6質(zhì)量管理理念與方法.ppt

1 6 質(zhì)量管理理念與方法 2 此次講課希望了解和解決如下問題 1 什么是6 質(zhì)量管理 2 如何實(shí)施6 管理 3 實(shí)施6 管理的經(jīng)驗(yàn)和局限是什么 4 6 管理與其他管理方法 體系關(guān)系是什么 前言 3 21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念1 質(zhì)量是二十一世紀(jì)的主題朱蘭 20世紀(jì)是生產(chǎn)力世紀(jì) 21世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì) 質(zhì)量作為一種文化和理念正滲透到社會(huì)生活的各個(gè)方面 質(zhì)量文化企業(yè)中自然形成的一系列有關(guān)質(zhì)量問題的意識(shí) 規(guī)范 價(jià)值取向 行動(dòng)準(zhǔn)則 思維方式 風(fēng)俗習(xí)慣 傳統(tǒng)觀念的軟件的總和 4 2 提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 傳統(tǒng) 質(zhì)量是企業(yè)的生命 生命說 僅僅是質(zhì)量管理的最低要求 只能維持生存而不能發(fā)展 而且 生命說 是以自我為中心 強(qiáng)調(diào)了企業(yè) 忽視了顧客 新的觀念 提高質(zhì)量是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 把質(zhì)量觀念擴(kuò)展到社會(huì)生活的一切方面 把技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 綠色標(biāo)準(zhǔn)和精神標(biāo)準(zhǔn)等相結(jié)合 追求壽命周期費(fèi)用的最佳 21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念 5 3 顧客成功 是質(zhì)量的核心 傳統(tǒng) 符合性質(zhì)量 追求的是 產(chǎn)品合格 其本質(zhì)是以為企業(yè)為中心來(lái)考慮質(zhì)量問題 現(xiàn)在 適應(yīng)性質(zhì)量 人們的出發(fā)點(diǎn)轉(zhuǎn)向了顧客 考慮顧客 個(gè)性化 如果以 顧客滿意 確定為判別質(zhì)量水平高低的標(biāo)準(zhǔn) 會(huì)帶來(lái)一系列缺乏遠(yuǎn)見的質(zhì)量戰(zhàn)略和管理模式 而以 顧客成功 為核心 不僅考慮顧客當(dāng)前的需求 還要考慮潛在的未來(lái)需求 21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念 6 4 標(biāo)準(zhǔn)化 定制化是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ) 在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí) 消費(fèi)者的需求也趨于多元化 市場(chǎng)細(xì)分 產(chǎn)品創(chuàng)新 生產(chǎn)也從單個(gè)品種大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量 所以產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)也變成了零部件層次的 標(biāo)準(zhǔn)化 和產(chǎn)品層次的 定制化 相結(jié)合 美國(guó)興起的中小企業(yè)聯(lián)合體的分時(shí)制生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這種 標(biāo)準(zhǔn)化 和 定制化 相結(jié)合 不斷為消費(fèi)者迅速設(shè)計(jì) 開發(fā) 生產(chǎn) 提高高附加值產(chǎn)品 21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念 7 5 過程管理是 21世紀(jì)質(zhì)量 核心 傳統(tǒng) 質(zhì)量理論和方法往往側(cè)重于結(jié)果 希望在終端處制造質(zhì)量 現(xiàn)在 注重結(jié)果轉(zhuǎn)向更多地注重過程 即所謂的過程管理 把一切工作都看成是一個(gè)過程 一切管理活動(dòng)都是通過過程來(lái)實(shí)現(xiàn) 重視全過程的質(zhì)量觀有利于使每一個(gè)過程都實(shí)現(xiàn)增值轉(zhuǎn)換 以 產(chǎn)品和服務(wù)為中心 發(fā)展到注重 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一切過程的質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn) 21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念 8 第一節(jié)什么是6 質(zhì)量管理 1 6 管理的來(lái)源6 管理 六西格瑪或SixSigma 統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示 標(biāo)準(zhǔn)偏差 即數(shù)據(jù)的分散程度 是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐 三年后取得了空前的成功 產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210 大約四西格瑪 減少到百萬(wàn)分之32 5 5西格瑪 在此過程中節(jié)約成本超過20億美金 隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6 質(zhì)量戰(zhàn)略 但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐 從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司 GE 9 2 6 管理的工程背景 產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn) 減少波動(dòng)取消明顯的波動(dòng)源擬制隨機(jī)因素波動(dòng) 0 連續(xù)改進(jìn)的最終目標(biāo) 0 無(wú)窮遠(yuǎn)處的目標(biāo) 