營銷渠道效率模板小組作業(yè)(可口可樂).doc

營銷渠道營銷渠道效率模板作業(yè)編 號： 小組成員：黃嘉純 200930171225 伍明艷 200930171584 梁俏 200930171300梁淑娟 200930171317陸靈 200930171386 指導(dǎo)老師：張海波 完成時間： 2011-11-01 營銷渠道效率模板作業(yè)這次作業(yè)我們小組所研究的是可口可樂的營銷渠道效率模板分析。這次作業(yè)的難度主要是難以得到有效的信息。針對此，我們小組將對這次作業(yè)的信息收集流程作如下顯示：一、 效率模板的制作（附件一）二、 渠道流的權(quán)重的數(shù)據(jù)獲取由于各渠道流的數(shù)據(jù)在各個企業(yè)來講都是屬于難以獲取的，因此我們小組通過網(wǎng)絡(luò)上的有相關(guān)信息價值的文摘、資料（附件二、三）以及后面獲取分析渠道成員比例的方法來獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。具體如下， 1、以高，高-中，中，中-低，低5個層次來對各渠道流權(quán)重數(shù)據(jù)進行評比，它們所對應(yīng)的數(shù)據(jù)權(quán)重區(qū)間分別為25-30，19-24，13-18，7-12，1-6。如下圖所示：高25-30高-中19-24中13-18中-低7-12低1-6 2、通過對網(wǎng)絡(luò)的文章信息篩選，得出八個渠道流所占權(quán)重的評區(qū)并對此作出具體的數(shù)據(jù)評析。具體如下表所示：實物擁有高-中27所有權(quán)中21促銷高18談判中-低7財務(wù)中-低4風(fēng)險中-低12訂單中-低10支付低1 3、通過調(diào)整（實際是由實踐所得）得到各渠道流的最終權(quán)重，并錄入模板中。 三、渠道成員執(zhí)行渠道流的比例的數(shù)據(jù)獲取 1、以各渠道成員執(zhí)行渠道流的程度進行基本劃分，如下表1可口可樂批發(fā)商終端客戶實物擁有221所有權(quán)222促銷122談判121財務(wù)121風(fēng)險222訂單122支付121 2、由程度劃分得出各渠道成員參與渠道流的比例表，如下表可口可樂批發(fā)商終端客戶實物擁有 603010所有權(quán)304030促銷205030談判206020財務(wù)206020風(fēng)險503030訂單206030支付206020 3、最終通過計算得出各渠道成員所能獲得的標(biāo)準(zhǔn)利潤份額。 四、整理數(shù)據(jù)，得出最終的效率模板。（附錄四） 經(jīng)過轉(zhuǎn)換的評級排序數(shù)據(jù)五、附錄附件一：見附件一：營銷渠道效率分析模板制定附件二：可口可樂數(shù)據(jù)信息可口可樂公司背景介紹1886年5月，可口可樂首次面世于美國佐治州亞特蘭大市的雅各布藥店，至今已有121年的歷史?？煽诳蓸饭臼侨蜃畲蟮娘嬃瞎?，其系列產(chǎn)品暢銷200多個國家和地區(qū)，擁有近400個飲料品牌?？煽诳蓸饭驹谌蛏a(chǎn)超過2600種產(chǎn)品，每日銷量超過14億杯，并擁有全球最暢銷軟飲料品牌前五名中的四個，包括可口可樂，健怡可口可樂，雪碧，芬達(dá)。 2006年，可口可樂的品牌價值達(dá)670億美元。可口可樂公司通過與全球各地裝瓶廠的廣泛合作，擁有世界上最龐大的分銷系統(tǒng)。然而，面對如此龐大的分銷系統(tǒng)，可口可樂公司應(yīng)如何進行全球渠道年審計，對經(jīng)銷商進行渠道物流效率考核呢？在整個考核的過程中，可口可樂公司遇到了渠道利益分配不平衡的問題，又是如何解決這個問題的？可口可樂公司在渠道方面的總體策略 概括地講，可口可樂公司在批發(fā)和零售渠道的主要策略有以下四個方面。1 可口可樂公司更加關(guān)注提高對終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高對經(jīng)銷的服務(wù)質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)盡可能地直接服務(wù)于終端客戶；2 可口可樂公司更加重視流程的管理，而對到底由誰擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；3 可口可樂公司極度關(guān)注信息流的管理，并且非常重視信息系統(tǒng)的建設(shè)；4 可口可樂公司同時非常重視對于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點和看法，使他們能夠和可口可樂公司具有同樣的文化，這樣可口可樂公司才可以更加有效地推動其事業(yè)的發(fā)展n 為了實現(xiàn)以上策略，依據(jù)自生對中國市場的開發(fā)程度，可口可樂公司在不同時期不斷調(diào)整運作結(jié)構(gòu)。（1）20世紀(jì)90年代初期以前，可口可樂公司在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段。因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國女的零售渠道客戶。 