèn)題，所以培訓(xùn)的目標(biāo)也將不斷變化。（3）設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)涉及培訓(xùn)開(kāi)展的很多方面，例如培訓(xùn)師的選擇、培訓(xùn)地點(diǎn)的布置、培訓(xùn)方法的設(shè)計(jì)、培訓(xùn)教材的確定等。（4）培訓(xùn)的實(shí)施和評(píng)價(jià)，在評(píng)價(jià)過(guò)程中要比較員工接受培訓(xùn)前后的績(jī)效差異，來(lái)考核培訓(xùn)設(shè)計(jì)的效果。培訓(xùn)的評(píng)估階段是整個(gè)培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)。3.4.3 建立科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出更高的績(jī)效水平，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。規(guī)范化、制度化的考核能避免人為因素帶來(lái)的干擾，能夠客觀真實(shí)地反映出企業(yè)員工的是非功過(guò)以及對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)的大小。14JB公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的工作崗位制定出具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)績(jī)效對(duì)員工進(jìn)行考核，讓員工之間產(chǎn)生充分的良性的競(jìng)爭(zhēng)，最大化地調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)既能夠明確用人標(biāo)準(zhǔn)，有據(jù)可查、有據(jù)可依，也能夠在公正、公平的績(jī)效考核制度下培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才。企業(yè)管理者在制定績(jī)效考核的制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分的調(diào)查研究，既要借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，也應(yīng)該進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部中去，認(rèn)真傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的合理意見(jiàn)和建議，綜合多方因素來(lái)制定出行之有效的科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。可以采用以下方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估：（1）等級(jí)評(píng)定法。這種評(píng)估方法的操作形式是，給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，最后給出總的評(píng)估。（2）排序法。這種方法通常的做法是：將所有參加評(píng)估的人選列出來(lái)，分別針對(duì)每一個(gè)評(píng)估要素開(kāi)展評(píng)估。首先找出某一因素上成績(jī)的員工，再依成績(jī)由好到差依次排序，最后用同樣的方法對(duì)其他因素的評(píng)估情況排序。（3）關(guān)鍵事件法。這種方法是在收集信息過(guò)程中注意收集一些關(guān)鍵事件的信息，這些信息是要明確、易觀察，且與被評(píng)估的績(jī)效好壞直接關(guān)聯(lián)的。首先當(dāng)有關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，填在特殊設(shè)計(jì)的考核表上，然后摘要評(píng)分，最后與被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估面談。（4）行為錨定等級(jí)評(píng)定法。這種方法是基于關(guān)鍵事件法的一種量化的評(píng)定方法，主要建立在一個(gè)行為性的評(píng)定量表上，對(duì)每一個(gè)等級(jí)運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級(jí)評(píng)定法兩者的優(yōu)點(diǎn)。3.4.4 管理者要提高自身素質(zhì)，提高管理意識(shí)該公司的管理者應(yīng)該要努力提高自身素質(zhì)，樹(shù)立正確的管理理念，注意自己的行為方式，重視激勵(lì)機(jī)制的重要作用，強(qiáng)化企業(yè)管理創(chuàng)新的自主意識(shí)。企業(yè)核心管理層要解放思想、更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營(yíng)管理新思維。從發(fā)展戰(zhàn)略角度考慮制訂規(guī)劃，明確企業(yè)在近期與遠(yuǎn)期的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需聚合的資源。確定合理分配與使用資源的方案，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)要達(dá)到的階段目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。公司可以聘請(qǐng)真正適合自己企業(yè)發(fā)展，并且有員工激勵(lì)方面經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人才幫助企業(yè)構(gòu)建科學(xué)完善的激勵(lì)機(jī)制，而不是一味的追求高學(xué)歷。3.4.5 實(shí)行差異化激勵(lì)，重視精神激勵(lì) （1）“對(duì)癥下藥”，實(shí)行差異化激勵(lì)由于受員工職位、年齡、性別、價(jià)值觀、生活水平等因素的影響，其需求也是不一樣的，即使是同一個(gè)員工，他的價(jià)值觀、需求、生活方式也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，如女性比較看重薪酬和福利，男性更加看重發(fā)展空間。普通員工比較重視物質(zhì)激勵(lì)，而管理者則更加重視精神方面的滿足。年齡結(jié)構(gòu)層面也要不同的激勵(lì)方式。這就需要企業(yè)了解他們各自的需求，從而“對(duì)癥下藥”，采取差異化的激勵(lì)措施。對(duì)于看重待遇，但是要求又不高的“實(shí)惠型”員工，應(yīng)該主要考慮如何激發(fā)他們的工作激情和創(chuàng)新精神；對(duì)于那些把追求高待遇作為實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)的員工，應(yīng)該激發(fā)他們?cè)髽I(yè)，和企業(yè)共患難的事業(yè)心，增加其穩(wěn)定性，減少其跳槽幾率；對(duì)于那些以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值作為擇業(yè)、工作好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)的“自我實(shí)現(xiàn)型”員工，應(yīng)該考慮給他們展示自己才華的平臺(tái)，同時(shí)也要注意遏制他們個(gè)人主義傾向的膨脹；對(duì)于迫于生計(jì)而選擇這份職業(yè)的“生存過(guò)渡型”員工，應(yīng)該考慮如何激發(fā)他們對(duì)與企業(yè)的忠誠(chéng)度，解決其工作穩(wěn)定性，減少其跳槽幾率；對(duì)于年輕的“多變型”員工，決策時(shí)，應(yīng)主要考慮如何打破其不切實(shí)際的幻想，克服自身心浮氣躁的動(dòng)搖心理，激發(fā)他們事業(yè)心。（2）重視精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并用JB公司應(yīng)該加強(qiáng)精神激勵(lì)的運(yùn)用，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)措施的基礎(chǔ)，能在短時(shí)間內(nèi)提高員工的積極性和熱情，而精神激勵(lì)則可以長(zhǎng)時(shí)間的、持續(xù)地在更高的層次上調(diào)動(dòng)起員工的積極性，二者相輔相成。因此該企業(yè)既要制定相關(guān)物質(zhì)激勵(lì)方面的措施，特別要充分考慮公平理論和雙因素理論，保證其