永遠(yuǎn)達(dá)不到因?yàn)殡S機(jī)因素永遠(yuǎn)存在只能減少不能根除向著零波動(dòng)持續(xù)減少的過程 工程方法與管理方法 10 產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述 連續(xù)質(zhì)量改進(jìn) 11 質(zhì)量連續(xù)改進(jìn)提高的工程背景 減少波動(dòng)提高質(zhì)量 降低質(zhì)量損失 降低成本連續(xù)減少波動(dòng)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量 連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進(jìn) 12 3 6 質(zhì)量管理思想的由來(lái) 新舊質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理 傳統(tǒng)次品正品次品目標(biāo)值 新型偏差目標(biāo)值 與國(guó)外的差距 損失的計(jì)算量 某工序停干立刻知道總成本要減多少 能力計(jì)算 13 你選那一個(gè)供貨商A B 答案是A A的素質(zhì)高于B 發(fā)生于早期的案例 14 4 6 的工程技術(shù)特性 工序能力與波動(dòng) 100個(gè)數(shù)據(jù) x x x找出x x劃分10個(gè)區(qū)間依落入每個(gè)區(qū)間的個(gè)數(shù)為高做矩形獲直方圖 15 服從正態(tài)分布 反映了波動(dòng)有時(shí)我們把記作 說明了波動(dòng)的大小可以計(jì)算 68 27 的點(diǎn)落入95 45 的點(diǎn)落入 16 6 的工程技術(shù)特性 工序能力與波動(dòng) 99 73 的點(diǎn)落入99 994 的點(diǎn)落入99 99996 的點(diǎn)落入 的點(diǎn)落入6 7 99 999982 如果這些區(qū)間都嵌在容差限以內(nèi) 則說明99 999 都是合格品要嵌在容差限以內(nèi) 必須足夠小當(dāng) 0 100 落在 17 6 質(zhì)量管理 波動(dòng) ppm PartsPerMillion PPB PartsPerBillion百萬(wàn)分之一 10E 6 10億分之一 10E 9 18 6 質(zhì)量管理 工序能力及其指數(shù) 工序能力 6 工序能力指數(shù)Cp USL LSL 6 修正 工序能力指數(shù)Cpk Min USL X 3 X LSL 3 6 USL LSL X LSL X USL X 6 USL LSL 19 6 質(zhì)量管理 百萬(wàn)個(gè)零件次品率對(duì)照表 0 500 751 001 101 201 301 401 501 601 701 802 00 百萬(wàn)個(gè)零件次品數(shù) 雙邊 133 600 000024 400 00002700 0000967 0000318 000096 000026 00006 80001 60000 34000 06000 0018 Cp與Cpk的偏差0 000 100 200 300 401 5 1336142700967318962772000 1510003950150953217251144100 201925835622748424871604813310 28245117913821134701351474159481330 385556359441786881983467135048315948131 Cp 3 4 20 6 質(zhì)量管理 百萬(wàn)個(gè)零件 6 次品率 目標(biāo)值與均值重合 Cp USL LSL 6 12 6 2百萬(wàn)次品率 0 0018 21 6 質(zhì)量管理 百萬(wàn)個(gè)零件 6 次品率 目標(biāo)值與均值偏差 1 5 工序能力指數(shù)Cpk Min USL X 3 X LSL 3 Min USL T X T 3 X T LSL T 3 6 1 5 3 4 5 3 1 56 百萬(wàn)次品率 3 4 X T 1 5 1 5 LSL USL 4 5 4 5 22 百萬(wàn)個(gè)零件 6 次品率 當(dāng)T X Cp 2ppm 0 0018當(dāng) T X 1 5 ppm 3 4 23 6 計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值 Cp Cpk差1 5 24 在整個(gè)企業(yè)流程中 6 是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3 4 這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購(gòu) 研發(fā) 產(chǎn)品生產(chǎn)的流程 包裝 庫(kù)存 運(yùn)輸 交貨期 維修 系統(tǒng)故障 服務(wù) 市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 人事 不可抗力 等等 流程的長(zhǎng)期 值與不良品率有如下關(guān)系 25 事例 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午5 00 允許在5 30之前到達(dá)都算正點(diǎn) 一年運(yùn)營(yíng)了200次 其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá) 從質(zhì)量管理的角度來(lái)說 航班的合格品率為72 5 大約為2 1個(gè)西格瑪 如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6 這意味著每一百萬(wàn)次飛行中僅有3 4次超過五點(diǎn)半到達(dá) 如果該航班每天運(yùn)行一次 這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象 所以6 的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的 26 6 質(zhì)量管理 0是最終目標(biāo) 連續(xù)改進(jìn) 按照新質(zhì)量損失原理為什么只提 而不提4 5 7 8 9 10 0為什么過去提 0 Cp 2 Cp 1 Cp 0 5 27 6 管理對(duì)顧客意味著什么 對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說 假如 