與其他廠商不同的是，可口可樂公司并不熱衷于當(dāng)時比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過盡可能多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。（2） 在20世紀(jì)90年代中期到2000年以前，可口可樂公司開始利用直銷媽的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道，餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時可口可樂公司最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種，如圖25-2所示（3）從2000年開始，可口可樂公司開始在中國市場啟動101項目服務(wù)終端零售市場。所謂的101項目那就是可口可樂公司發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系。因此，所謂客戶事實上就是可口可樂公司的區(qū)域合作伙伴。在項目推廣的不同時期，可口可樂公司利用的方式服務(wù)終端間，可口可樂公司的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運作 批發(fā)及零售渠道。在年以后，部分可口可樂公司的裝瓶廠開始可運用如圖所示的運作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道。重點客戶部銷售部101客戶批發(fā)渠道 裝瓶廠直接服務(wù)線路 裝瓶廠不直接服務(wù)線路學(xué)校渠道餐飲渠道零售渠道可口可樂公司在中國市場選擇的運作方式的原因就是為了解決其營銷沒策略與中國市場特征之間的矛盾。依據(jù)年的數(shù)據(jù)測算，可口可樂公司采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點，而中國市場中 以上的終端零售客戶的月平均銷量低于自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運費，倉庫費和人員服務(wù)費事三個最主要的組成部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲運和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢。可口可樂公司對于合作伙伴的總體定位時刻區(qū)域市場的產(chǎn)品配送商，因此，在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤分配方面將具體分工如下。首先，可口可樂公司將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞，客戶發(fā)展，產(chǎn)品陳列，獲取訂單，產(chǎn)品運輸，產(chǎn)品儲存能和結(jié)款項具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運輸，產(chǎn)品儲存和結(jié)款項功能完全交由合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取訂單的功能交由雙方共同完成并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任。其次，為了更加有效地實現(xiàn)以上分工，可口可樂公司設(shè)計了終端客戶服務(wù)流程，并系統(tǒng)規(guī)劃了相關(guān)物流，現(xiàn)金以及信息流的具體流程，如圖所示。最后，在利潤分配方面，與普通經(jīng)銷商不同。一方面，可口可樂公司對于合作伙伴的利潤控制更加直接。例如，合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發(fā)價格向終端零售客戶供貨。另一方面，在享受正常的產(chǎn)品利潤你的同時，合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費用的補貼，部分地區(qū)客戶還會得到客戶開發(fā)，商品生動化陳列，倉庫費用，甚至是人員費用的補貼?？煽诳蓸饭厩牢锪餍实脑u估指標(biāo)可口可樂公司每年年底都要對經(jīng)銷商進行一次渠道評估。這將決定可口可樂公司與經(jīng)銷商新一年合同的簽訂與否?？煽诳蓸饭驹谥袊膫€裝瓶廠都正在忙碌這項工作?？煽诳蓸饭咀鳛槠放仆茝V和市場建設(shè)，而各個裝瓶廠則承擔(dān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。但是，可口可樂公司對經(jīng)銷商的評估相對簡單?？煽诳蓸饭镜慕?jīng)銷系統(tǒng)幾乎掌控了所有終端。因此，公司是向終端（業(yè)務(wù)員）要銷售量，而不是經(jīng)銷商?？煽诳蓸饭镜慕?jīng)銷商主要是承擔(dān)所在市場的產(chǎn)品配送?？煽诳蓸饭娟P(guān)鍵是要扮演好渠道利益平衡者和秩序維護者的角色。