一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi) 沒有超差 當(dāng)采用檢驗(yàn)來(lái)控制質(zhì)量是 有這樣的分布 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi) 當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制 且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時(shí) 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6 質(zhì)量 鐘型分布 且以目標(biāo)值為中心分布在1 2規(guī)格內(nèi) 世界級(jí)企業(yè) 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說 給顧客造成的平均損失分別是 12 4 1 28 也就是說 如果從對(duì)顧客造成的損失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)劣的話 第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍 第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍 29 6 質(zhì)量管理 計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性 對(duì)計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性 可以用這樣的假設(shè)來(lái)說明 假如一件由100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品 由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn) 這4個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3 4 5 和6 A廠 3 水平 10000件產(chǎn)品 每件有100個(gè)小零件 B廠 4 水平C廠 5 水平D廠 6 水平 30 Rs 0 9973100 0 763 Rs 0 9332100 0 0009942 0 001 0 9973 10000件產(chǎn)品中有無(wú)缺陷產(chǎn)品10件 一個(gè)零件 一件產(chǎn)品 31 如果他們不進(jìn)行檢驗(yàn)和返修的話 那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品 他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是 A廠 3 水平10件B廠 4 水平5364件C廠 5 水平9970件D廠 6 水平9997件在這種情況下 6 質(zhì)量是3 質(zhì)量的999 7倍 是4 質(zhì)量的1 86倍 32 不僅如此 6 質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷 而3 質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷 這也可以用來(lái)說明 為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命 33 6 質(zhì)量管理給我們的啟示 連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)是波動(dòng) 0 即100 落在目標(biāo)值上雖然 0可望而不可及 但是 是理想的目標(biāo)6 保證了ppm 3 4 或0 0018 是向著 0進(jìn)程中的一個(gè)階段 科技和社會(huì)進(jìn)步水平?jīng)Q定了6 6 成為企業(yè)質(zhì)量文化6 不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6 目標(biāo) 和 0目標(biāo)一樣 有許多種工作方式 如管理 工程等途徑 穩(wěn)健設(shè)計(jì)為常用方法 34 回答 什么是6 質(zhì)量管理 尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途 即 在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新方法 通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量 進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略 簡(jiǎn)潔地定義為 1 衡量產(chǎn)品 整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法 2 改進(jìn)產(chǎn)品 整體運(yùn)作流程質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的方法 3 實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論 改變過去 我一直都這樣做 而且做得很好 的思想 35 二 實(shí)施6 管理的效益 70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機(jī)廠日本管理缺陷率是原來(lái)的1 2081年全面顧客滿意 85年內(nèi)部文件 6 機(jī)械容差設(shè)計(jì)86年啟動(dòng)6 生產(chǎn)率12 3 損失84 87年全公司范圍啟動(dòng)6 管理88年獲美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng) 公布6 質(zhì)量開始6 運(yùn)動(dòng) 36 摩托羅拉7年時(shí)間 從4 提高到6 ppm從6200提高到3 4通用電器 GE 5年ppm從35000提高到3 4 97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7 5億美元 99年節(jié)省成本15億美元2000 6 收益66億美元 聯(lián)合信號(hào)公司8個(gè)月 ppm從120 000提高到64 0001998年 節(jié)約6億美元美國(guó)德州儀器公司7年 從4 提高到5 ppm從6200提高到233 37 6 質(zhì)量管理 