而年終的渠道評估為公司集中扮演這兩種角色提供了契機，并可以借此清理經(jīng)商銷隊伍，以及為基于銷售發(fā)展的渠道調(diào)整做準(zhǔn)備?？煽诳蓸饭镜淖龇榻K端強勢的企業(yè)提供了借鑒。由于可口可樂公司的裝瓶廠有專門的業(yè)務(wù)員服務(wù)終端客戶，因此經(jīng)銷商的物流配送能力被強化，成為渠道評估的關(guān)鍵指標(biāo)。可口可樂公司最看重經(jīng)銷商的能力有兩方面：一是配送能力，目前幾乎所有的小賣部，食雜店都有可口可樂公司的業(yè)務(wù)員在工作，因此需要經(jīng)銷商有能力送貨到所在區(qū)域內(nèi)的各個銷售點；二是配合能力，即全品類地代理可口可樂產(chǎn)品，并對市場需求做出快速反應(yīng)。那么具體如何評估呢？這里有個定性的指標(biāo)，包括：安全庫存，小時送到貨的能力，訂單完整性（即按客戶要求產(chǎn)品的數(shù)量，品類送達(dá)）以及出貨價格是否按照可口可樂公司的要求?？煽诳蓸饭緵]有嚴(yán)格的定量指標(biāo)，一般是讓業(yè)務(wù)員去經(jīng)銷商下面的客戶那里了解并打分?？煽诳蓸饭厩牢锪餍试u估體系的弊端由于目前可口可樂公司對餐飲渠道的終端把控不強，因此公司會給主要覆蓋餐飲渠道的經(jīng)銷商定一個全年的銷售指標(biāo)。但是，現(xiàn)在這部分業(yè)務(wù)不到可口可樂公司整體業(yè)務(wù)的，只能扮演渠道利益平衡者與秩序維護者的角色。就整體而言，作為世界頂級跨國企業(yè)的可口可樂公司，在中國市場本土化得營銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說是極其成功的，并且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂公司系列產(chǎn)品引領(lǐng)中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。然而，完美的事物在現(xiàn)實的世界中總是不存在的?？煽诳蓸饭驹谥袊氖袌鰻I銷渠道中當(dāng)然也會存在部分需要改善和提高的地方。歸納起來，迫切需要解決的問題是：在渠道運作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配問題；批發(fā)及零售渠道運作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問題；各裝瓶系統(tǒng)渠道服務(wù)團隊的人員管理和工作效率的提升問題。實際上，這就是在可口可樂的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運作（尤其是現(xiàn)代渠道運作）過程中，存在著的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配的障礙問題。可口可樂公司在中國市場同時存在個利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會因為存在地方股份而變得利益不一致。利益的不一致性在可口可樂公司運作中國市場的許多實踐工作中可以非常清楚地反映出來，例如：可口可樂產(chǎn)品的出廠價格銷售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價明顯；除少數(shù)全年的主題活動外，可口可樂公司各銷售區(qū)域的促銷活動內(nèi)容不一；各區(qū)域產(chǎn)品的種類并不一致，尤其是在不同裝瓶系統(tǒng)之間。可口可樂公司在中國市場創(chuàng)造的兩個層面利益不一致，客觀上造成了兩個截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ?，防止出現(xiàn)因為特約合作商過多并且本土化程度過高而造成的溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運作中各系統(tǒng)間，甚至各裝瓶廠之間，出現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙問題，尤其是在現(xiàn)代渠道的運作當(dāng)中更為明顯。這種不平衡導(dǎo)致的沖突常在年終集中爆發(fā)。有一次，在南寧出現(xiàn)了華聯(lián)超市單方面以低于成本價拋售可口可樂系列產(chǎn)品的事情。這打亂了可口可樂公司的價格體系，使各個渠道間的客戶產(chǎn)生強烈沖突。據(jù)悉，當(dāng)時可口可樂公司對該事件舉辦的“聲明會”后半場變成了經(jīng)銷商對華聯(lián)超市低價傾銷行為的“聲明會”。而每到年底，可口可樂在大型終端的讓利銷售你，禮品促銷也使很多經(jīng)銷商不平衡。其實，年底時各種渠道沖突的集中爆發(fā)期。因為，可口可樂公司每個營業(yè)所都有一定的銷售任務(wù)，而年底為了完成任務(wù)就會把貨壓到各個渠道，很容易造成渠道的失控。由于可口可樂公司不同渠道的政策不同，渠道上出現(xiàn)價格，促銷不統(tǒng)一在所難免?？煽诳蓸饭井?dāng)前的解決方法那么，當(dāng)前可口可樂公司是如何進行平衡的呢？