世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 摩托羅拉 IBM DEC ABB柯達(dá) GE聯(lián)信 康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝 摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國(guó)快遞NCR 如果把成功運(yùn)用6 管理的企業(yè)羅列出來(lái) 好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng) 更多的知名和著名企業(yè) 2002 38 GE公司的前CEO杰克 韋爾奇曾評(píng)價(jià)說 6 是GE公司歷史上最重要 最有價(jià)值 最贏利 最大受益的事業(yè) 我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 公司 這將意味著公司的產(chǎn)品 服務(wù) 交易零缺陷 6 是管理工具中最強(qiáng)有力的 最有突破性的 它適用于各種公司用來(lái)增加市場(chǎng)份額 降低成本及提高利益底線 6 意味著在一個(gè)過程中您能否測(cè)量出有多少 缺陷 以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式 并盡可能地接近 零缺陷 6 已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因 現(xiàn)在 它貫穿我們所做的每一件事情 融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品 成為了我們的運(yùn)作方式 39 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 對(duì)一個(gè)3 水平的企業(yè)來(lái)說 提高一個(gè) 水平可獲得下述收益 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20 產(chǎn)出能力提高12 18 減少勞動(dòng)力12 資本投入減少10 30 為何要追求6 用中國(guó)郵政的統(tǒng)計(jì)資料 如果信件的處理達(dá)到99 3 8 的準(zhǔn)確投遞率 這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件 6 意味著這一數(shù)字將降到3 4 可見6 并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn) 40 世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng) 一個(gè)停留在3 4或5 的公司是無(wú)法與一個(gè)6 的公司競(jìng)爭(zhēng)的 國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng) 顯然 一個(gè)只有不到3 的國(guó)家 其內(nèi)部有大量的資源浪費(fèi) 憤怒的消費(fèi)者 在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品 等等 在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有4 5 甚至6 的國(guó)度一比高下 因此 6 管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過程 41 6 管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的管理模式 它能給企業(yè)帶來(lái)快速的增長(zhǎng)及可觀的收益 一般來(lái)說 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分 投資利潤(rùn)率的提高 市場(chǎng)占有率的提高 顧客滿意率的提升 營(yíng)運(yùn)成本的降低 產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短 缺陷率的降低 產(chǎn)品開發(fā)加快 企業(yè)文化的改變等等 42 推動(dòng)6 活動(dòng) 你可以做到 節(jié)約成本增加利潤(rùn) 提高生產(chǎn)力 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 留住顧客 縮短周期 減少誤差 改變文化 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等 43 支持6 收益的原因三個(gè)方面的原因 第一 關(guān)注底線結(jié)果 第二 六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素 第三 將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過程相聯(lián)結(jié) 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 直至提升到4 8 企業(yè)均無(wú)須大的資本投入 當(dāng)達(dá)到4 8 時(shí) 再提高到6 則需要增加投入 但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高 市場(chǎng)占有率極高 給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入 44 三 6 管理的實(shí)施 目前 業(yè)界對(duì)6 管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的 七步驟法 作為參考 七步驟法 的內(nèi)容如下 1 找問題 Selectaproblemanddescribeitclearly 2 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法 StudythePresentSystem 3 找出各種原因 IdentifyPossiblecauses 4 計(jì)劃及制定解決方法 Planandimplementasolution 5 檢查效果 Evaluateeffects 6 把有效方法制度法 Standardizeanyeffectivesolutions 7 總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo) Reflectonprocessanddevelopfutureplans 