舉一個簡單的例子來說，元一聽的可樂，公司給超市的價格是元，給經(jīng)銷商價格是.元，于是出現(xiàn)了不平衡，但是公司會通過給超市的年底返利，給經(jīng)銷商的返利，使雙方最終拿到一聽可樂的實際價格表都是.元。而不同渠道上促銷等活動的不一致，也會通過價格來調(diào)整?！安黄胶馐潜砻娆F(xiàn)象，總體上最終是平衡的”。因此，年終就成為一個平衡各渠道利益的集中清算和兌現(xiàn)期。除了平衡利益，年終評估和月度評估成為可口可樂公司維護渠道銷售秩序的一個手段。被評估出局的經(jīng)銷商主要有兩種情況：一是為了增加銷售從而跨區(qū)域竄貨，引發(fā)其他銷售商投訴；二是代理品類不全，指賣可口可樂，雪碧等暢銷產(chǎn)品，而拒賣滯銷品。這兩點是作為可口可樂公司經(jīng)銷商必須要遵循的規(guī)定。因為這與可口可樂公司的渠道評估系統(tǒng)有關(guān)。銷售部在年底與經(jīng)銷商簽訂新一年合同之前會對它們進行一次統(tǒng)一的評估。這是為確定新一年的合作關(guān)系服務(wù)的。年度渠道評估主要有兩個目的：依據(jù)新一年銷售發(fā)展目標(biāo)，考察現(xiàn)有的經(jīng)銷商在下一年度是否適合繼續(xù)做下去；對于欲新加入者考察其是否具備作為可口可樂公司經(jīng)商銷的資格。關(guān)鍵評估的先父母是資金，庫房。運力等。而在年度評估之外，可口可樂公司還有一套常規(guī)的月度評估系統(tǒng)。在裝瓶廠的銷售部優(yōu)分別負(fù)責(zé)大經(jīng)銷商，小經(jīng)銷商以及超市的三個部門對經(jīng)銷商進行評估。重點客戶（集中在機場，酒店，大超市），大分銷商（批發(fā)渠道），小經(jīng)銷商等每個月都會有一次評估。附件三：可口可樂可口可樂分銷渠道的結(jié)構(gòu)的特點 可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結(jié)構(gòu)是一個非常復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。1.間接渠道的優(yōu)點：企業(yè)可以利用其他組織機構(gòu)的分銷渠道和營銷經(jīng)驗，迅速將產(chǎn)品推向市場，在短時間內(nèi)取得良好的經(jīng)濟效益減少了企業(yè)所承擔(dān)的市場風(fēng)險，對資金的使用有一定的安全性企業(yè)不必設(shè)置專門機構(gòu)或?qū)ｉT人員，可以節(jié)省人力、物力和財力，集中精力搞好生產(chǎn)。缺點：由于企業(yè)不能直接接觸用戶，因此獲得信息遲緩，而且由于企業(yè)不是獨立地進行渠道管理，因而對營銷.缺乏足夠的控制。2.密集型渠道結(jié)構(gòu)特點：密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售產(chǎn)品或服務(wù)。密集型分銷渠道能擴大產(chǎn)品的市場覆蓋面，網(wǎng)點的密度高，方便消費者購買?？煽诳蓸饭镜漠a(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到可口可樂的產(chǎn)品，這種十分密集的渠道策略，增強了可口可樂的競爭力，為可口可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋面。同時密集型分銷渠道存在缺點是容易導(dǎo)致市場混亂，渠道管理成本較高?？煽诳蓸贩咒N渠道設(shè)計（1）確定渠道的目標(biāo)：可口可樂公司的目標(biāo)市場是無差異市場，所以該公司的目標(biāo)消費者是所有人。渠道的目標(biāo)，也就是為了企業(yè)總的戰(zhàn)略所服務(wù)的，所以我們設(shè)計的渠道要符合可口可樂公司的市場劃分策略，及加大市場滲透能力，大面積地接觸顧客，使顧客能夠就近購買。（2）制定渠道方案：制定分銷渠道方案需要對影響渠道選擇的一些因素進行分析:1、產(chǎn)品的特性：可口可樂公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，單價低；消費效用價值高屬于消費者頻繁購買品；自然生命周期長；體積小體重輕；技術(shù)服務(wù)低；市場生命周期長。2、市場因素：由于可口可樂公司采取的是無差異市場劃分，所以其市場容量大但消費者每次購買數(shù)量少；市場區(qū)域范圍大顧客比較分散；市場規(guī)模大發(fā)展趨勢更大。3、 競爭者因素：目前能和可口可樂公司競爭的就是百事可樂。4、 生產(chǎn)者因素：生產(chǎn)者的實力和聲譽、生產(chǎn)者的經(jīng)營能力、生產(chǎn)者愿意提供服務(wù)的多少、生產(chǎn)者對渠道控制程度的要求。（3）選擇渠道方案：公司應(yīng)該充分利用各級中間商，采取長而寬的分銷渠道，最大的進行市場滲透。由于公司擁有強大的實力，所以為了獲得更多的市場份額抵制競爭對手的爭奪，公司應(yīng)該利用獎勵中間商的方法鞏固其現(xiàn)有的分銷渠道，然后適時地建立自己的渠道，開辟新的渠道，緊緊的抓住原有市場份額，不斷搶占貨得新的市場，才能打敗競爭對手，立不敗之地。選擇方案適用一下標(biāo)準(zhǔn)：1、經(jīng)濟性標(biāo)準(zhǔn)：找到最大效益點。2、控制性標(biāo)準(zhǔn)：廠商對分銷商能否進行有效控制。3、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)：通路選擇適應(yīng)變化和環(huán)境。（4）評估渠道方案：1、顧客滿意評價：有形資產(chǎn)、可信賴感、十分負(fù)責(zé)、保障安全、感情交流。2、運行狀態(tài)評價：暢通性、覆蓋率和流通力。3、財務(wù)績效評價：銷售分析、占有率分析、費用分析、盈利分析、資產(chǎn)管理效率分析。4、渠道價值評價：收益現(xiàn)值法和重置成本法。分銷渠道的具體設(shè)計具體來說，可口可樂公司采用了以下22種渠道，將可口可樂產(chǎn)品分銷到每一個角落。1.傳統(tǒng)食品零售渠道。食品店、食品商嘗副食品商嘗菜市場等。 2.超級市場渠道。包括獨立超級市嘗連鎖超級市嘗酒店和商場內(nèi)的超級市嘗批發(fā)式超級市嘗自選商嘗倉儲式超級市場等。3.平價商場渠道。經(jīng)營方式與超級市場基本相同，但區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大，而毛利更低。平價商場通過大客流量、高銷售額來獲得利潤，因此在飲料經(jīng)營中往往采用鼓勵整箱購買、價格更低的策略。4.食雜店渠道。通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，利用民居或臨時性建筑和售貨亭來經(jīng)營食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必需品，如便利店、便民店、煙雜店、夫妻店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營業(yè)時間較長。5.百貨商店渠道。即以經(jīng)營多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有品超市、食品柜臺外，多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或食柜臺。6.購物及服務(wù)渠道，即以經(jīng)營非飲料類商品為主的各類專業(yè)店及服務(wù)行業(yè)，經(jīng)常順帶經(jīng)營飲料。 7.餐館酒樓渠道，即各種檔次的飯店、餐館、酒樓，包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等。8.快餐渠道?？觳偷晖鶅r格較低、客流量大，用餐時間較短，銷量較大。9.街道攤販渠道。即沒有固定房屋、在街道邊臨時占地設(shè)攤、設(shè)備相對簡陋、出售食品和煙酒的攤點，主要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù)，以即飲為主要消費方式。 10.工礦企事業(yè)渠道。即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。 11.辦公機構(gòu)渠道。即由各企業(yè)辦事處、團體、機關(guān)等辦公機構(gòu)公款購買，用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職工。 12.部隊軍營渠道。即由軍隊后勤部供應(yīng)，以解決官兵日常生活、訓(xùn)練及軍隊請客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，一般還附設(shè)小賣部，經(jīng)營食品、飲料、日常生活用品等，主要向部隊官兵及其家屬銷售。13.大專院校渠道。即大專院校等住宿制教育場所內(nèi)的小賣部、食堂、咖啡冷飲店，主要面向在校學(xué)生和教師提供學(xué)習(xí)、生活等方面的飲料和食品服務(wù)。14.中小學(xué)校渠道。指設(shè)立在小學(xué)、中學(xué)、職業(yè)高中以及私立中、小學(xué)校等非住宿制學(xué)校內(nèi)的小賣部，主要向在校學(xué)生提供課余時的飲料和食品服務(wù)(有些學(xué)校提供課余時的飲料和食品服務(wù)；有些學(xué)校提供學(xué)生上午加餐、午餐服務(wù)，同時提供飲料)。15.在職教育渠道。即設(shè)立在各黨校、職工教育學(xué)校、專業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校等在職人員再教育機構(gòu)的小賣部，主要向在校學(xué)習(xí)的人員提供飲料和食品服務(wù)。16.運動健身渠道。即設(shè)立在運動健身場所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺，主要向健身人員提供產(chǎn)品和服務(wù)；或指設(shè)立在競賽場館中的食品飲料柜臺，主要向觀眾提供產(chǎn)品和服務(wù)。17.娛樂場所渠道。指設(shè)立在娛樂場所內(nèi)（如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場等）的食品飲料柜臺，主要向娛樂人士提供飲料服務(wù)。