45 目前 在我國(guó)一些企業(yè)運(yùn)用GE公司的DMAIC程序 即 D 定義 Define M 測(cè)量 Measure A 分析 Analyze I 改進(jìn) Improve C 控制 Control 五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法 一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn) 包括制造過程 服務(wù)過程以及工作過程等等 46 6 質(zhì)量實(shí)施的要素 高層管理者的承諾培訓(xùn)相關(guān)人員的參與操作步驟D定義項(xiàng)目M定量A分析I改進(jìn)C控制 47 6 角色的作用 領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo) 專職副總裁高水平理解6 承諾6 的成功實(shí)現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6 技術(shù)支持 包括數(shù)學(xué) 統(tǒng)計(jì)學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧 黑帶6 技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ) 統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)綠帶6 項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6 項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理 質(zhì)量管理和控制工具 解決問題技巧 數(shù)學(xué)分析 在GE 200名黑帶主管 800名黑帶 222000職員 48 6 角色和項(xiàng)目的分配 規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管 1個(gè)黑帶 10個(gè)項(xiàng)目 50 70個(gè) 每個(gè)黑帶5 7個(gè) 節(jié)省成本 49 6 質(zhì)量管理課程設(shè)置 50 6 質(zhì)量管理相關(guān)人員參與 顧客雇員供應(yīng)商社會(huì)投資者 51 6 質(zhì)量管理操作過程 定義 確定正確的改進(jìn)項(xiàng)目測(cè)量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報(bào)廢 其他選擇準(zhǔn)則顧客利益公司利益綜合考慮 52 6 質(zhì)量管理操作過程 測(cè)量 產(chǎn)品日期過程姓名上規(guī)范限簽名下規(guī)范限備注 檢查表 53 6 質(zhì)量管理操作過程 分析 54 6 質(zhì)量管理操作過程 改進(jìn) 流程 55 6 質(zhì)量管理操作過程 改進(jìn) 方法 56 6 質(zhì)量管理操作過程 控制 規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化 用控制圖監(jiān)控 避免偏高規(guī)范 發(fā)現(xiàn)新波動(dòng)源 連續(xù)改進(jìn) 57 案例分析 應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序的實(shí)例一 合理調(diào)節(jié)提高供暖舒適性 應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗?提高大氣溫度傳感器交檢合格率 應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗?提高精鑄件接頭FRH100021 101C合格率 58 四 實(shí)施6 管理的經(jīng)驗(yàn)和局限性 學(xué)習(xí)和推動(dòng)熱潮正在我國(guó)掀起 越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注6 而有些企業(yè)則處在觀望中 應(yīng)該看到 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)6 之前必須對(duì)6 有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備 因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的 尤其是6 具有自上而下的特點(diǎn) 高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心 對(duì)成功與否至關(guān)重要 59 已推行6 的企業(yè)中 成功或失敗的教訓(xùn) 1 缺少激勵(lì)機(jī)制2 評(píng)審與授權(quán)不足3 推動(dòng)與拉動(dòng)4 財(cái)務(wù)支持5 形式主義或者僅僅使用6 的一些工具6 來(lái)自部門間的壁壘或人為的抵觸7 開源與節(jié)流并存 60 6 的局限性和 不宜 這種管理方法的成功 使其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了 6 法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè) 現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到 所有行業(yè)和所有功能 甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā) 這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包 有些公司甚至視之為 整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略 然而 一些批評(píng)者認(rèn)為 這種趨勢(shì)很危險(xiǎn) 他們認(rèn)為 盡管6 法在某些方面的應(yīng)用很出色 但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定 存在的就是健全的 只不過需要完善而已 如 傳呼機(jī)的消失 61 因此 6 法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)