18.交通窗口渠道。即機嘗火車站、碼頭、汽車站等場所的小賣部以及火車、飛機、輪船上提供飲料服務(wù)的場所。19.賓館飯店渠道。集住宿、餐飲、娛樂為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場所的酒吧或小賣部。20.旅游景點渠道。即設(shè)立在旅游景點（如公園、自然景觀、人文景觀、城市景觀、歷史景觀及各種文化場館等）、向旅游和參觀者提供服務(wù)的食品飲料售賣點。一般場所固定，采用柜臺式交易，銷售較大，價格偏高。21.第三方消費渠道。即批發(fā)商、批發(fā)市嘗批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。該渠道不面向消費者，只是商品流通的中間環(huán)節(jié)。22其他渠道。指各種商品展銷會、食品博覽會、集貿(mào)市嘗廟會、各種促銷活動等其他銷售飲料的形式和場所。分銷渠道管理（一）分銷渠道成員管理（1）可口可樂的渠道成員的選擇：1、制造商：制造商自己生產(chǎn)，尋找合作伙伴實行就地聯(lián)營生產(chǎn)。2、批發(fā)商：大型的綜合批發(fā)市場，如在貴陽可以選擇三橋，浙江商城等批發(fā)市場；或在每個地方直接設(shè)立公司的經(jīng)銷商子公司。3、零售商選擇：傳統(tǒng)食品零售渠道， 如食品店、食品商場、副食品商場、菜市場等；超級市場；娛樂場所，如旅游景點，健身場所等；街道擺攤，如小櫥窗商店等。4、代理商：制造代理商、銷售代理商、采購代理商、傭金代理商、進口和出口代理商、信托代理商（2）可口可樂分銷渠道成員的培訓(xùn)可口可樂公司的用人策略，最為獨特的一點就是“本土化”。其精髓就是：在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。1、基礎(chǔ)培訓(xùn)方面，包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等。2、可口可樂公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。3、在管理技能培訓(xùn)方面，主要是對專業(yè)人員進行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識更新型培訓(xùn)，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠(yuǎn)是時代的領(lǐng)跑者（3）分銷渠道成員的激勵主要采取一般企業(yè)的激勵模式：利益激勵、發(fā)展激勵、關(guān)系激勵、渠道支持、用內(nèi)部營銷和企業(yè)文化推廣激勵渠道成員。如經(jīng)常為員工提供各類獎勵，包括禮品卡、印有公司標(biāo)志的物品、運動會門票等。（二）分銷渠道物流管理可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團，太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產(chǎn)的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。在可口可樂建立銷售運作模式的前提條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應(yīng)能力。（三）分銷渠道預(yù)售制管理：制定有序管理到從而管理有效。(1)有序地開發(fā)客戶：由業(yè)務(wù)代表定期、按區(qū)域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經(jīng)銷商客戶），先訂貨后送貨。(2)有序地建立銷售渠道：分區(qū)劃定線路，劃分銷售區(qū)域。(3)有序地管理業(yè)務(wù)代表：一個銷售區(qū)域一位區(qū)域經(jīng)理或主任，每一條銷售線路一位業(yè)務(wù)代表和一位駕駛員。 (4)有序地管理市常:1、差異性管理：由于分銷售區(qū)域、銷售線路會碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷量與努力程度不一致、苦樂不均這個問題?？煽诳蓸凡捎孟旅鎺讉€辦法來解決: 一是線路范圍大小調(diào)節(jié)。市中心一類商業(yè)區(qū)銷量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類商業(yè)區(qū)的線路范圍就大些。 二是銷量指標(biāo)調(diào)節(jié)。每條銷售線路的銷量指標(biāo)不搞一刀切，采用系數(shù)，銷售線路之間銷量指標(biāo)最高的與最低的相差一倍。 三是按完成率考核，不按絕對數(shù)考核，銷量第一的并不是完成率第一的。 四是獎金考核按完成率計算，而且完成率最高只占獎金的6O，獎金的其余40是生動化、客戶關(guān)系、建議等軟性指標(biāo)。 2、區(qū)別對待跨區(qū)域銷售問題：對客戶總部在某個區(qū)域、某條銷售線路，分店在另一個銷售區(qū)域、另一個銷售線